从企业管理角度看，华为成功的原因是什么 华为的管理为什么能成功
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。
许多人都在学习华为，华为公司及其创始人任正非管理思想的书十分畅销，笔者见到不少企业界的朋友，包括老板和高层管理，都在认真阅读、撰写心得或组织讨论。更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝圣”，现场体验华为的氛围和气质，思考、探究华为成长的奥秘。但是一些企业学不会甚至不愿学的恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。如果把眼光拉长，我们会发现：国内许多企业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。我总结一些关于华为管理的法则。
一、惠及广大员工的利益分享机制。大家都知道华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体(事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的)。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。
华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。华为的利益机制是部分民营企业难以企及的，一方面许多企业创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和境界；另一方面，客观地说，许多企业领导人缺少基于能力、人格魅力的权威，只能以产权控制为依托保持在组织中的领导和权威地位。
二、坚定的战略导向。无论是业务领域的选择和转换，还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大，以及竞争能力的积累和提升等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识—它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。
三、大规模企业的内部“组织化”。国外及国内均有管理学家认为，由于中国人的“国民性”和文化传统—“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”，只能分化为权责边界清晰的小型主体，它们以结果为导向独立运作。这种体制，虽有灵活、敏捷、快变的优点，但非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效能，有可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。华为不迁就所谓的文化宿命，坚决倡导内部的合作，坚持客户导向的流程化管理，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，编织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。这种结构将事业分工和专业职能分工有机结合起来，兼顾平台能力打造和市场快速反应，充分体现组织的作用和力量。华为汇集了大量的高素质人才，但并没有出现各自为战的个人主义，而是彰显出以对人格尊重为前提的团队精神。“组织化”的难点在于合作文化、流程文化的塑造和延续，也在于流程建设的决心。
四、知识型员工的管理。华为的主体是来源于一流大学的知识型员工。对这类员工的管理，长期以来是我国企业的管理难题。他们思想活跃、个性鲜明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀参与，有强烈实现自我价值的愿望。关键在于既要充分保证和发挥其自主性、创造性，又要使其认同组织、融入团队、乐于合作。不能使人才成为“原子化”的个体，更不能使人才成为奴才。华为将他山之石和自身实际结合起来，经过长期积累，形成了知识型员工管理的结构化体系：以能力为核心，以任职资格为基础，招录、培养、使用等多个模块相互衔接；以体现公正原则的价值评价为中心，考核激励、职业发展等多个环节联为一体，同时注重企业文化和组织氛围管理，营造员工满意度高的文化环境。从华为的经验看，知识型员工管理的关键在于：是否真正重视人力资本，是否真正尊重和理解知识型员工，是否坚守客观、公正的组织规则，是否愿意投入资源长期进行体系建设，是否具备对知识分子的领导力，以及与其沟通的能力等等。
有的人也许会说，学不会的地方大部分具有华为的特殊性。这种说法固然有一定道理，但一些企业学不会甚至不愿学的，恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。规律和原理，具有普遍的适用性和可复制性。有的企业长期沉溺于自身特殊的经验之中，总是幻想通过超越客观规律的方式赢得竞争，投机、走捷径的心理难改。其实，学习规律和原理，需要有谦虚、冷静的心态，需要有求真务实、客观理性的科学精神，需要有走出个人迷思的清醒态度，需要有平等、公开讨论的胸怀，需要有循序渐进、跬步千里的韧劲和耐力—在喧嚣、浮躁、投机以及迷信未曾绝迹的环境中，这些职业素质难道不稀缺吗?
最简单的俩字回答：信仰
从企业管理的角度看，华为成功的原因是什么~
管理层次分明，内耗小；企业成员工作效率高，技术高。
没有彻底删除
下个安卓优化大师深度清理下 以及系统深度优化下 可以看到没删除完全的文件~~
另外 管理器显示的50% 说明在内存中进行工作的程序占用50%。
我的t8300也就保持在43%---60%之间。
平时稍微慢了，我就用优化大师优化一下 立刻就回到45%了~~
最后 楼上的那位 你可知道什么是root？不知道就不要妖言惑众好不好~~
华为成功的管理方法
答：部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成 为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思 考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。我们说，管理.有四化:标准化、规范化、流程化和信息化。流程化...
华为成功的四大秘密
答：华为的成功，一直是媒体津津乐道的话题，无论是专家教授还是媒体人士，大家或整体或局部，或战略或战术，或管理或文化，从不同的的角度，来诠释华为成功的秘密。 其一：“力出一孔”与“利出一孔”的分配原则 华为刚创立的时候，只有两万的资金，三五条枪，加上租赁的几间房子，就这样开始了...
华为的知识管理为什么会成功
答：他们拿了 咨询报告向公司高层汇报，因为牵涉到很多的IT，于是就成立了公司级的知识管理项目群。这种企业的强烈需求和员工的自发参与，不是每一个企业能够做到的。第二点呢，在于高层的重视，这一点从任总在华为年会上的多次报告就能看出来。高层重视，员工积极参与，是华为知识管理成功最重要的方面。
华为式创新为何能成功?
答：创新是一个过程,企业的发展过程是不断创新的过程。从根本上讲,不断创新发展战略是实现企业快速、稳定、健康地发展的保证,企业的管理者在重视技术、营销、管理、融资等方面创新的同时,应更加重视企业发展中的创新战略。 华为是一家创新型的企业吗?某通信制造商的高管曾经总结:过去20多年全球通信行业的最大事件是华为...
华为为什么能够取得成功?
答：博鳌亚洲论坛是我很关注的一个地方，这里到处是经济人才和企业人才的集中地，就在今天的2017年年会【供给侧的风景】分会场，爆发了一场关于中国经济学和华为公司为何能成功的争论。我看到几位经济专家，在争论这个问题，其实华为的成功是综合性的原因，并不是一点可以概括。华为手机逐渐被我熟悉和接受，是...
华为任正非说华为成功主要是聚集了全世界优秀人才,为什么华为能吸引人 ...
答：华为一直是中国民营企业学习的标杆，很多人都在探寻、学习华为的成功之道。其实，华为的成功是人的成功，所有的成绩来自人才战略的成功。任正非今日的辉煌，来自一个突破，那就是对人性的洞悉。对于一个管理者而言，对人性的洞悉程度有多深，管理水平就有多高。华为一直是中国民营企业学习的标杆，很多人都...
华为的成功怎么解释公司的力量?
答：2.华为做大做强是通过公司的力量推动的，公司制的基础是华为做大做强的根本。3.公司缔造国家经济优势的力量。公司的发展总体构造了国家经济的发展。华为不仅增加了我国的GDP，也让世人因为5G高看中国人一眼。4.公司制定规则和标准的力量，不同的行业有不同的标准，但大多数行业标准都出自公司之手。
华为为什么成功
答：解析华为成功的秘诀 华为的快速成长,有其偶然性,也有其必然性。偶然性在于,它可以集各种武器于一身。必然性在于,拥有了这些武器,华为自然能够披荆斩棘,成为中国民营企业的佼佼者。 据2007年7月9日消息,华为无线产品总裁余承东近日在接受路透社采访时表示,华为力争在1～2年内拿下全球GSM网络设备市场30%的份额。 目前...
华为成功秘密真的是企业文化么
答：他驾驭华为19年,时而衔枚疾进,时而蓄势待发,国内独步江湖,国外与“狼”共舞。华为成功很大程度在于任正非对中国社会特殊时期的领悟力、人际关系、眼光和某些个性特质。 任正非很多名篇佳作诸如《华为的冬天》被许多企业(尤其IT界)作为企业管理的范本。任正非励精图治十多年,把华为建成中国IT界的标杆企业,与国际著名企业...
华为为什么成功
答：中国人能吃苦和拼搏，而且头脑聪明，但这些优点并不能组合成一个具有战斗力的集体，也就是说，在集体主义的中国恰恰缺乏集体合作与协同的精神。任正非的成功经验就是，学习西方的管理以及工业体制，调动团体的积极性与力量，才成就了今天的华为。而这种能力是中国企业所普遍缺乏的。这种结合中西方优势的做法...
