绩效管理的方法有哪些？ 绩效管理的方法有哪些？

一、管理类方法：\x0d\x0a 1.平衡计分卡\x0d\x0a 1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿合著的《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。这是有关平衡计分片的第一篇文章。文章提出，不能只从财务指标来评价一家企业的业绩，而应从财务、客户、内部业务流程以及学习与发展四个维度来评价企业业绩。\x0d\x0a 平衡计分卡最初作为一种综合的战略绩效管理及评价工具，在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。被哈佛工商杂志誉为75种出色的工商管理点子之一，是衡量企业综合经营能力的一种工具。它主要从以下四个重要方面来衡量企业：\x0d\x0a 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。\x0d\x0a 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面、考验企业的表现。\x0d\x0a 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从上方着手，制定考评标准。\x0d\x0a 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。\x0d\x0a 平衡积分卡最大的特点就是平衡，它改变了以往只依靠财务指标来衡量一个企业的绩效的缺陷。\x0d\x0a 这种考核员工的方法需要企业有非常明确和具体的目标体系和四个方面的分解能力，同时，还需建立全面、庞大的数据库，为各项指标提供数据来源，就某一个企业来说，并非所有的岗位指标都能提炼或分解到这四个指标体系，因此这种方法的实施需要企业在进行业务流程设计时就按照平衡计分卡的思路来建立，这在实际运用中有一定的条件和要求。\x0d\x0a 2.关键绩效指标KPI\x0d\x0a 关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得高效益。通过KPI可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工为企业战略的实现共同努力。\x0d\x0a KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。\x0d\x0a 3.目标管理考评体系\x0d\x0a 目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效考核方法。具体的方法是，在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标，考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨，并根据目标完成程度进行考核打分。\x0d\x0a 目标管理法的优点是：能通过目标的制定有效指导与监控员工工作行为，同时加强员工自我管理意识从而提高工作绩效。以目标的达成情况作为打分标准，评估客观性较强。缺点是：订立目标的过程复杂，耗费时间，成本高。目标与打分标准因员工不同而不同，所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性，将其作为加薪、划定奖金的依据有困难。当所确定的目标不够明确、不具有可衡量性时，目标管理法往往要面临失效。同时目标管理法在推行过程中，往往倾向于只注重短期效益，而忽视了长期效益的实现，因此在现实中只用目标管理法来评价绩效管理是存在一定局限性和问题的。\x0d\x0a 4. 360度考评体系\x0d\x0a 该考评法是通过被考评人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考评人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。360度考评法分为跟被考评员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这4组，加上员工本人。也可用外请的顾问公司来分析考评结果，最后写出报告交给被考评人。考评的内容主要跟公司的价值观有关，考评分析表设计很详细，所有参与考评的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考评人的评价结果。被考评人如果发现在任一点上有的组合的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚布公地交换意见。360度考核见下图所示：\x0d\x0a 上级考评\x0d\x0a 同级考评 员工自我考评 客户考评\x0d\x0a 下级考评\x0d\x0a　 图360度考评\x0d\x0a （1） 上级考评\x0d\x0a 上级考评主要是员工的直接上级对员工进行考评，因为员工的直接上级是了解员工岗位职责、工作业绩、工作能力的人，可以通过多种机会评估员工工作能力和业绩。\x0d\x0a （2） 同级考评\x0d\x0a 同级往往对员工的工作状况非常熟悉，信息的来源也是很真实的，对于工作性质需要多个部门合作时，用同级考评可以获得更客观和准确的信息，但当同级之间因工作的性质存在竞争时，同级之间考评的公正性和有效性就会有所降低。\x0d\x0a （3） 下级考评\x0d\x0a 这种考评比较适用于管理者，即被考评人的直接下级或间接下级对其进行考评。考评的内容主要是管理者的责任心、管理作风、对下级的指导、培训、激励、沟通等。\x0d\x0a （4） 客户考评\x0d\x0a 如果员工的工作性质需要与较多的外部客户打交道，那从客户那里取得的考评信息往往会更有利于更全面的评价员工，因此，客户考评通常比较常用于服务、销售等需要直接与外部客户打交道的部门。考评通常采用调查问卷、客户访谈等形式进行。\x0d\x0a （5） 员工本人考评\x0d\x0a 员工本人考评也就是自评，用于评价自己的工作表现、工作业绩等，但在考评时，员工本人对考评内容、考评标准的理解可能会与上级的理解不一致，结论可能会优于上级的考评结果，这主要是员工本人归因时的偏差和更高的自我评价。\x0d\x0a 360度考评体系具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理力等特点，但它的评估过程复杂、统计工序繁多，在人员素质不高时，易造成人际关系紧张或可信度低等后果。\x0d\x0a 二、统计类相关方法：\x0d\x0a 1. 层次分析法\x0d\x0a 层次分析法(The Analytic Hierarchy Process简记AHP)是指将决策问题的有关元素分解成目标、准测、方案等层次，在此基础上进行定性分析和定量分析的一种决策方法。这一方法的特点，是在对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析之后，构架一个层次结构模型，然后利用较少的定量信息，把决策的思维过程数学化，从而为求解多目标、多准则和无结构特性的复杂决策问题，提高一种简便的决策方法。\x0d\x0a AHP解决问题的一般步骤为:\x0d\x0a （1）、构建层次结构模型\x0d\x0a 构造递阶层次结构，即对所研究的问题进行分类分析，构造一个各个因素之间相互连接的递阶层次结构模型.\x0d\x0a　　 （2）、建立判断矩阵\x0d\x0a　　 判断矩阵是指：在上面建立的递阶层次结构模型中，针对上一层来说，本层与之相连的有关元素之间的相对重要性的比较。\x0d\x0a　　 （3）、计算权重向量\x0d\x0a　　 计算单一准则下相对元素的重要性，即层次单排序，根据判断矩阵计算对于上层某元素而言，与之有联系的相对重要性次序的权重，也可以归结为计算该判断矩阵的特征根和特征向量。主要有三种方法：和法、根法和特征根法。\x0d\x0a　　 （4）、进行一致性检验\x0d\x0a 2. 主成分分析法\x0d\x0a 主成分分析方法就是把原来的多个指标（变量）经过正交变换，转化为少数几个相互独立的综合指标的一种多元统计分析方法。这使将原来的指标重新组合成一组彼此无关，即信息互不重叠的新的综合指标，来反映原来指标所携带的较高比例的信息量。所以，主成分分析就是利用降维的思想，把多指标转化成为少数几个综合指标的多元分析方法。这些所得到的综合指标都是原来变量的线性组合，综合指标不仅保留了原始变量的主要信息，彼此之间又不相关，同时又比原始变量具有某些更优越的性质，这使得我们研究复杂问题时能够抓住主要矛盾，实现对问题的科学分析和评价。因此，主成分分析在社会和经济统计研究中的应用十分广泛。

1. 总则
   1.1制定目的
   为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。
   1.2适用范围
   部门经理及以下在册人员。正副总监、正副总师（含总助）以上职务人员由总经理负责。试用期人员不参加考核。
   1.3权责单位
   （1）本办法制定、修改、废止的起草由人力资源部负责。
   （2）本办法制定、修改、废止由职工代表大会审议通过，总经理批准后执行。
   1.4管理单位
   人力资源部为本办法管理单位。
   1.5考核机构
   （1）公司考评委员会由公司领导组成。
   （2）部门考评小组由部门经理和主管以上人员组成。
   1.6考核权责
   （1）正副总监、正副总师（含总助）以上职务人员，由总经理直接或授权有关部门进行考核。
   （2）主管以上干部由直接主管负责初考，总监（或分管副总）负责复考，人力资源部备案。阶段考核和年终考核由考评委员会审核，总经理批准，人力资源部备案。
   （3）员工由直接主管负责初考，部门经理复考，再由总监审核，人力资源部备案。2.考核规定
   2.1考核区分
   考核分月度考核、阶段考核、年终考核三类。
   每阶段和年度考核结束后，公司将依考评结果组织召开例会或以简报的形式予以通报，总结上期工作，明确下期任务。
   2.2月度考核
   （1）考核统计周期为自然月度周期，月度考核于次月1日～2日进行。每月15日之前（含15日）试用期结束的员工参加月度考核。
   　（2）总监依据月度KPI指标完成情况对下属各部门进行考核。
   （3）月度考核主要依据工作能力及态度进行考核。绩效考核表于每月2日前送人力资源部备案。其中，对部门经理考核时KPI考核项目所得的分值等于部门考核的分值。
   （4）每月3日人力资源部将考核后确定的部门绩效薪资额度通知各部门，由总监、部门经理填报《员工月（阶段）考核薪资发放表》或《干部月（阶段）考核薪资发放表》，于5日前报人力资源部审核发放。
   2.3阶段考核
   （1）阶段考核统计周期：
   “五.一”为当年2月份～4月份；
   “十.一”为当年5月份～8月份；
   “春节”为当年9月份～次年1月份。
   （2）阶段考核定为“五.一”、“十.一”和春节前，时间另行通知。
   　（3）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
   2.4年终考核
   （1）每年初进行上一年度的考核。
   （2）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
   （3）进公司不满半年的人员不参加年终考核。
   2.5考核评分标准
   2.5.1考核评分标准如下：
   考评指标的评分为5分制，即满分为5分。5、4、3、2、1分别代表其区间得分标准。按照考核项目的实际值计算出应得分数（四舍五入，保留一位小数）。
   上区间标准值点—实际值
   应得分数=上区间标准值点对应分数—————————————————
   上区间标准值点—下区间标准值点
   例1：
   指标得分标准资料来源
   54321
   当月销售收入1500万元1300万元1100万元900万元700万元财务部
   销售部门当月销售收入1250万元，则其得分的计算方式为：
   1300—1250
   应得分数=4—————————=3.8
   1300—1100
   例2：
   指标得分标准资料来源
   54321
   人力资源规划规划超前，极好的辅助经营活动开展规划合理，完全满足经营活动要求规划基本合理，基本满足经营活动要求规划存在问题，不能满足经营活动要求规划发生偏差，妨碍经营活动开展人力资源部
   人力资源规划工作成果介于5分和4分之间，则该指标当期考评得分为4.1~4.9分（保留一位小数）。
   2.5.2出勤考核
   公司月份出勤情况依据（）所设条件予以考核和计算：
   （1）全月迟到四次以内，且无早退、旷工或其他事病假记录者，纪律性项可不扣分；
   （2）全月迟到两次以内，无早退、旷工记录，其请事病假记录仅一次，纪律性项可不扣分；
   （3）全月迟到两次以内，请事病假一次以内，自第三次迟到或第二次请事病假，按纪律性项扣三分之一分，至全额扣除为止；
   （4）全月凡有早退或旷工（全月迟到超过六次也以旷工论），纪律性项不予给分。
   2.6考核得分计算方法
   （1）月度考核得分即为当月考评分数。
   （2）阶段考核得分计算：
   阶段考核得分＝本考核阶段内各月度考核得分的平均分*系数
   　　　　　1　　　　阶段考核评分≥3.5；
   系数＝　　0.5　　　1<阶段考核评分<3.5；
   　　　　　0　　　　阶段考核评分≤1；或者出现月度考核得分≤1。
   例：“十.一”阶段考核得分计算：
   设其中5月、6月、7月、8月的月度考核得分的平均分为4分。
   如阶段考核评分为3.5分，则阶段考核得分为4分*1＝4分；
   如阶段考核评分为2分，则阶段考核得分为4分*0.5＝2分；
   如阶段考核评分为1分，则阶段考核得分为4分*0＝0分；
   （3）年终考核得分计算
   年终考核得分＝本年度内各月度及阶段考核得分的平均分*系数
   　　　　　1　　年终考核评分≥3.5；
   系数＝　　0.5　1<年终考核评分<3.5；
   　　　　　0　　年终考核评分≤1；或者出现月度或阶段考核得分≤1。
   2.7考核列等
   （1）考核得分4.5～5.0分（含4.5分）为A等
   （2）考核得分3.5～4.4分（含3.5分）为B等
   （3）考核得分2.5～3.4分（含2.5分）为C等
   （4）考核得分1.1～2.4分（含1.1分）为D等
   （5）考核得分0～1.0分为E等
   2.8年终考核列等限制及调薪方式
   　（1）员工考核列等比例及调薪方式原则上为：
   A等10％，升3级；
   B等25％，升2级；
   C等40％，升1级；
   D等20％，不升级；
   E等5％，降一级并调整岗位或解除劳动合同。
   （2）经理（含经理）以下干部考核列等比例及调薪方式原则上为：：
   A等3％，升2级；
   B等7％，升1级。
   （3）经理以上人员由办公会议讨论，总经理提议，董事长审批。

2. 员工绩效考核
   绩效考核评估表 
   员工姓名 所在岗位 
   所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 
   评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 
   评估项目 标准与要求 评分 权重 
   自我 
   评分 直属评分 经理评分 总经理 
   评分 本栏 平均分 
   

3. 工作业绩 
   1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 
   2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 
   3．相关技术/品质的控制或改良 
   4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 
   5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 
   

4. 工作技能 
   1．业务知识技能、管理决策的能力 2 
   2．组织与领导的能力 
   3．沟通与协调的能力 
   4．开拓与创新的能力 
   5．执行与贯彻的能力 
   

5. 工作素质 
   1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 
   2．工作努力，份内工作非常完善 
   3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 
   4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 
   5．工作的责任感与对公司的奉献精神 
   

6. 工作态度 
   1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 
   2．团结协作，团队意识 
   3．守时守规，务实、主动、积极 
   4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 
   5．工作精神面貌：是否乐观、进取 
   考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 
   评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 
   

7. 出勤及奖惩 
   （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 
   Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 
   Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 
   总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 
   级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； 
   B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； 
   C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； 
   D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

绩效管理方法有哪些？其优缺点是什么？~

　　绩效考核的优点是.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
　　绩效考核的缺点是
　　1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。

　　2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。

　　3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。

　　员工绩效考核
　　绩效考核评估表
　　员工姓名 所在岗位
　　所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
　　评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
　　评估项目 标准与要求 评分 权重
　　自我
　　评分 直属评分 经理评分 总经理
　　评分 本栏 平均分
　　工作业绩
　　1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
　　2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
　　3．相关技术/品质的控制或改良
　　4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
　　5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
　　工作技能
　　1．业务知识技能、管理决策的能力 2
　　2．组织与领导的能力
　　3．沟通与协调的能力
　　4．开拓与创新的能力
　　5．执行与贯彻的能力
　　工作素质
　　1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
　　2．工作努力，份内工作非常完善
　　3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
　　4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
　　5．工作的责任感与对公司的奉献精神
　　工作态度
　　1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
　　2．团结协作，团队意识
　　3．守时守规，务实、主动、积极
　　4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
　　5．工作精神面貌：是否乐观、进取
　　考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
　　评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
　　出勤及奖惩
　　（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
　　Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
　　Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
　　总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
　　级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
　　B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
　　C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
　　D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

绩效管理的方法有哪些?
答：一、管理类方法:\x0d\x0a 1.平衡计分卡\x0d\x0a 1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上,发表了罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿合著的《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。这是有关平衡计分片的第一篇文章。文章提出,不能只从财务指标来评价一家企业的业绩,而应从财务、客户、内部业务流程以及学习与...

绩效管理的方法有哪些?
答：目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效考核方法。具体的方法是,在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标,考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨,并根据目标完成程度进行考核打分。 目标管理法的优点是:能通过目标的制定有效指导与监控员工工作行为,同时加强员工自我管理意识从而提高工作...

绩效管理领域应用的工具方法包括
答：绩效管理领域应用的管理会计工具方法一般包括关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡和绩效棱柱模型等。1、关键业绩考核 关键业绩指标考核不仅能实现绩效管理的战略导向，更能使绩效考核更有效度，是企业卓越绩效管理的基础，因此在企业管理实践中得到了广泛应用。在互联网企业广泛应用的绩效管理工具OKR，也...

效率管理的三大方法
答：效率的提升有具体三个方法来帮助我们：第一，自我协定 自我协定， 就是自己和自己的约定， 我们要时刻提醒自己不能模糊事情的性质， 一天的任务清单里， 只有“要做” 和" 不要做“。而不是应该不应该， 这些判断虽然是一瞬间， 但是却决定了我们是否拖延。第二， 压缩时间 关于效率的提升， 最理想...

提高效率的管理方法有哪些
答：企业通过分层管理，把管理融入日常工作之中，对企业实施全方位管理。有效的管理，能达到一呼百应、令行禁止的效果，使企业成为一个坚强有力的整体。管理要不断创新才更有效。根据企业发展特点，不断寻求适合企业的管理方式，把管理细化，通过有效的管理集中全体员工的聪明才智，调动一切可以调动的积极因素...

高效绩效考核管理办法有哪些?
答：常用的高效绩效考核管理办法有：目标管理法、相对比较法、绝对评价法及描述法。1、目标管理法 目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效...

绩效管理的方法有哪些
答：绩效管理的方法：KIP、OKR、BSC、360等。勤科绩效支持对员工及部门的全方位考核，对考核的结果自动计算并存档，提供给其他模块使用。 员工和部门的考核，支持多种绩效评估的理论和方法，KPI、MBO、OKR、BSC、360等多种考核方式。并为员工薪资福利、培训、晋升决策提供科学依据。系统可提供对于绩效管理全过...

绩效管理的方法有哪些
答：绩效考核是企业用来管理和考察各个员工工作情况的重要手段，选择合适的绩效考核方法也是非常的重要的，先来看看绩效考核常用的五种方法吧，如有帮助，望采纳~一、KPI绩效考核法 KPI 绩效考核也称为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一...

提高管理效率的六种方法
答：那么，防止手机干扰有哪些办法呢?一是分析你手机的使用时间分布，确定采取什么办法减少那些根本没有必要的时间消耗；二是减少一些非紧急消息提醒；三是先用诚恳的语气接听电话，避免闲谈；四是让别人知道你的工作时间安排。授权借时法 要懂得授权 借时 ，授权借时是指管理者根据职能，授予下属一定的权力...

现代管理方法有哪些
答：问题二:常用的现代化管理方法有哪些 有效管理的十九个模块 1、优秀的企业文化。 2、优秀的管理团队。3、科学的战略决策。4、完善的企业制度。5、合理的薪酬制度。6、有效的激励机制。7、有效的沟通机制。8、和谐的组织气氛。9、详细的工作计划。10、精益管理或精细管理。11、健全的培训体制。12、5S管理。13、...