车间管理怎么做？ 怎样做好车间管理
一、早会管理
1．员工每天上班必须提前10分钟到达车间开早会，不得迟到、早退。
2．员工在开早会时须站立端正，认真听主管或线长的讲话，不得做一些与早会无关的事项。
3．各条线的副线长/线长每天上班必须提前15分钟到达车间组织员工准时开早会.
4.各条线的线长/副线长在开早会时必须及时向员工传达前一天的工作情况以及当天的生产计划。
二、请假管理
1．如特殊事情必须亲自处理,应在2小时前用书面的形式请假,经主管与相关领导签字后,才属请假生效,不可代请假或事后请假(如生病无法亲自请假,事后必须交医生证明方可),否则按旷工处理。 2．杜绝非上班时间私下请假或批假。 3．员工每月请假不得超过两次，每天请假不得超过两人。 4．员工请假核准权限：（同厂规一致）
三、6S管理
1.员工要保持岗位的清洁干净，物品要按规定位置放置整齐，不得到处乱放,要保持作业区的整齐干净。
2.每天下班后打扫卫生，周末须进行大扫除（车间内的门、窗户、生产线、设备保养、风扇、等都须清洁）。 3.卫生工具用完后须清洗干净放在指定的区域，工具由专组专人保管，不得乱丢，倒置、甚至损坏。
4.不得随便在作业区内乱丢垃圾（垃圾必须分类处理）、胡乱涂划。
四、车间生产秩序管理管理
1.车间员工应遵守公司制定的各项规章管理，服从领导，听从指挥。
2.员工上班应着装整洁，必须正确佩戴厂牌,穿工作服上班。不得携带任何私人物品，如手机.MP3.食品等（如有带手机,上班期间手机尽量关机或设为振动）。
3.员工在作业过程中工作位置和活动范围，未经负责人同意，严禁私自串岗、睡岗和脱岗（注：脱岗指脱离工
作岗位或办私事；窜岗指上班时间窜至其它
车间或他人岗位做与工作无关的事）；同时必须保持一定的距离, 禁止在作业过程中聊天、嬉戏打闹、吵嘴打架、大声喧哗。
4.作业时须按要求穿戴防护用品,同时必须自觉做好自检与互检工作,如发现问题并及时向线长/主管反应,不可擅自使用不良材料以及让不合格品流入下道工序,必须严格按照品质要求作业。
5.每道工序必须接受车间品管检查、监督，不得蒙混过关，虚报数量，并配合
品检工作，不得顶撞、辱骂。
6.上班时,物料员须及时把物料备到生产线,并严格按照规定的运作流程操作,不得影响工作的顺利进行。
7.所有员工必须按照操作规程（作业指导书，检验规范等）操作，如有违规者，视情节轻重予以处罚。
8.员工之间须互相监督，对包庇、隐瞒行为不良者一经查处严厉处罚。
9.员工必须服从线长/主管的工作安排，作好本岗位工作，坚决反对故意刁难、疏忽或拒绝上级命令及工作分配；或工作消极、不认真、工作态度恶劣，影响他人工作情绪，以及消极怠工影响进度。
10.员工每日上岗前必须将设备及工作岗位擦拭、清扫干净，保证工作环境的卫生整洁，工作台面不得杂乱无章。
11.工作时间需要离岗，必须经线长/主管同意可离开，限时十分钟内。
12.员工有责任维护工作之环境卫生，严禁随地吐痰，乱扔垃圾。在生产过程中要注意节约，掉在地上的小件必须捡起；不得随意乱扔及损坏物料、工具设备等，违者按原价赔偿。
13.上班注意节约用电，停工休息随时关灯。
14.下班前必需整理好自己岗位的产品物料和工作台面。
15.任何会议和培训等等，不得出现迟到、早退和旷会。
16.管理好各种工具、模具、夹具，用完之后必须交仓或放入工具箱。
17.本车间鼓励员工提倡好的建议，一经采用根据实用价值予发奖励。
五、奖励与处罚
1.奖励 生产部将对本部门的安全生产工作每月总结一次，总结的基础上，由生产部负责人根据员工和班组平时的绩效考核，评选出生产部门的“明星员工”等，并给与物质和精神上的奖励
2.处罚：对于不遵守上述规定的员工，给与警告处分，并处于5-20元的罚款，情节严重的员工给与50元以上的罚款。
3.对于屡教不改的员工给与开除的处分。
企业家们常常会困惑：如何才能做好管理，调动车间职工的积极性，让职工都有自我管理的动力，保证安全，提升效率呢？本文建议从以下三点考虑：
1、多“理”少“管”
所谓管理，不是批评，指责，命令和控制。它包含两方面的内容，既“管”和“理”。
“管”，就是管理。我们知道人性的弱点就是不愿意被人管，不希望被人约束。有的管理者管理时喜欢摆架子，耍威风，盛气凌人，导致被管理者怨声载道，甚至不服从管理，这是最差的管理。所以，有效的管理，一定的符合人性，顺性而为，才能把事情理顺、理清。
“理”，就是讲道理。现在的年轻人都有逆反心理，越是管他，越不想干活，更别说把活干好了，所以，想叫他干活，干好活，得先“理”好他们的心情。讲道理，让职工发自内心的领会并认可主管的所作所为；走近职工，关心职工，让他们感觉到企业的温暖。
2、多“奖”少“罚”
人们永远渴望奖励，好的奖励会激发职工内在的潜能，发挥出不可估量的作用，相反，经常惩罚一个人，肯定会降低他的工作积极性，工作中的消极懈怠的思想也定会造成安全问题的发生。所以，制度允许下的奖励是一种非常有效的提高职工主观能能动性的好方法。
建立一种激励机制，互相促进，保证安全，实现效率，这才是以人为本的内涵，也是最佳的一种管理方法。
3、多“问”少“查”
作为管理者，重要的是对职工的信任。把检查的精力放到班后的询问上，要抓住重点，多问少查，把查的任务下放班组，对于出现的问题，班组班后自行分析。实践证明，“以多控一，全力整治”的互控措施能有效控制问题发生，同时减轻了责任者的精神压力，有助于形成班组良好的团队意识，增强班组的凝聚力，保证人身作业安全！
生产车间应该如何管理?~
首先，应该要知道我是谁？
我是生产现场的组织者、指挥者、领导者，而不是生产现场的工人。
组织者，我有组织力吗？生产过程要求有条不絮，6S现场要求整理、整顿、清洁、清理、安全、素养，你做得到吗？大家看现场，我们自己也看现场。现场的现物、现情、现状，乱不乱？人、机、料三者是否科学有效运行？若乱，说明我们的组织力不胜任。
指挥者，指挥要有方。指挥若无方，会瞎指挥：用人不当，方法不当。天天发脾气，总觉得属下员工的能力不行，而不是自己不行。我们可以这样反思：属下员工听我的吗？为什么会听我的？听我的工作业绩或效果怎样？不听我的，他们自己操作结果又是怎样？说指挥有方，不是简单地说，让属下员工听你的，而是集体智慧的结合。如你的命令是正确的属下员工能够立即说：我马上就办。若你的命令不是完全正确的，你的属下员工能够立即提出他自己的修正意见或办法，而你也能够立即做出反映：好，就照你刚才所说的去做吧。这样的指挥才是有方的指挥，而不是官僚主义的瞎指挥。官僚主义瞎指挥者，常常喜欢事事亲躬，结果谁都累。
领导者，我的行为与思想在影响我的员工形成强大的团队力量吗？这是生产部门员工稳定发展的最主要因素。一些员工离职或跳槽，常常不是因为待遇问题，而是他的组织第一环境问题，他的上司是武大郎。我们的生产主管有责任，让员工在与我们共同创造企业组织价值的时候，自我也得到成长与增值。若员工在我们的“领导”下天天像机器人一样的工作：上班下班，工作工作。而不知道工作的意义与价值，更不知道自己以后的路怎么走，那么我们生产主管就不算合格的主管了。说“领导”这个词，名词性“领导”说的是你的思想对员工的影响力；动词性“领导”说的是你的行为对员工的影响力。人的影响力有正向的、负向的。物以类聚，你的周边都是什么样的员工，都是你的思想与行为所产生的。团队有没有凝聚力，就看你的领导；你能领导什么人，什么人你能够领导得了？有的人，你是根本无法领导的，因为他们不认可你的价值观或行为，这你就要好好地想想。——这么优秀的人才，我为什么管不住？
其次，我们要明白生产环节是企业组织供应链的问题沉淀区。生产任务管理三要素：时间、数量、质量，不是简单地靠我们生产部门来完成。供应商来料不良或来货不及时，我们的生产计划要调整，怎么办？通过加班来解决吗？加班费谁出？工人愿意吗？工人体能受得了吗？都是具体与现实的问题。再说，技术设计不成熟，上级决策匆匆列计划生产，生产到半途又来个停产调整或返工；你想搞精益管理，又想搞西格玛，结果事与愿违。产品经品保部门检验合格了，说不定客户又不认可，可能又有人会说，是生产不行。这些事的发生，若说生产部门没责任是说不过去的，而谁又是主要责任人，可能会争来争去，让你受气与产生情绪。——只会忍，不行；产生情绪也不对；埋怨更不对。要想成为合格的生产主管，不能在问题中过日子。应该要善于分析问题与解决问题或提出解决问题的办法，哪怕是你所提出的办法其他部门主管不支持与认可，你必须要提出来。不提出来是你的错。这样，你就必须要具备下面基本的工作能力：
一是精通生产流程，不仅仅是产品结构、材料特性，基本设计原理，还要知道：我们生产的是客户，而不是简单的产品。若没有这个理念，问题会天天跟你走，这是最大的根源所在。许多生产经理人，常常只为了完成生产任务，而缺乏这个理念，看报表：数量、时间、品质完成了。可是，问题还是存在。要知道：流程不是简单的物流，还包括信息流、资金流、价值流、情感流、责任流。你辛辛苦苦地生产，最后结果是客户不满意，这说明你的工作流程有问题。写出来的管理文件：各工作流程与工作法，正如地图一样，只是告诉你工作的方向与基本步骤，书面的工作流程是没有情感的，需要我们在工作中付出：情感与责任。说精通流程就需要精通流程中所有的责任者的责任与情感。这不是简单的书面工作的事情，而需要我们在实践中不断地学习与研究心理学、行为学，并且不断地运用。
二是一定要坚持责任转移与确认原则，并在此基础上与其他责任部门进行工作沟通，而不是扯皮。这是非常重要的能力，若一让步，问题沉淀到生产部门，你有能力解决要解决，没有能力解决，也要解决。若其他部门主管看你的人缘支持你，算你幸运，若不看你的人缘不支持你，你肯定是又气又累。与设计、品保、采购、业务各部门的沟通，比管理属下员工累很多，其原因就在于，管理员工，有权力，而与同级部门主管沟通，要按工作流程与责任转移确认原则。权力在沟通中不会有作用，而要看运气：若老板看重你，可能其他部门的主管会有支持力度，若老板不一定看得上你，说技术部门重要，或业务部门重要，那么，不管谁的问题沉淀到生产部门，生产部门主管只有靠自己与属下员工了。坚持责任转移与确认原则，在具体的管理实践中就是坚持“三不原则”——不接受不良品，不生产不良品，不流送不良品。要注意这个“品”不是简单的材料与在制品或产成品，还包括设计图纸、《生产指令单》等。如果你技术图纸看不懂，你不胜任，图上错了，你去安排生产肯定是错的。如果你没有认真地审核《物料单》，上面错了，你也会错。认真审核是责任与能力的双重体现。我常说：能力加权力在岗位上运行体现责任与水平就在这里。当然，如果你是滥竽充数者，基本的看图能力或看报表能力都不行，多强的责任都是无法得到支持的。再说与同级主管的沟通，至于沟通能力高低是另外一回事，沟通的前提第一条件可别忘记了：作为生产主管，你可以对你的供应商，包括采购、协作厂、技术设计部门等，提出你科学与合理的要求，要求提在前，并且要争取得到你的供应商的事先认可，若你不懂得提要求，那又是你的错了。要善于向你的所有供应商提要求。——万万不可客气与迁就，当然在共同解决问题的时候要学会宽容。——这里面“科学与合理的要求”又是不简单的能力要求，如何按客户的要求或产品技术标准、检验标准提要求，就看你的业务水平了。另外，反过来，你也要对你的客户，包括品质检验、客户代表、业务部门等事先询问：你们对我们生产部门有什么要求。要明白与理解你的客户的要求，让他们满意与高兴，你就没问题了。但是这里也存在一个重要的问题，这些客户的要求，我们有条件做得到吗？你要考虑清楚：有的现有的条件或资源可以做得到，有的无法做到百分百，有的根本做不到。你应该要与他们进行协商，降低要求是一种结果，争取组织条件支持也是一种结果，请求他们帮助是最好的结果。最可怕的是你的客户的要求是苛求，如果你接受那么问题必须产生，其结果只能是企业埋单，你生产主管受气。讲到这里，我们生产主管应该会自我明白：作为一名合格的生产主管应该以怎样的心态、行为、思维去处理“问题”或“事件”。
第三，万万不可孤军奋战。生产企业的大多数员工都集中在生产部门。生产主管若只管理生产，而不懂得管理员工，更不懂得团队管理，与行政、人事部门或其他上级共同管理员工，那么也不能说是合格的主管。说生产管理，不仅只是完成生产任务或让员工实现第一需求，更重要的要让员工体会到做人与做事的价值意义。一般的人事经理可以帮助生产主管考勤、考试、考核、考评员工，让员工与生产主管知道他现在的贡献与价值，但这只是低层级的“人的事件管理”——通过员工的工作行为或生活行为来看员工。我们生产主管，应该要向人力资源经理学习，不仅知道员工现在的贡献与价值，还要帮助员工增值，让员工自动自发工作，让员工快乐地工作，让员工自我感觉到我聪明起来了，我在组织、社会中有了安全感了。说人力资源经理，只是从组织架构上说，其实，有很多上级或同事都善于结合自我的长处，帮助员工学技术、学管理、学做人做事，这都是现代人力资源开发的实践工作。生产主管若善于管理组织的人际关系，利用人缘来帮助员工生存与发展，那么他一定会与员工都得到发展。走出合格，走向优秀。
有机水稻种植怎样做好统一田间管理
答：一、选种 种子的选择非常重要，优秀的水稻种子直接关系着水稻后期的生长、管理、病虫害等问题的预防和抵抗甚至直接影响水稻的产量，因此，选种是水稻种植的关键步骤。而对于有机水稻的种子，要选择抗逆性好(主要是抗病虫危害)、分蘖力强、偏大穗、富营养、商品性好、优质米并且适宜旱育苗、超稀植栽培模式...
时间管理的14法则
答：时间管理的精髓即在于:分清轻重缓急,设定优先顺序。 成功人士都是以分清主次的办法来统筹时间,把时间用在最有“生产力”的地方。 面对每天大大小小、纷繁复杂的事情,如何分清主次,把时间用在最有生产力的地方,有三个判断标准: (1)我必须做什么? 这有两层意思:是否必须做,是否必须由我做。非做不可,但并非一...
怎样才能管理好一个车间
答：并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。3、做车间安全生产的倡导者与实施者。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全...
怎样提高自己的时间管理能力。
答：1、把玩的时间都拿去阅读。2、不做没有意义的事情。3、陪伴父母。坚持时间管理的六项基本原则：1、明确目标 ；2、有计划、有组织地进行工作 ；3、分清工作的轻重缓急 ；4、合理地分配时间 ；5、与别人的时间取得协作 ；6、制定规则、遵守纪律。时间管理四象限法则：把工作按照重要和紧急两个不同的...
如何进行田间管理?
答：（1）定苗 薄荷田的定苗工作包括去杂、匀密补稀。薄荷品种纯度高低对产量、质量影响很大。尽管野薄荷长势很旺，但多数植株的含油量要比家薄荷低得多，而且香气也很差。另外，野薄荷的繁殖力比家薄荷强得多，在生长期间往往还会影响家薄荷的正常生长。因此，必须及时做好去杂工作，如若年复一年不重视此...
最有效的5个时间管理方法
答：例如,你需要为两小时后的一场会议准备资料,但你得花上一个半小时向部属解释该怎么做,那么就不要假手于人了。 培训管理信息化助推培训年度规划效果 即将年末,各个单位人事部开始了培训工作总结和年度规划,必然又开始了繁忙的工作景象。如何提高培训调研的客观性,课程设计如何才能有实效性,让员工的心态调整为“我要...
如何时间管理
答：假如价值观不明确，就很难知道什么对你是最重要的，当你的价值观不明确时，就无法做到合理地分配时间。时间管理的重点不在管理时间，而在于如何分配时间。你永远没有时间做每件事，但永远有时间做对你来说最重要的事。八、严格规定完成期限 巴金森(C.Noarthcote Parkinson)在其所著的《巴金森法则》...
如何管理好车间的方案
答：作出一个周详的计划﹐然后逐步实施并评估﹒8.无能的监督者会使现场混乱﹐乃至整跨公司﹒所以你和你的属下的能力应重新评估﹐而不能首先埋怨作业员如何如何﹒9.建立绩效管理体系﹕实施绩效考核﹐从品质﹑效率﹑成本﹑安全﹑纪律﹑配合度等方面进行定量与定性考核﹐决定绩效奖金的金额与职务升迁的依据﹒...
如何把一个车间管理的井井有条?应该注意些那些细节?从何处入手?
答：3、新产品正式生产前，做好中试，验证工艺流程与批量生产的稳定性，及时发现问题。4、每日即将生产时，开生产例会或早会，对生产做详细的说明，确认质量标准标准到个人。5、车间主任必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于工位之上，处理于成品之前，以保降低成品的返工率，从而保证产品质量。三、原辅...
小学生怎么做时间管理
答：例如，练习在早自习时到校。开始拉长孩子能够坐在位子的时间。因为小学一堂课大约持续三十至四十分钟。让他感觉一下，下课十分钟有多长，这段时间，足够做哪些事?上厕所时间够不够?玩多久，上课钟声响起?二、练习收纳生活用品 时间管理很糟的孩子，通常有一个状况，就是花很多时间在找东西，永远都找不...
