人才战略：如何储备管理人才？ 如何进行战略型人才储备
（1）构建一个人才战略罗盘规划。基于企业战略，构建符合未来发展的人才战略罗盘规划。
（2）培养一批综合型未来领导者，形成动态流动的人才梯队。
（3）打造一批符合企业未来发展需要、快速胜任高层岗位要求的优秀管理者，并形成科动态流动的人才梯队，塑造一个文化，打造一个平台。
（4）打破固有管理思维的局限，整合外部专家、资深顾问、企业高管三方顶级资源，建构一个探讨企业当前及未来业务挑战和组织管理问题的开放性平台.
（5）探索一种适合企业的高管人才发展的系统方法.通过主题工作坊、实践任务、动态人才发展评估、标杆考察、内部导师使高管团队在战略方向、经营理念等形成统一的语言，加强高管后备力量，形成一种具有穿透力的人才培养品牌。
2.制定整体人才发展方案
基于未来组织能力的要求，发现与甄别高潜人才，建立高潜人才库，建立未来领导者的能力要求，提供高潜发展解决方案。
3. 发现与甄别未来的领导者。
（1）. 明晰现有能力与未来岗位的匹配度
当前业绩不等同于一个人的能力，我们需要考虑环境、市场机会改变时这个领导者是否仍然能够胜任。常见的例子是在某个市场游刃有余的销售明星被提拔为销售经理时遭受挫败，在某个工厂主管经营的COO被提拔为另一个新建子公司总经理时面临多重外部关系管理的挑战而情绪消沉。这种提拔公司很痛苦，他们的下属很痛苦，他们自己也很挫败。因此在岗位变化之前，我们需要对他们的能力进行考量，并且有部署地为他们建立未来岗位所需的经历模型，让他们在被委以重任之前做好准备。经历模型的建立过程将帮助企业更清晰地分析未来岗位的要求，并能慎重地考虑高潜质人才的选拔、培养及任用。
（2）. 把握高潜因子（HPI）与脱轨风险
高潜因子和脱轨风险的考量很容易被忽略。高潜因子是帮助未来的领导者不断成长，不断突破，走向更高领导岗位的关键作用因素，或者称为可发展性。它让一个人能够不断地学习用新的方式工作和领导，并且能够在新角色的要求下有效地管理自己，更关键的是，能够灵活地调整自己以适应新的角色或环境。当然它不能替代未来岗位所要求的能力，却是在甄别和发展中需要特别强调和关注的因子。
关于高潜因子有非常多的研究，总体来见分为四个维度：学习力、能量、同理心和组织意识、坚忍不拔。
脱轨风险因子是高潜因子的阴面。它会在特定环境下被催化，阻滞一个人的发展，甚至具有摧毁性的破坏力。这一方面企业往往很难把握，甚至在无意识中纵容了有些业绩优秀领导者的脱轨因子的滋长，导致领导者提升到高层后的失败，给高管和企业都带来重大损失和影响。
我们在甄别适合组织战略发展的未来领导者时，需要把握硬币的两面（高潜因子和脱轨因素），无论是对高潜“士兵部队”，还是针对即将成为“将军”的“军官”。同时需要考虑“适合（FIT）”因素，包括是否适合组织文化、业绩表现因素等。
泡沫中成长起来的IT经营公司与进入平稳期需要重新起飞的老制造业公司对未来10年行业发展的判断会有很大不同，因此他们对其高潜人才的定义和判断也会有很多差异，虽然可能在根本维度上有一致倾向。
需要注意的是，大多数人可能不能同时具备全面高潜因子优势，而且高潜因子可能由于业务情况、当前事务而在某些维度上被阻碍，这就要求领导者，不仅仅是新领导者，能够不断地寻求反馈，保持对自己的客观审视，并持续地锻炼高潜因子“肌肉群”。
4、构建未来领导者发展实施方案。
建立未来领导者的能力要求，需要分析组织未来战略要求下的领导者的素质要求是什么，并且需要针对不同领导者层级和岗位群族进行针对性订制。高潜的发展有两类人群，一类是高潜力的骨干员工，需要培养他们成为未来的领导者；另一类是高潜力的管理者，需要培养他们成为未来的高管领导者。 不同目标人群的未来挑战不同，培养重点也需要有所差异。
需要投入精力和热情，但这的确值得。
实际上，每个企业内部都有大量被大材小用或未受重用的人才。比如《企业上层》的作者罗伯特说过：“大多数经营者抱怨缺乏人才，所以到外面招人进来占据关键职位。这是胡说八道！我采用的是‘50%原则’。在公司内部找一个有成功记录（在任何领域）、有心做这份工作的人，如果他符合50%的条件，就把这个工作交给他。”
可以说，每一个企业都是一个潜在的人才库。调整企业内部人才的使用位置，不仅可以从中发现人才，而且也可以在具体实践中造就大批人才。这样既可以降低培养人才的成本，同时也可以激发人才的创新精神，为企业获取更大的利润。笔者建议———关于内部选材，主要要做好以下三条：
1、从被动到主动的转变
要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种内部渠道途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。
2、从应急到储备的转变
面对企业战略规划阶段性目标形成的态势，企业的人力资源输出存在严重的问题，如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。企业家必须有站得高望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。
3、从外聘到内聘的转变
很多企业自创业至今，通过外聘部分管理型、业务型中高层干部使企业在短时间内取得较大的发展。但与大多数中国企业一样，都面临着中层基层干部人力资源状况极需大力提升的局面。这不能单纯把问题归结到人力资源素质上，我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。
如何管理储备人才~
hehe 方安不是没有，如果我要是说了一大堆的话你不去采呐？你可能会说我是个放屁的！管理你刚才说的只是其1．你所提的问题已经关系到你今后企业的发展．通俗的说也是一次失败！抓住员工的心是带动企业的一个重要的环节，而你却会在这个环节里出了差错！（我个人认为）当然人有时候会有失败的一面！很多事情你必须要换喊位子来思考一下！比如：按我是你员工来算我在你企业里干了1年或1年半亲眼目睹了你的发展！还记的水往高处流吗＝＝＝＝＝＝人总是有目标的！不过我不太了解你的企业！但是在这里我是说不清楚的不过我可以提个醒你可参考！
1.精神和物质的鼓励来迫使其留下（自己考虑你回明白的）
2.关心和照顾.
3.加强对党员干部的管理（有时你会忽略了着个小问题）
4.提高自己的生产力（你自己的企业）
当然还有很多......我说过在这里我是说不清楚的因为你的问题提的很好，如果我要回答的话要回答很多希望你自己对员工分配上多考虑一下
回答者：hyf4969200 - 试用期 一级 6-25 08:38
要是我在你的企业里，我同样呆不下去，太不体谅员工的感受....
我所说的意思并不是，刚出来的学生眼高手低.....先问问你自己吧....管理岗位选拔有多少个名额......占30个的多少......？这些你都需要考虑......
其实我没有理由在这里指点你的是是非非...就是给你点建议吧....将来的企业挑战........你很可能会倒闭......最好深做反省........这很重要...
回答者：liubo5109 - 初入江湖 二级 6-26 13:11
一个企业要想留住人，薪资福利是一个砝码，因为它是比较直接也是比较实用的。
但要留住优秀人才的话，关键是企业要营造一个好的企业文化及品牌形象，特别是对一些有了职业生涯规划而又比较注重个人提升的有志之士来说，只有让它看到公司的希望与愿景，以身为您公司的员工为荣，那么这时侯你想撵他走都难了。
至于那些没耐心等的人，走了就算了不用惋惜，至于留下来的无岗位可安置的话也不要紧，就让他们在生产线上继续待着就行了，当然也要通过些激励手段让他们看到希望，这种人如果能稳定下来，基本上对公司的忠诚度都比较高。
回答者：只想你会意04 - 助理 三级 6-26 18:01
一般人我不告诉他
回答者：家秋明石刀鱼 - 秀才 三级 6-26 19:18
企业一定要有完善有效的竞争机制和激励措施来配套人才的储备，否则可能会造成人才的二次流失。特别对于高级人才，高薪虽然有一定的吸引力，但他们往往具有高度的内在工作动机，一旦被“闲置”起来，就会产生“怀才不遇”之感，要么从此消沉而自暴自弃，要么立马走人。这样的情况一旦发生，“储备”的目的就无法实现了。但既然是“储备”，有一段或长或短的等待期自然难免，因此建议企业要充分利用这段时间，根据企业战略发展的需要，特别制定针对储备目标的培训计划，对储备人才进行系统的岗位培训，帮助他们无论在技能、还是岗位操守上都能提高一步，使得他们更符合企业发展的需求；同时要“舍得”把他们放到基层去，让他们熟悉各个岗位的具体情况，让他们的技能、意志都得到磨炼，积累起经验，以便今后在重要岗位上能够做出科学合理的决策。至于储备人才对原在职人员产生竞争压力是自然的事情，甚至在有些企业中，“储备”与“在职”之间会产生矛盾，这些问题解决不好定会影响到企业的正常运作。
因此HR部门一定要正视这一问题，提出合理的解决问题方法。如无论是对“在职”和“储备”，都要建立基于绩效的考核机制；对原在职人员要经常保持沟通，了解他们的需求，让他们感觉到自己也是企业不可少的一分子，增强归属感，同时也提供培训的机会，让他们明白只要努力，只要不断强化自身的能力，机会同样也是存在的，这样，压力就能变为动力；当然，对于储备人才，一定要防止他们恃才傲物，要注意培养他们的团队精神，让他们明白个人的力量只有融入集体之中，只有当集体中的每个人都认同你的能力时，你个人的职业生涯梦想才能实现。
回答者：薛白_ - 同进士出身 六级 6-26 19:57
http://www.qalex.com/peixun/peixun.htm这里就有一个人才储备的专栏的~~~值得参考的~~
回答者：阿力士Apple - 助理 三级 6-27 16:16
如果想留住他们，首先要让他们看到希望，尤其是让那些你们认为对你们很有价值的人抱有希望。
具体的措施有很多，诚如上面说的一些，但建议你考虑如下：
1。先想：既然你们是按照企业的发展来招学生的，那么按照道理这些学生，或者部分足够优秀的学生都应该有一定的安排（这是前提，是你们制定招聘方案的前提）。那么，你应该好好想想，到底这些机会和职位在哪？什么时候可以空缺？
2。做计划：两方面的计划——人的计划：区分和分析这些学生，研究特点和能力差异；职位填补计划：按照考虑到的职位空缺，结合现有的人员，计划哪些人适合什么岗位，什么时候到岗
3。员工沟通：先找那些你认为有价值的学生，沟通下一步的安排和发展思路，让他们看到希望，而且是最近的将来可以获得的希望，是符合他们特点和愿望的希望。有可能这个希望不能马上实现（现在是淡季），但1个月后，3个月后就能够实现。
4。内部沟通：还有，你需要和将来使用这些学生的管理人员沟通，让他们看到这些学生的特长和特点，让他们在学生未上岗之前就有思想准备。
当然，上面诸位提到的其他内容还可以结合使用，那就看你的功夫了。
回答者：recksheng - 试用期 一级 6-27 20:43
一个会拿200分在百度知道上争取这种解决方案的企业如果能把这样的问题处理好就怪了。而且凡是在这里你得到的方案也都不可能是好用的。还是我来教给你怎么做吧：请一个高明的HR Manager，让他/她能得到行使权。就都解决了。
回答者：Arthurwang1 - 千总 四级 6-28 23:07
老师好多啊，我也是个初学者，参加工作两年了，经验不是很丰富，以我个人得看法是：
1:先从自身利益考虑下，也就是换位思考，也许就会知道其中的答案，解决的办法也会想出点，看法也会不同。
2:再就是企业内部领导对员工的态度，是好是坏，员工自己也会看的出来，待遇等方面，一个好的工作环境总会留住一部分好的人才。
3:再就是要抓住员工的心态，分析他们，多沟通是了解一个人最好的办法吧，领导不要摆架子，最好以朋友进行了解，再怎么说 员工对领导层的人物都会防备，不象平常那样自由，沟通是了解的人的桥梁吗。
以上我说的，只是我个人的看法，也是我自己的点小经验，还请老师们多多指点啊！呵呵
回答者：xyq699311 - 试用期 一级 7-3 10:38
承诺兑现了没有？招的是管理储备人才，有合适的岗位人家才能从事管理或者较好的职位，没有合适或者空缺的，人家就要继续当工人，要当多久？别人的能力和志向不是在车间工人身上，人家他的将来的期望职位，好家伙，三个月过了，你说没有空缺职位，人家心理落差太大。
如果你人事经理在这里问的话，我肯定说你是最差劲的人事经理。要是老板的话，你公司很难留住人。
1.诊断
所谓战略性人才储备是指根据公司发展战略通过有预见性的人才招聘培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。由此可见，战略性人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。
2.为企业发展战略服务
战略性人才储备以企业战略为指导并构成企业战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围。理想情况下它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，以达到所有者的预期。在对未来发展预期的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了公司发展战略的重要组成部分。
战略性人才储备贯穿于企业战略发展的全过程，但容易被忽视，特别是在一些规模小、成长快的企业，经营者的注意力往往集中在高速成长的表象上。当企业发展到一定规模并由企业家精神为主导向专业化管理转变时，战略性人才储备的重要性就凸显出来。
在这一阶段一个自发、混乱、随意的公司要转型为一个更加有计划、有组织、有纪律的实体，需要在包括产品开发、生产、销售、财务、人力资源管理乃至后勤服务等方面进行人才扩张。人才储备不足，不可避免地把公司从增长快车道上拉下来。而且，转变过程中这种人才扩张如果是应急补缺性的，将不能从战略上解决人力资源问题。因此需要将人才储备提到战略角度考虑，以减轻企业增长导致的组织转型痛苦。
3.骨干人才的储备是核心
人才储备是有成本的，包括：1.人员工资支出的增加；2.冗员造成人浮于事，工作效率下降；3.因人员缺乏发展机会造成的人才流失。对快速发展的企业来说，过量的人员储备会使前两项成本大幅度增加，第三项成本则会因为企业发展产生的机会而抵消。人才储备不足同样会产生额外的成本，应付人员短缺的招聘、培训活动需要花费较长时间，新员工学习曲线的降低需要较长过程。因此，骨干人才的获得在时间上的滞后性会造成很大的机会成本。企业要在两种成本之间进行权衡。
骨干人才是指拥有较高的专业技术和技能，或有丰富的本行业从业经验和高超的管理技能的员工，其能力通常需要经过长期的学习、培训和工作锻炼才能获得。当企业因业务发展出现职位空缺时，骨干人才便可以顶上去，不至于出现发展瓶颈，用人上捉襟见肘，从而保证企业发展的连续性。
4.储备途径
1）内部培养
内部人才培养包括建立内部晋升机制和工作内容设计两个方面。
内部晋升——通过内部晋升，可以把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。譬如A公司的营销组织体系包括营销副总、区域经理、办事处主任，业务代表等几个层次，随着华南市场的开发列入公司计划，公司总部可以调任某些业绩较好的区域经理或副经理甚至某些优秀的办事处主任负责华南地区的市场开发同时一些表现优异的业务代表也可以被提升到办事处主任的岗位上来。
工作内容设计——员工工作内容设计的合适与否直接关系到内部人才培养的质量。在一个运作良好的人力资源体系中，人才培养不只是人力资源部一个部门的事，各部门各级经理人员都应担负起人才培养的重任，同时把人才培养的效果作为对他们业绩考核的重要依据。各级经理人员应针对本部门人员的不同特征和岗位的不同要求，为他们设计有针对性的工作内容，并进行持续的跟踪考核，根据考核结果对工作内容进行调整。通过建立层层负责的人才培养制度，对员工进行有针对性的人力资源开发，可以使优秀员工在实际工作锻炼中快速成长起来。
2）招聘
从外部招聘新员工。招聘应该是有一定预见性的，而不是出现人员短缺时才进行的应急行为。人才招聘可以通过常规的招聘会、报纸广告等进行：也可以建立人才信息库，通过对企业内部和外部人才的关注和经常性沟通，及时补充人才，保证关键性岗位有适度的力量储备。比如A公司计划开拓华南市场而当前公司的营销人员已经处于满负荷状态，因此，公司可以根据华南市场的发展计划或预期，提前半年甚至更长时间招聘一定数量的营销人员，并对他们进行公司介绍、业务培训以及岗位实践以便他们在开拓华南市场时能够迅速进入角色。
3）培训
由于市场竞争压力增大和知识更新的加快，需要对人员进行不断的系统的培训。否则，不但新员工不能适应新岗位的工作，而且即使是公司的骨干员工也会因知识老化被淘汰出局。人力资源部门应从工作分析开始，根据各岗位的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对市场竞争情况和知识发展，采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。
人才储备的运作策略
答：1.培养复合型人才人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。其次，培养管理人员。对于中高级管理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上...
如何进行战略性人才储备
答：同时战略性人才储备也构成了公司发展战略的重要组成部分。战略性人才储备贯穿于企业战略发展的全过程，但容易被忽视，特别是在一些规模小、成长快的企业，经营者的注意力往往集中在高速成长的表象上。当企业发展到一定规模并由企业家精神为主导向专业化管理转变时，战略性人才储备的重要性就凸显出来。在这一...
人事如何做好基层管理人才储备
答：二、建立完善的人才储备机制 建立健全企业内部人才管理机制，保障企业人才素质整体提高，这样可以减少人才的流失率，还可以促进企业的稳步发展。三、有针对性的进行培训 虽然人才储备是为了随时补缺企业所需要的人才优势。但是，每个人才的工作技能、专业、背景、知识水平等不同。所以，想要做好人才储备工作，...
人才储备的方式有很多,怎么储备外部人才资源?
答：首先根据自己的人才需求寻找合适的招聘渠道，其次根据公司发展战略以及发展方向，提前储备人才，最后就是员工流动性的补充，最重要还是招聘渠道的建立。人才储备需要系统和综合运用人力资源管理的技术。就流程而言，首先得做详细的人才盘点和规划，明确未来公司的规模和所需人力的规模，并在此基础上识别核心岗位...
企业人才管理战略
答：企业人才管理战略 一、正确认识人才 人才,是一个很抽象又很具体的概念,人才并不是学历与职称的简单叠加,而是应该结合工作经验和工作技能的有机结合,同时还应该具备对事业的追逐精神和开拓创新能力。对待人才,一要正确看待,人才往往都有点“刺”,有点个性,对待人才不能“吹毛求疵”,更不能要求人才样样都能,而...
如何进行战略型人才储备
答：然而随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘，顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。 【分析】A公司出现上述症状的原因在于缺乏战略型人才储备，以致于人才不能满足组织膨胀的需要，人力资源与...
如何实现团队梯队建设和人才储备
答：那么，企业人才梯队应如何建设呢？看企业培训讲师钟虹添老师的人才梯队建设八步法：第一步，人才盘点根据企业经营和发展需要，为了保证人力资源的及时、充足供应，对关键岗位制定接班人计划，对相关岗位进行人才储备，以建立人才梯队。所以，首先必须对企业人力资源需求进行综合规划，再对企业人力资源需求进行预测...
如何理解战略性人才储备
答：3低供给到需求的情况，这是组织应加强内部的培训、培养工作，和面向外部广纳贤才，同时加强“留人”工作，以使现有的人才不致流失。 低供给低需求的情况应当引起足够的重视，这是意味着组织陷入了某种停滞的状态。此时应当认真审视组织的计划，及早对于未来可能的发展机会作出安排。 总之战略型人才人才储备...
如何管理储备人才
答：承诺兑现了没有？招的是管理储备人才，有合适的岗位人家才能从事管理或者较好的职位，没有合适或者空缺的，人家就要继续当工人，要当多久？别人的能力和志向不是在车间工人身上，人家他的将来的期望职位，好家伙，三个月过了，你说没有空缺职位，人家心理落差太大。如果你人事经理在这里问的话，我肯定说...
中小型企业如何培养储备人才,建立人才梯队?
答：我个人认为,不管是技术类还是管理类,只要对于行业背景或专业背景要求较多的话,它的替代性就会比较弱。这是正常的。储备人才是需要成本的,企业增长利润也离不开成本的控制,到底应该怎么办好?我个人认为其关键在于很多企业对人力资源规划做的不是很到位。人力资源规划根据什么来的?企业的战略目标!企业的战略目标如果需要...
