请问国际上对供应链管理的三个基本观点是怎么理解的呢 生产计划制定和控制为什么在供应链管理中如此重要
从流程角度，ISCM在很多公司面临的焦点争论问题就是到底是谁去控制销售补货？
传统管理模式下，这个问题不需要争论，一定是销售说的算。销售要多少，你给多少就完了，在这种情况下，所谓的供应链管理其实就是个摆设，说好听点就是个没脑子的采购与生产的执行。这不是集成供应链管理的本意。
集成供应链管理条件下，这个补货问题一定是由供应链管理部门去解决的。这里的关键问题就是，销售只是负责打市场、拿单子，剩下的事情就交给供应链去做– 你有单子我就保证给你及时出货；你没有单子（销售预测不是单子），你就闭嘴。我要准备多少原材料、成品、半成品，我要给你的代理商、客户怎么补货，这些都是供应链管理的事情。
当然，销售部门还有个重要的责任就是预测，预测未来的市场或者客户需求，而且必须定期更新。至于准确与否，这是另外一回事，有毛儿就不算秃，但必须得有。
从流程角度，还有一个容易引起争论的问题就是生产计划与控制。因为在很多公司生产计划是归生产部管的，他们自己给自己下生产计划，自己考核自己，想做多少就做多少。这也是完全错误的。生产计划是MPS的一个输出，而MPS是整个需求管理的输出，同时MPS又是链接整个需求与供应的核心，它与产能、原材料供应、成品、半成品库存策略都有直接的关系。生产计划如果被生产部门控制了，那么整个供应链管理实际上就变成了生产部的附属，通俗点讲就是脑袋被屁股压在了底下。这样的公司一般会出现的问题就是– 销售订单无法满足，销售、客户天天抱怨、投诉（无门）；生产部门天天喊着缺料、停线；所谓供应链管理部门则是天天追料、天天加班，也是叫苦连天；品质不稳定，因为生产部连续；老板也是焦头烂额，无所适从，天天骂人，整个公司就是一锅烂粥– 其实道理很简单，没见过哪个人喜欢把脑袋没事放到屁股底下去，除非那人有毛病。
这里的流程的集成当然也包括信息系统的集成，IT是SCM的Enabler（能动者），这个道理显而易见，不再赘述。
第二个P：People，也就是人与组织结构了。这个很容易理解，既然供应链管理的流程是集成的，那么，组织结构也必须是集成的。就像前面提到的销售补货问题，这个是由供应链管理部门的需求管理或者需求计划部来完成的；生产计划与控制则是由供应链里面的计划部来完成的，没有什么可过多讨论的。只是关于生产计划员这块，很多公司的运营或者制造中心的老总可能会说，你供应链的人怎么能懂生产呢？只有生产部的人才懂得生产工艺之类的，然后才好排产嘛！
这个问题处理起来很简单，把生产部的人拿到供应链部门就可以了。当然，要搞清楚的是，生产计划管理可不仅仅是个排产的问题，还有产能的计划、ECO的执行、ERP的维护（如工单关闭、主数据准确性）等等。
第三个P：Performance，业绩考核问题，也就是KPI。既然流程是集成的，组织是集成的，KPI也必须是集成的。
我曾经在2005年的时候就写过一篇文章，名字就叫“库存周转率可以分段考核吗？”，这篇文章里面我就指出，库存周转率是不可以分段考核的，这也是当时我审核那个客户（做汽车的）的流程的时候发现的问题。他们的销售部门负责成品仓库的管理，并负责成品的周转率；采购部负责原材料库存，并被考核原材料库存周转率，而生产部则是负责在制库存。这样考核的结果就是，销售部到了季度、年度低可能会拼命地发货，压货到渠道，他们的KPI很容易完成；采购部则是拼命地往供应链那里压货、退货，他们的KPI也容易做到；而生产部呢，他们也有着啊，就是到了月底或者季度底，为了减少在制，干脆，不生产了！
各个部门的KPI都达到了，公司的老板却哭了。
有人可能会问，那怎么办啊？总得把各个部门的责任分清吧？
回答是，当然要分清，但具体怎么分，则是学问了。
从集成供应链管理角度：
- 销售部要考核的主要KPI是他的年有效销售额，而不是他的出货量；
- 预测数据的准确性既然谁都搞不定，那就不要去勉强– 要考核，但不是主要考核指标；
- 成品库存的多少不仅仅取决于销售预测准还是不准，其实很大程度上是取决于供应链的补货管理水平问题，简单的道理就是，我销售卖不出去，你干嘛还要生产那么多成品呢？
- 原材料库存其实与采购没有多大的关系，前提是只要采购按照你的计划做了该做的事情。采购关注的焦点是原材料的及时到货率跟原材料供应商的交付灵活度而不是原材料库存。道理同样很简单，你计划下多了，人家是照着你计划买的，回过头来你又考核人家说你买多了，这不是扯淡么？
所以，库存周转率不能分段考核，这是整个供应链管理的事情，甚至是整个公司的事情，它考核的是你从销售到供应链一条龙的管理水平，而不仅仅是哪个部门的问题，这是集成供应链管理的要点。
至于有些公司甚至把库存周转率的指标放到仓储管理部门的考核上，那就更是无稽之谈了。
由以上论述，大家可以看出，所谓集成供应链管理，它不仅仅是个概念，而且是需要你在流程上、组织上、KPI考核上实实在在地去那么做 – 这其实不是由哪个专家、哪个公司，如IBM等说的算的东西，这是由客观规律所决定的，市场经济玩的就是需求的多样性、不确定性，而供应的目的就是为了尽可能地去满足这种特性，谁满足的好，谁的相对（满足）成本更低，谁就更有竞争力，如此而已。至于后来又有很多公司、很多专家提出的所谓动态供应链、快速反应的供应链等等，其实都是一个道理，叫法不同，但目的一样。
国际上对供应链管理的三个基本观点~
“集成供应链管理”的简单理解
程晓华
2013-1-21
“集成供应链管理”- ISCM –Integrated Supply Chain Management，应该是最早起源于IBM-国际商业机器公司，后来被不断地发扬光大，即使在国内，现在也有很多人张口闭口谈ISC。但坦白地讲，真正明白ISC是怎么回事的人并不是很多，包括那些花了很多钱，下了很大的力气去实施ISC的公司的人。
这是摘自百度的一个关于ISC的定义：集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体（摘自百度百科名片）。
这段话反反复复地讲，ISC其实是个“回路”，但其实我相信，很少有几个人会明白这个“回路”到底是怎么个意思，尤其是那些没有多少经验的人。
我个人对ISC的理解是这样的– 其实还是围绕着3个P的集成：
第一个P：Process-流程 – 供应链管理是一个端到端的概念，所谓end to end（E2E），所以有人也叫ISCM为DSCM-Demand Supply Chain Management。所以，供应链的管理一定是从需求的管理开始的。没有需求管理的供应链其实就是个采购或者纯粹的物流管理之类的，那不是供应链管理，更谈不上集成供应链管理了。需求的管理主要是对销售预测的分析、客户订单管理与履行、产品生命周期管理以及最后形成的MPS-主生产计划的管理；然后是MRP-物料需求计划、采购、生产计划与控制、仓储、物流等管理，一路走到底，直到给客户完成补货或者配送。
从流程角度，ISCM在很多公司面临的焦点争论问题就是到底是谁去控制销售补货？
传统管理模式下，这个问题不需要争论，一定是销售说的算。销售要多少，你给多少就完了，在这种情况下，所谓的供应链管理其实就是个摆设，说好听点就是个没脑子的采购与生产的执行。这不是集成供应链管理的本意。
集成供应链管理条件下，这个补货问题一定是由供应链管理部门去解决的。这里的关键问题就是，销售只是负责打市场、拿单子，剩下的事情就交给供应链去做– 你有单子我就保证给你及时出货；你没有单子（销售预测不是单子），你就闭嘴。我要准备多少原材料、成品、半成品，我要给你的代理商、客户怎么补货，这些都是供应链管理的事情。
当然，销售部门还有个重要的责任就是预测，预测未来的市场或者客户需求，而且必须定期更新。至于准确与否，这是另外一回事，有毛儿就不算秃，但必须得有。
从流程角度，还有一个容易引起争论的问题就是生产计划与控制。因为在很多公司生产计划是归生产部管的，他们自己给自己下生产计划，自己考核自己，想做多少就做多少。这也是完全错误的。生产计划是MPS的一个输出，而MPS是整个需求管理的输出，同时MPS又是链接整个需求与供应的核心，它与产能、原材料供应、成品、半成品库存策略都有直接的关系。生产计划如果被生产部门控制了，那么整个供应链管理实际上就变成了生产部的附属，通俗点讲就是脑袋被屁股压在了底下。这样的公司一般会出现的问题就是– 销售订单无法满足，销售、客户天天抱怨、投诉（无门）；生产部门天天喊着缺料、停线；所谓供应链管理部门则是天天追料、天天加班，也是叫苦连天；品质不稳定，因为生产部连续；老板也是焦头烂额，无所适从，天天骂人，整个公司就是一锅烂粥– 其实道理很简单，没见过哪个人喜欢把脑袋没事放到屁股底下去，除非那人有毛病。
这里的流程的集成当然也包括信息系统的集成，IT是SCM的Enabler（能动者），这个道理显而易见，不再赘述。
第二个P：People，也就是人与组织结构了。这个很容易理解，既然供应链管理的流程是集成的，那么，组织结构也必须是集成的。就像前面提到的销售补货问题，这个是由供应链管理部门的需求管理或者需求计划部来完成的；生产计划与控制则是由供应链里面的计划部来完成的，没有什么可过多讨论的。只是关于生产计划员这块，很多公司的运营或者制造中心的老总可能会说，你供应链的人怎么能懂生产呢？只有生产部的人才懂得生产工艺之类的，然后才好排产嘛！
这个问题处理起来很简单，把生产部的人拿到供应链部门就可以了。当然，要搞清楚的是，生产计划管理可不仅仅是个排产的问题，还有产能的计划、ECO的执行、ERP的维护（如工单关闭、主数据准确性）等等。
第三个P：Performance，业绩考核问题，也就是KPI。既然流程是集成的，组织是集成的，KPI也必须是集成的。
我曾经在2005年的时候就写过一篇文章，名字就叫“库存周转率可以分段考核吗？”，这篇文章里面我就指出，库存周转率是不可以分段考核的，这也是当时我审核那个客户（做汽车的）的流程的时候发现的问题。他们的销售部门负责成品仓库的管理，并负责成品的周转率；采购部负责原材料库存，并被考核原材料库存周转率，而生产部则是负责在制库存。这样考核的结果就是，销售部到了季度、年度低可能会拼命地发货，压货到渠道，他们的KPI很容易完成；采购部则是拼命地往供应链那里压货、退货，他们的KPI也容易做到；而生产部呢，他们也有着啊，就是到了月底或者季度底，为了减少在制，干脆，不生产了！
各个部门的KPI都达到了，公司的老板却哭了。
有人可能会问，那怎么办啊？总得把各个部门的责任分清吧？
回答是，当然要分清，但具体怎么分，则是学问了。
从集成供应链管理角度：
- 销售部要考核的主要KPI是他的年有效销售额，而不是他的出货量；
- 预测数据的准确性既然谁都搞不定，那就不要去勉强– 要考核，但不是主要考核指标；
- 成品库存的多少不仅仅取决于销售预测准还是不准，其实很大程度上是取决于供应链的补货管理水平问题，简单的道理就是，我销售卖不出去，你干嘛还要生产那么多成品呢？
- 原材料库存其实与采购没有多大的关系，前提是只要采购按照你的计划做了该做的事情。采购关注的焦点是原材料的及时到货率跟原材料供应商的交付灵活度而不是原材料库存。道理同样很简单，你计划下多了，人家是照着你计划买的，回过头来你又考核人家说你买多了，这不是扯淡么？
所以，库存周转率不能分段考核，这是整个供应链管理的事情，甚至是整个公司的事情，它考核的是你从销售到供应链一条龙的管理水平，而不仅仅是哪个部门的问题，这是集成供应链管理的要点。
至于有些公司甚至把库存周转率的指标放到仓储管理部门的考核上，那就更是无稽之谈了。
由以上论述，大家可以看出，所谓集成供应链管理，它不仅仅是个概念，而且是需要你在流程上、组织上、KPI考核上实实在在地去那么做 – 这其实不是由哪个专家、哪个公司，如IBM等说的算的东西，这是由客观规律所决定的，市场经济玩的就是需求的多样性、不确定性，而供应的目的就是为了尽可能地去满足这种特性，谁满足的好，谁的相对（满足）成本更低，谁就更有竞争力，如此而已。至于后来又有很多公司、很多专家提出的所谓动态供应链、快速反应的供应链等等，其实都是一个道理，叫法不同，但目的一样。
1、以销定产，以产定购，这是一般的生产经营管理理念；
2、如题所述，为了根据产量对原材料等物资合理进行采购，一般要求生产方面提供切实准确的生产计划（包括产量及排产时间），同时也要求生产方面能够按照计划展开相关工作，控制好各项工作能依照计划执行；
3、只有这样，才能保证材料供应部门按需开展相关的订货、采购和到货时点的合理安排，合理控制库存，确保生产任务的按计划达成。
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