(简体中文翻译:中国东北财经大学方红星教授) 内容摘要企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价 值.所有的主体都面临不确定性,管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价 值而奋斗的同时,要确定承受多大的不确定性.不确定性可能会破坏或增加价值,因 而它既代表风险,也代表机会.企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以 及由此带来的风险和机会,增进创造价值的能力. 当管理当局通过制订战略和目标,力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间 的最优平衡,并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时,价值 得以最大化.企业风险管理包括: 协调风险容量(risk appetite)① 与战略——管理当局在评价备选的战略,设定 相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中,需要考虑所在主体的风险容 量. 增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回 避,降低,分担和承受——之间进行选择提供了严密性. 抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强,抑减 了意外情况以及由此带来的成本或损失. 识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同 部分的一系列风险,企业风险管理有助于有效地应对交互影响,以及整合式地 应对多重风险. 抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项,促使管理当局识别并积极地实 现机会. 改善资本调配——获取强有力的风险信息,使得管理当局能够有效地评估总体 资本需求,并改进资本配置. 企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标, 防止资源损失.企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规,还有助于 避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果.总之,企业风险管理不仅帮助一个主体 到达期望的目的地,还有助于避开前进途中的隐患和意外. 事项——风险与机会 事项可能会带来负面的影响,也可能会带来正面的影响,抑或二者兼而有之.带 来负面影响的事项代表风险,它会妨碍价值创造或者破坏现有价值.带来正面影响的 事项可能会抵消负面影响,或者说代表机会.机会是一个事项将会发生并对目标—— 支持价值创造或保持——的实现产生正面影响的可能性.管理当局把机会反馈到战略 或目标制订过程中,以便制订计划去抓住机会. ① 也有人将其翻译为"风险偏好","风险需求","风险承受能力"等——译者注. 所定义的企业风险管理 企业风险管理处理影响价值创造或保持的风险和机会,定义如下: 企业风险管理是一个过程,它由一个主体的董事会,管理当局和其他人员实施, 应用于战略制订并贯穿于企业之中,旨在识别可能会影响主体的潜在事项,管理风险 以使其在该主体的风险容量之内,并为主体目标的实现提供合理保证. 这个定义反映了几个基本概念.企业风险管理是: 一个过程,它持续地流动于主体之内; 由组织中各个层级的人员实施; 应用于战略制订; 贯穿于企业,在各个层级和单元应用,还包括采取主体层级的风险组合观; 旨在识别一旦发生将会影响主体的潜在事项,并把风险控制在风险容量以内; 能够向一个主体的管理当局和董事会提供合理保证; 力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标. 这个定义比较宽泛.它抓住了对于公司和其他组织如何管理风险至关重要的关键 概念,为不同组织形式,行业和部门的应用提供了基础.它直接关注特定主体既定目 标的实现,并为界定企业风险管理的有效性提供了依据. 目标的实现 在主体既定的使命或愿景(vision)①范围内,管理当局制订战略目标,选择战 略,并在企业内自上而下设定相应的目标.企业风险管理框架力求实现主体的以下四 种类型的目标: 战略(strategic)目标——高层次目标,与使命相关联并支撑其使命; 经营(operations)目标——有效和高效率地利用其资源; 报告(reporting)目标——报告的可靠性; 合规(compliance)目标——符合适用的法律和法规. 对主体目标的这种分类可以使我们关注企业风险管理的不同侧面.这些各不相同 但却相互交叉的类别——一个特定的目标可以归入多个类别,反映了主体的不同需 要,而且可能会成为不同管理人员的直接责任.这个分类还有助于区分从每一类目标 中能够期望的是什么.一些主体采用的另一类目标——保护资源也包含在上述类别之 内. ① 也有人将其翻译为"远景","远景规划","长远构想"等——译者注. 因为有关报告的可靠性和符合法律,法规的目标在主体的控制范围之内,所以可 以期望企业风险管理为实现这些目标提供合理保证.但是,战略目标和经营目标的实 现取决于并不一定总在主体控制范围之内的外部事项,对于这些目标而言,企业风险 管理能够合理地保证管理当局和起监督作用的董事会及时地了解主体朝着实现目标前 进的程度. 企业风险管理的构成要素 企业风险管理包括八个相互关联的构成要素.它们来源于管理当局经营企业的方 式,并与管理过程整合在一起.这些构成要素是: 内部环境——内部环境包含组织的基调,它为主体内的人员如何认识和对待风 险设定了基础,包括风险管理理念和风险容量,诚信和道德价值观,以及他们 所处的经营环境. 目标设定——必须先有目标,管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项.企 业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标,确保所选定的目标支持 和切合该主体的使命,并且与它的风险容量相符. 事项识别——必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项,区分风险和机 会.机会被反馈到管理当局的战略或目标制订过程中. 风险评估——通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析,并以此作为决定 如何进行管理的依据.风险评估应立足于固有风险和剩余风险. 风险应对——管理当局选择风险应对——回避,承受,降低或者分担风险—— 采取一系列行动以便把风险控制在主体的风险容限(risk tolerance)①和风险容 量以内. 控制活动——制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有效实施. 信息与沟通——相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机予以识别,获 取和沟通.有效沟通的含义比较广泛,包括信息在主体中的向下,平行和向上 流动. 监控——对企业风险管理进行全面监控,必要时加以修正.监控可以通过持续 的管理活动,个别评价或者两者结合来完成. 企业风险管理并不是一个严格的顺次过程,一个构成要素并不是仅仅影响接下来 的那个构成要素.它是一个多方向的,反复的过程,在这个过程中几乎每一个构成要 素都能够,也的确会影响其他构成要素. 目标与构成要素之间的关系 目标是指一个主体力图实现什么,企业风险管理的构成要素则意味着需要什么来 实现它们,二者之间有着直接的关系.这种关系可以通过一个三维矩阵以立方体的形 式表示出来. ① 也有人将其翻译为"风险容忍度","风险承受力"等——译者注. 四种类型的目标——战略,经营,报告和合 规——用垂直方向的栏表示,八个构成要素用水平 方向的行表示,而一个主体内的各个单元则用第三 个维度表示.这种表示方式使我们既能够从整体上 关注一个主体的企业风险管理,也可以从目标类 别,构成要素或主体单元的角度,乃至其中的任何 一个分项的角度去加以认识. 有效性 认定一个主体的企业风险管理是否"有效",是在对八个构成要素是否存在和有 效运行进行评估的基础之上所作的判断.因此,构成要素也是判定企业风险管理有效 性的标准.构成要素如果存在并且正常运行,那么就可能没有重大缺陷,而风险则可 能已经被控制在主体的风险容量范围之内. 如果确定企业风险管理在所有四类目标上都是有效的,那么董事会和管理当局就 可以合理保证他们了解主体实现其战略和经营目标,主体的报告可靠以及符合适用的 法律和法规的程度. 八个构成要素在每个主体中的运行并不是千篇一律的.例如,在中小规模主体中 的应用可能不太正式,不太健全.尽管如此,当八个构成要素存在且正常运行时,小 规模主体依然会拥有有效的企业风险管理. 局 限 尽管企业风险管理带来了重要的好处,但是仍然存在着局限.除了前面讨论过的 因素之外,局限还导源于下列现实:人类在决策过程中的判断可能有纰漏,有关应对 风险和建立控制的决策需要考虑相关的成本和效益,类似简单误差或错误的个人缺失 可能会导致故障的发生,控制可能会因为两个或多个人员的串通而被规避,以及管理 当局有能力凌驾于企业风险管理决策之上.这些局限使得董事会和管理当局不可能就 主体目标的实现形成绝对的保证. 涵盖内部控制 内部控制是企业风险管理不可分割的一部分.这份企业风险管理框架涵盖了内部 控制,从而构建了一个更强有力的概念和管理工具.内部控制是在《内部控制——整 合框架》中加以定义和描述的.由于该框架经受了时间的考验,并且成为现行规则, 法规和法律的基础,因此那份文件对内部控制的定义和框架依然有效.尽管《内部控 制——整合框架》的正文中只有一部分被本框架所引用,但是本框架通过参考的方式 把该框架整体融合了进来. 职能与责任 主体中的每个人都对企业风险管理负有一定的责任.首席执行官(CEO)负有首 要责任,并且应当假设其拥有所有权.其他管理人员支持主体的风险管理理念,促使 符合其风险容量,并在各自的责任范围内依据风险容限去管理风险.风险官,财务 官,内部审计师等通常负有关键的支持责任.主体中的其他人员负责按照既定的指引 和规程去实施企业风险管理.董事会对企业风险管理提供重要的监督,并察觉和认同 主体的风险容量.很多外部方面,例如顾客,卖主,商业伙伴,外部审计师,监管者 和财务分析师常常提供影响企业风险管理的有用信息,但是他们不但不对主体的企业 风险管理的有效性承担任何责任,而且也不是它的组成部分. 本报告的结构 本报告分两卷.第一卷包括"基本框架"和本部分"内容摘要"."基本框架" 给企业风险管理下定义,并讲述原则和概念,为企业和其他组织中的各级管理人员提 供用来评价和增进企业风险管理有效性的指导."内容提要"是一个针对首席执行 官,其他高级管理人员,董事会成员和监管者的高度概括.第二卷《应用技术》 (Application Techniques),讲解在应用本框架各个要素的过程中有用的技术. 本报告的使用 根据本报告的建议所可能采取的行动,取决于相关方面的地位和职责: 董事会——董事会应当与高级管理人员讨论主体企业风险管理的现状,并提供 必要的监督.董事会应当确信知悉最重大的风险,以及管理当局正在采取的行 动和如何确保有效的企业风险管理.董事会应当考虑寻求内部审计师,外部审 计师和其他方面的参与. 高层管理当局——本项研究建议首席执行官评估组织的企业风险管理能力.方 法之一是,首席执行官把业务单元(business unit)领导和关键职能机构人员召 集到一起,讨论对企业风险管理能力和有效性的初步评价.不管采取什么方 式,初步评估应该确定是否需要以及如何进行更广泛,更深入的评价. 主体中的其他人员——管理人员和其他人员应该考虑如何根据本框架去履行他 们的职责,并与更高层的人员讨论有关加强企业风险管理的看法.内部审计师 应该考虑他们关注企业风险管理的范围. 监管者——本框架能增进有关企业风险管理的共识,包括它能干什么,以及它 的局限.监管者在对他们所监管的主体采用规则或指南等形式设定期望,或进 行检查时,可以参考本框架. 专业组织——为财务管理,审计和相关领域提供指南的规则制定机构和其他专 业组织应该对照本框架去考虑它们的准则和指南.消除概念和术语方面的差 别,对所有各方都有好处. 教育机构——本框架可以作为学术研究和分析的对象,以便探讨在哪些方面还 能作进一步的改进.假设本报告能够被普遍接受的话,它的概念和术语应该设 法进入大学的课程之中. 有了这个共同理解的基础,所有各方将能够用同一种语言讲话,更有效地进行沟 通.企业的执行官将能够对照一套标准去评估他们公司的企业风险管理过程,强化这 个过程从而使他们的企业朝着既定的目标迈进.将来的研究可以建立在一个既定的基 础之上.立法者和监管者将能够获得对企业风险管理的更深入的理解,包括它的好处 和局限.如果所有各方都利用共同的企业风险管理框架,这些好处都将实现.
风险管理，是内部控制系统的一部分，核心要素是对风险进行管控。
风险管理框架，指的就是对于风险和风险系统进行预测、评估、分析、控制的体系。
人们在风险管理实践中逐渐认识到,一个企业内部不同部门或不同业务的风险,有的相互叠加放大,有的相互抵消减少。因此,企业不能仅仅从某项业务、某个部门的角度考虑风险,必须根据风险组合的观点,从贯穿整个企业的角度看风险。
包括八个方面：内部环境，目标设定，事项识别，风险评估，风险应对，控制活动，信息与沟通，行为监控
全面风险管理的管理框架~
风险管理流程如下：
1、风险识别：风险识别包括分析风险的来源，产生的条件，风险的特征，哪些风险影响项目；
2、风险分析：涉及对风险及风险的相互作用的评估；
3、风险控制：针对风险分析的结果，为降低项目风险的负面效应制定策略和技术手段的过程；
4、风险跟踪与监测：目的有三，一是监视风险的状况； 二是监测风险的对策是否有效，监测机制是运行；三是不断识别新的风险制定对策。
温馨提示：以上解释仅供参考，入市有风险，投资需谨慎。您在做任何投资之前，应确保自己完全明白该产品的投资性质和所涉及的风险，详细了解和谨慎评估产品后，再自身判断是否参与交易。
应答时间：2021-11-30，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
CERM的框架分为三个维度，目标，参与对象，要素。
什么是风险管理的核心组成部分
答：一、市场风险： 市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损之风险，如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响。二、信用风险：交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。三、流动性风险：影响企业资金调度能力之风险，如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。四、作业风险：作业制度不良与操作...
《erm 框架》与1992年版《内部控制——整合框架》相比,在哪些方面具 ...
答：erm框架的特点 全面性：ERM框架不仅考虑了传统意义上的财务风险，还包括了市场风险、信用风险、操作风险等多个方面，这种全面性的视角使企业能够更好地识别和应对来自不同方面的风险。系统性：ERM框架将各个方面的风险因素进行分类整理，并建立了一套完整的评估体系和风险管理框架。这种系统性的方法有助于...
什么叫风险管理?
答：风险管理是社会组织或者个人用以降低风险的消极结果的决策过程，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失的后果，从而以最小的成本收获最大的安全保障。风险管理含义的具体内容包括：1、风险管理的对象是风险。2、风险管理的...
企业风险管理的组织及职责是什么?
答：在这个风险管理组织内,各部分人员的职责如下:董事会通过下列方式提供针对企业风险管理的监督:了解管理当局在组织中建立有效的企业风险管理的范围;知道并同意主体的风险容量;审核主体的风险组合观,并对照主体的风险容量对其进行考核;知悉最重大的风险以及管理当局是否恰当地应对。首席执行官(CEO)对企业风险管理有着最终所有...
COSO框架和ERM框架的区别是什么?
答：整合现有内部控制，满足法案的要求。COSO内部控制框架认为，内部控制系统是由控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督五要素组成 它们取决于管理层经营企业的方式，并融入管理过程本身，其相互关系可以用其模型表示。ERM框架：ERM风险管理框架比COSO框架多了 三要素：目标设定.事项识别,风险对策....
什么是风险管理?
答：3.风险的评估与管理 风险评估是通过识别、分析和评估风险，确定其可能性和影响程度，以便采取相应的控制和预防措施。风险管理则是在风险评估的基础上，制定风险应对策略，实施风险控制和防范措施，以及建立监测和应急管理机制。4.风险的影响因素 风险的影响因素包括风险事件的发生概率和影响程度，以及组织的...
企业全面风险管理(ERM)简述
答：随着商业环境的变迁，20世纪90年代的商业丑闻警醒世人，全面风险管理的重要性日益凸显。在COSO的推动下，风险管理思维框架逐渐形成，以应对投资者和利益相关者的挑战。历史的里程碑 1990年代末，COSO启动了一项研究项目，聘请普华永道（PwC）研发一个企业风险管理框架。2003年，他们发布了初步的讨论稿，2004...
什么是风险管理?风险管理的演变过程
答：一、定义：风险管理，是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。二、演变过程：1、萌芽，风险管理从1930年代开始萌芽。风险管理最早起源于美国，在1930年代，由于受到1929－1933年的世界性经济危机的影响，美国约有40%左右的银行和企业破产，经济倒退了约...
请问什么是风险管理?公司的风险管理分为哪几方面?
答：注会书上是这么说的 整体上来说，风险管理是：1 一个正在进行并贯穿整个企业的过程 2 受到企业各个层次人员的影响 3 战略制定时得到应用 4 适应于各个阶级和单位的企业，包括考虑风险组合 5 识别能够影响企业及其风险管理的潜在事项 6 能够对企业的管理层和董事会提供合理保证 7 致力于实现一个或者...
