价值链系统的简介

所谓企业价值链，是指企业创造价值的互不相同、但又互相关联的经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一个环节。 价值链作为公司分析诊断的一种工具，用以识别、创造更多的顾客让渡价值的途径，每个公司都集合了设计、生产、销售、送货和为支持其产品而采取的一系列活动。价值链将某一特定行业中创造价值和产生成本的诸活动分解为在战略上相互关联的9项活动。这9项价值创造活动又分为5项基础活动和4项支持性活动。
基础活动是指企业购进原材料、加工生产、将产品运出企业、上市销售到售后服务等依次进行的活动，支持性活动则始终贯穿在这些主要活动中。采购是指各项基础活动所需各种投入物的采购，而其中只有一小部分是由采购部门办理的；每项基础活动都搞技术开发，而其中只有小部分是由研发部门进行的；所有的部门也都需要人力资源管理；公司的基础设施涉及对全部基础活动和支持性活动的一般管理、计划、财务、会计、法律和政府有关事务所需要的日常开支。
企业必须依据顾客价值和竞争要求，检查每项价值创造活动的成本和经营状况，寻求改进措施，并做好不同部门之间的系统协调工作。在许多情况下，企业各部门都有强调部门利益最大化的倾向。如企业财务部门可能会搞一个复杂的程序，花很长时间审核潜在顾客的信用，以免发生坏账，结果是顾客时间成本很高，企业销售部门绩效受到影响。各个部门高筑壁垒，是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要障碍。 将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，将之称为供销价值链或价值让渡系统。供销价值链结构如图3-3所示。
创造顾客高度满意，需要供销链成员的共同努力。因此，许多企业致力与其供销链上的其他成员合作，以改善整个系统的绩效，提高竞争力。
例如某公司运用电子信息系统加强与其经销商和供应商的合作与业务协调。每天晚上，该公司通过电子数据交换，详细了解其主要零售商和其他主要零售点销售的牛仔裤的尺寸和型号，然后再向其布料供应商订购第二天的布料花色和数量。而布料供应商又向纤维供应商订购纤维。通过这种方式，供销链上的所有参与者都运用最新的销售信息，来生产经营适质、适量的产品，而不是根据“估计数”来生产。这样，莱维公司与其他牛仔服制造商的竞争，也就变成了不同的供销价值链系统之间的绩效竞争。 在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值的。企业所创造的价值，实际上往往集中于企业价值链上某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。
根据经济学垄断优势原理（在充分竞争市场，竞争者只能得到平均利润；如果超额利润能长期存在，则一定存在某种由垄断优势引起的“进人壁垒”，阻止其他企业进入），价值链理论认为，行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，即战略环节，也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业而异。一般地说，高档时装行业的战略环节是设计能力；餐饮业是地点选择；烟草业则是广告宣传和公共关系。
要保待企业的垄断优势，关键是保持其价值链上的战略环节的垄断优势，而不需要将之普及到所有的价值活动。战略环节要紧紧控制在企业内部，很多非战略性活动则完全可以通过合同方式承包出去，尽量利用市场以降低成本，并使企业能将有限资源集中于战略环节，增强垄断优势，提高顾客满意程度。
对战略环节的垄断有多种形式，既可以垄断关键性原材料、关键性人才，也可以垄断关键销售渠道、关键市场等。如在依靠特殊技能竞争的行业（广告业、表演业、体育专业等），需要垄断若干关键人才；在依靠产品特色竞争的行业，其垄断优势来自关键技术或原料配方（如可口可乐的原浆配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料配方）；在高科技行业，垄断优势通常来自对若干关键性生产技术的垄断。
随着竞争的加剧和实践经验的积累，企业之间的合作正在不断加强。过去，企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象；它们开始仔细选择伙伴，制定互利战略，锻造供销价值链，以形成更强的团队竞争能力，赢得更多的市场份额和利润。

简述价值链分析的基本内容？？？~

按照价值活动的工艺程序，基本活动分为5个部分：
 内部后勤
 生产作业
 外部后勤
 市场营销和销售
 服务
辅助活动有3个部分：
 企业基础设施
 人力资源管理
 技术开发
 采购

迈克尔。波特（Michael E.Porter）在《竞争优势》一书中最早提出了价值链（Value Chain）一词，他所提出的价值链是传统意义上的，为一系列连续完成、使原材料转换为最终产品的业务活动，一开始仅用于制造业中。波特将企业的活动分成基本活动（包括进货、发货、生产、经营、销售、服务等）和辅助活动（包括基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等）。
现代企业间的竞争不再是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对企业的价值链进行科学、有效地管理，企业才能获得真正的竞争优势。而随着信息技术、通讯技术、计算机网络技术的高速发展，企业正在逐步从低到高实现自己的信息化，这样的信息化也必然会渗透入企业价值链的从生产、管理到销售、决策的各个环节，给企业的价值链带来从未有过的整合与改进。
信息系统对企业价值链的支持主要体现在以下几个方面：
　　（一）优化价值链的各个环节
　　企业信息化将信息技术运用到采购、生产、销售以及人事、财务、内部管理等各个方面，这使得价值链的基本活动中的采购、生产、销售和服务以及辅助活动中的基础设施、人力资源管理、技术开发等各项环节的信息得以充分开发利用，每个环节的效率都得以提高，达到优化的目的。
　　（二）缩短企业内部价值链
　　增大利润企业信息化提高了价值链各个环节的效率，优化了价值链的各个环节，从而使得各个环节的资源充分利用，达到了节约资源，提高效率的目的，整个价值链缩短了，并且利润空间加大。而且有效地降低了成本：计算机辅助设计和辅助生产，使得企业生产成本与设计成本下降；企业内部管理信息化，使得企业管理成本下降，仓储物流成本降低；供应链、客户管理系统，帮助企业掌握市场动态、销售数据，有效地组织采购与销售，降低了采购成本与销售成本；企业决策过程信息化，降低了决策成本。
　　（三）企业价值链更能适应外部环境变化
　　企业信息化使得企业的价值链更能适应外部环境的变化，主要是由于以下几个原因：
　　信息技术加速了资源在全球范围内的流动与优化配置，使得传统价值链得以改进，企业各部门之间，企业部门内部信息渠道更为畅通，管理成本下降，管理效率得以提高；信息化使得企业技术水平得以提高，产品设计改进，产品质量提高；通过对信息的快速充分获取，可以确定企业最有利的交易伙伴，包括采购与销售；信息化对于生产过程、生产前后后勤活动都有所改进，不仅使生产效率提高，且减少了后勤活动中的浪费，提高了企业资源利用率；企业利用现代技术手段，建立完善的客户资料库，改进完善其售后服务。
　　所有这些都使得企业核心竞争力提高，应变能力增强，更加适应外部环境，信息技术手段的运用使得企业能够对外部环境的变化作出快速、正确的应对。
　　（四）延伸企业的外部价值链
　　企业内部价值链各个环节之间有着互动的联系，而且企业价值链与供应商价值链、客户价值链之间也有着互动联系，企业信息化加强了这种互动。利用信息化手段可以快速方便的搜集采购信息，选择最合适的供应商，降低采购成本，提高采购效率；同时，利用现代信息技术，使得客户与企业之间的联系更为紧密，建立了有效的客户服务中心，提供一对一的交互式服务。企业信息化的发展使企业价值链延伸，形成上游为供应商下游为客户的产业价值链，而且之间更加互动。
　　（五）有助于需求与供给平衡
　　以形成良性互动的生态价值链信息手段的发展与应用，使供应商与企业、企业与其客户之间信息渠道更为畅通，企业需要多少，何时需要，这种信息通过企业采购部门提供给供应商，而市场上有多少客户，客户的需求是什么，何时需要，需要多少等相关信息又反映给企业，供应商、客户、企业之间的需求与供给保持平衡，避免了原材料和产品的积压，降低了成本，从整个社会的产业价值链来看，社会整个价值链上的各个环节信息渠道畅通，供需平衡，是一条良性互动的生态价值链。
　　（六）实现资源共享以建立多赢产业价值链
　　企业信息化的发展同样使得信息资源在供应商、客户、企业之间共享，通过现代信息技术促进与供应商、客户之间的战略伙伴关系，一方面，增强了与供应商之间的互动，降低物流成本、交易费用、原材料积压成本等；另一方面增强了与客户之间的互动，提高客户满意度，减少库存成本。企业信息化的发展整合了企业价值链，实现了企业价值链、供应商价值链、客户价值链的信息化管理，促进了供应商、企业、客户三方多赢的局面，实现了一条多赢的产业价值链。

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