“天涯若比邻”，在IT技术尤其是互联网技术发展的支持下，已经不再是曾经的心心相连，而是普遍扩展到了日常领域，如人际沟通、消费娱乐与远程贸易。这就是新经济时代，我们当下所处的时代。在新经济时代，企业管理已经不能再拿往常看法视之。在这里，知识爆炸性增长，信息以量级速度传递和共享，网络消费和娱乐备受青睐，网络舆论威力巨大，人们眼光更为挑剔，需求丰富化，价值观多元化。在这里，企业要想建立或保持竞争优势，需要以更加开放的理念，打开快速响应的通道，时刻以客户体验为中心，创造性的建立企业经营模式和高效率的组织架构，采用最先进的IT技术和虚拟化手段，用专业化、关怀化的服务去赢得客户，推崇价值创新和终身学习，实行阶段性的差异化战略。作为新经济时代下最具代表意义的互联网企业，是这个时代背景下最具活力和管理参考价值的企业。探讨新经济时代下的人力资源管理策略，以“互联网企业的人力资源管理策略”为路径，应该算是一个妥当的引申吧。谈到互联网企业，当然首先要说说目前互联网企业的几大类型。笔者认为，目前互联网企业可总体概括为八大类型：一是门户网站类，如新浪、搜狐、网易等，二是搜索引擎类，如百度、谷歌等，三是网络游戏类，如盛大、九城、征途等，四是即时通讯类，如腾讯、MSN等，五是电子商务类，如易趣、阿里巴巴、淘宝、当当等，六是网络招聘类，如前程无忧、智联等，七是旅游酒店类，如携程、E龙等，八是网络社交类，如世纪佳缘、FACEBOOK等。当然，实际上，现在的互联网企业五花八门，不一而足，而且业务单元交叉，相互涉足。不过，就影响力而言，大概可归总为以上八大类，一些细小的分类，则可归于八大类之下。不同类型的互联网企业，企业管理的侧重点有所不同，但整体来说，面对的行业特征与管理挑战是一样的，人力资源管理实践也大致相同。下面，笔者就互联网企业的人力资源管理策略作具体阐述：一、互联网企业的人力资源管理，首先应把握好行业特征和企业战略，了解好互联网从业人员的个性特征与诉求，从中掌握好基础与关键点，然后做出有效的人力资源规划。（一）人力资源管理只有把握互联网行业特征，才能有的放矢、重点突出。互联网企业行业特征大概有以下三个方面:1、行业发展快速多变，竞争激烈。互联网行业是一个新兴行业，行业技术发展迅速，商业模式极富创新。为此带给互联网企业的战略挑战非常之大，互联网企业只有不断的发展创新，在诸如商业模式、业务模式、管理模式、物流模式等方面下足功夫，不断追求卓越，追求效率，做到既前瞻又务实，才能引领产业发展，形成强大的竞争力。依此特征，给人力资源管理带来的挑战是企业组织架构频繁变更，部门整合加剧，而员工的招聘、培训、调配、劳动关系等工作因此变得更为重要和紧迫。2、涉及产业多元交叉，融合发展。缘于互联网的虚拟特性，目前的互联网企业，除非是初期发展阶段，很难说会有单独业务模式，最终的走向都是多元融合，以形成整体优势。如阿里巴巴，涵盖B2B贸易、B2C贸易、网络支付和搜索引擎等领域，腾讯，涵盖即时通讯、网络游戏、门户新闻、网络视频、网络交友、输入法等领域，盛大，涵盖网络游戏、网络文学、网络在线等领域。真正具备领导地位的互联网企业，都不会是单一业务模式。依此特征，给人力资源管理带来的挑战是人力资源管理者必须对多产业特征和属性广泛涉猎并有所把握，这样才能做好组织架构设计、人力资源规划、职岗分析和流程规范，对岗位任职资格和胜任素质有更清晰的认识和把握。3、追求客户量级规模，关注体验。互联网具有虚拟性，正因如此，互联网企业耗费的是信息资源与创造力，而不是物质资源。不同于传统行业，互联网产品具有非物质性，如无限复制性、无限共享性和无限使用性，因此它追求的是用户量级，只有用户数量规模越大，它的边际成本才越低，利润才越大。而要追求用户量级，尊崇客户价值，关注客户体验，牵住客户的心，就是其中的关键。依此特征，给人力资源管理带来的挑战是由于企业对消费者数量增长和体验的密切关注，市场和客服在管理中尤为重要，因此，人力资源管理上必须将市场及客服人员供求及客户意识和领导力的提升作为战略重点，并在此方面投入大量的资源。（二）企业战略，大如商业模式、赢利模式及行业标杆建立等，小如年度发展规划和项目规划方案，都是人力资源管理战略规划的前提基础。1、互联网的行业特征，很大程度上决定了其商业模式的多样性及创新性，而企业采用何种商业模式，又对人力资源管理有不同的要求。如淘宝的C2C平台模式，其重点在于平台构建，不在于自建物流，而当当网的B2C模式，不仅要做好平台构建，而且对采购和物流方面有很高要求。不同的商业模式在组织架构和人力资源管理上的发展战略当然不同。人力资源管理者只有深刻理解企业商业模式，才可能建立起真正有效的人力资源规划。2、互联网作为新兴行业，赢利模式不断创新。好的赢利模式的创新与选择，是企业最大的发展战略。诸如基础服务免费、第三方付费、增值服务收费等方式，对企业品牌管理、平台研发和广告营销提出了特别的要求，因此，对人力资源管理提出了更高的要求，对人力资源管理提出了人员需求和相关人力资源管理内容（如培训、考核及薪酬等）上的挑战。3、互联网企业经过几十年的迅猛发展，已经在不同领域形成了市场及管理领导型企业。而近代商业发展经过几百年的发展，已经形成了全球范围的企业典范。为此，企业在发展战略上，建立行业标杆，树立学习的榜样，是企业迅猛发展最好的方法。同样，如何选取标杆，对人力资源管理而言是一种非常大的挑战，毕竟要依据行业、文化、发展阶段等因素综合考量，标杆选择错误，对企业的影响巨大，而选择正确，则无疑是一种巨大的助力。4、企业的发展战略，不仅限于商业模式、赢利模式和标杆学习，在具体的市场、管理、人才战略等方面的规划同样重要。人力资源管理者只有在知悉企业发展战略的基础上才能有效规划人力资源发展战略。而其中的挑战，不仅在于企业高层的人力资源管理意识，也在于人力资源管理者积极的作为和有效的行动，从而产生影响力和促进力，当然还有部门间的有效沟通与协调。（三）把握好互联网从业人员的个性特征与诉求，决定着互联网企业员工的选、育、用、留等人力资源管理策略的有效性，将为企业的人力资源供求平衡产生极大作用。1、自我意识非常强烈，普遍关注自我。这是同现代80后、90后员工价值观的发展趋势是一致的。缘于员工自我意识的强烈，在人力资源管理策略上更需要注意对员工沟通、服务的提供，让员工充分参与到企业管理中。只有这样，才能满足员工被关怀的感觉，才能让员工感到受重视和能力被充分发挥，达到员工通常的心理预期。2、就业观念变化大，职业流动性大。互联网从业人员的学历普遍较高、年龄普遍较轻，自我意识比较强，行事不太受束缚，这导致他们的就业观念通常变化较大，职业流动性也大，企业忠诚度较之其他行业更低。因此，对人力资源管理而言，如何做好员工的职业生涯设计，打造良好的晋升制度与薪酬激励体系，能否提供菜单式福利和弹性工作时间，决定了能否有效留存员工和激励其干劲。3、富有激情，但情绪变化大。由于互联网从业人员普遍年轻，对前途充满着希望与梦想，所以让梦想与现实产生落差，自信心受到打击时，情绪变化通常很大。因此，人力资源管理上，需要充分关注员工的工作生活各个方面，加强企业与员工的沟通和员工之间的相互沟通，同时从培训和文化上下功夫，提高员工的心理素质和抗压能力。只有这样，才能保证员工的情绪稳定性，保证工作不受情绪的影响。二、互联网企业在人力资源管理战略上，以人力资源规划为基本点和支撑点，以人员招聘、员工培训、绩效考核等模块为重点，让薪酬福利、劳动关系管理、企业文化等模块与之相配套。同时，应该遵循一些基本原则，以保证战略执行的无偏差。（一）人力资源管理战略的要点：1、以人力资源规划模块为基本点和支撑点。人力资源规划是人力资源管理其他模块工作的基础，只有做好这一工作，其他模块的工作才能变得有效。2、以员工招聘、培训、绩效考核管理等模块为重点。员工招聘和培训，是人力资源供给的内容，员工绩效考核管理是人力资源激励的内容，三者均是人力资源管理中作用最为直接、作用最为日常的工作，资源投入也最为广大。因此，应无可争议地成为管理重点。3、让薪酬福利、劳动关系、企业文化等模块密切配套。这三者都是人力资源激励的内容，之所以说这三者不是重点，仅仅是因为相对来说其所需投入的资源和工作周期不同于其他模块。但要让人力资源规划、招聘、培训与绩效考核等模块发生更大的作用，这三者必须建立配套机制。（二）人力资源管理战略的基本原则：1、定位明确化。人力资源管理，首先要明确自身的定义，将自身的角色界定清楚。一般来说，人力资源管理的角度如下:1) 平台的角色。人力资源管理，首先是建立一个管理的平台，包括组织平台、制度平台与信息平台，让公司所有涉及人力资源的内容在一个统一的平台上连通，所有工作通过人力资源平台得以更好完成。2）服务的角色。人力资源管理，是企业中的职能管理，服务于公司的战略营销，免不了具体战术执行。因此，人力资源管理必须做好基本服务，让战略营销方面得到人力资源方面的有力支持。3）顾问的角色。人力资源管理，是一个技术性非常强的职能。相较于战略营销与其他职能管理部门，人力资源管理者应该成为一名指导其做好辖内人力资源管理的顾问角色，帮助其解决人力资源管理方面的问题。2、民主集中化。1）民主化。所谓民主化，就是集思广益，俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”只有在人力资源管理中充分实行民主化，就会让人力资源管理决策有更多维的视角，不同的人从不同的角度提出看法与建议，可以让事物更加客观的呈现出来，有助于决策的科学化。2）集中制。光有民主，是远远不够的。因为民主可能导致意见不统一，无法形成合意和共识，因此，必须在民主之后进行必要的集中，让民主的力量发挥出来。3、管理信息化。现代信息技术的发展，让管理变得更加透明和便捷，使得管理信息得以有效共享，减少信息沟通的阻碍与误会，从而让管理更为有效。人力资源管理是一个非常需要信息沟通的职能，其信息沟通的有效性非常重要，甚至起到至关重要的作用。4、流程标准化。所有人力资源管理内容，均应形成制度流程，并一律标准化操作。这样做的目的，是做好系统统一，使得各项工作能够有效兼容共享，同时避免人为失误。三、人力资源规划，无疑是人力资源管理中最重要的环节。互联网企业的人力资源规划，应做到前瞻化、系统化和标准化，应着眼于有效构建和完善企业的组织架构，明确划分部门职能，再进行全面、深入的岗位和人员分析，建立起完善的职岗体系和人岗匹配，然后在此基础上分析人力资源供需的内外部影响，有效预测和平衡当前及未来的人力资源供需关系。（一）如何构建和完善企业的组织架构，明确部门职能，进行岗位和人员分析，以建立完善的职岗体系和人岗匹配？1、如何构建和完善企业的组织架构？首先是搭建一个好的组织框架，使之适应企业的发展，快速高效，同时具有可持续性。其次是持续改进，不断完善，使得架构组合逾加严密和默契，改善不足，实现制衡。再次是通过组织架构和部门职能的明确，打破部门壁垒，实现企业部门间的无边界，搭建人尽其才、才尽其用、用能有效、效可融人的激励平台。企业组织架构是是人力资源管理最基础、最重要的支撑平台。虽然企业的组织架构，基本上是由企业老总规划设计，但人力资源管理者应提供专业的意见以供参考。在组织架构定型后，着力于如何将组织架构平台的效率进行提高，使得企业资金流、信息流、物流、工作流更为高效，使得企业内民主与监督做得更为出色，从而为人力资源管理提供更好的平台环境和体制支撑。一般来说，企业组织架构可大致分为三大类型：一是传统型，如直线式、矩阵式等，二是效率型，如扁平式、项目式等，二是制衡型，包括分权式、审计式。对人力资源管理而言，互联网企业在组织架构上的平台建设更易构建。由于其所属行业的研发-市场—客服—物流的驼峰型结构，所以将上述三大类型的组织架构加以融合，形成现代企业最佳组织架构，将是最为可行、最为有效的组织架构。下面具体说明：1）先构建起传统的直线式组织架构，以之作为整体组织架构的基石。传统的直线式组织架构，它有着管理直接、便于控制的优点。因此，互联网企业也不例外，仍应将之作为基础架构，再在此基础上配合相应架构形式，这样形成一个综合的丰富化的制衡架构。现实中，直线式组织架构是当下绝大多数企业所应用的基础架构，由于它的优越性，从古至今长盛不衰。2）在基础架构的基础上，加强其本身的扁平化，形成扁平式结构。所谓扁平化，即对组织管理层级加以简化，让管理层级尽量压缩，适当增加每一层级的控制幅度。扁平式结构的目的在于提高沟通和执行效率，避免大企业病与官僚主义，以期快速、灵活地应对市场变化。扁平式结构的关键在于提高管理者的团队领导力和管控能力，有效减少管理层级，同时平衡好管理与专业之间的关系。随着社会的发展，企业管理水平越来越高，管理理念也越来越先进。扁平化是管理交流中最常提及的一个词汇，是目前企业增效的有效手段。目前中国政府进行的大部制改革，就是治国版的扁平化举措。3）在基础架构基础上，标准化矩阵式结构。所谓矩阵式，除了直线管理式外，加入了职能管理式，形成矩阵结构。矩阵结构，既保持了直线式的简化，又加入了职能式的专业，实现了有效的融合。矩阵式结构的目的在于既保持了管理的高效率，又增强了职能的专业度，矩阵式结构的关键在于矩阵的纵横架构平衡与交叉考核的权重设计，当然还有先进的IT系统。当前许多企业，如海尔，既成立了各事业部，同时又成立管理本部，这就是典型的矩阵式结构。4）在基础架构的基础上，常态化项目式结构。所谓项目式，就是在日常工作中，针对一些项目工作或专案，从各部门抽调相应的专业人员，成立专门的项目小组或专案小组，以完成相应的任务。项目式结构的目的在于高质量的完成专业的、集中的、临时的工作任务，一般运用于短期的、非常规的、专业性较强的工作中，其通常还能融洽化跨部门工作，使之常态化，常能有效打破企业部门间壁垒，形成无边界沟通与管理。项目式结构的关键在于将企业管理中的工作加以分解，使之能经常性提供项目机会，同时注重挑选有领导能力的项目负责人或为其配备有协调能力的好帮手。现实中，华为企业的铁三角攻坚小组，就是典型的项目式管理，其有效整合了销售、技术与后勤，实现了项目攻坚的完善组合，同时促进了三者间的团队意识与和谐关系。5）在基础架构的基础上，有效平衡部门权能，使之形成制衡式结构。现实管理中，许多企业里的各个部门权能不一，有部门权重的，可以呼风唤雨；部门权轻的，被视如草芥。其中很关键的一个原因就是组织架构时没有实现很好的制衡。部门间不能实行很好的制衡，通常会造成部门间的壁垒和资源配置的极大浪费与制约。因此，如何制衡部门权能，使之相互制约，有所约束，同时又能得到应有的资源配置，就是其中的关键。西方国家架构中的三权分立为企业管理中的组织架构设置提供了有益的借鉴与参考。在企业组织架构时，让职能部门制约销售部门的资源提供，让销售部门制约职能部门的服务效率，让财务部门制约其他部门的预算支出，让人事部门制约其他部门的人力编制，让采购部门制约其他部门的物料需求，让监察部门制约其他部门的合规性……通过各部门、各职能间的相互制约与审计，使得各部门的工作效率和成本意识提到极点，企业整体效率和效益才能完全显现。总之，在人力资源管理中，在把握行业特征、洞察人才特点和领悟企业战略的基础上，首要做的就是人力资源规划，而组织架构的设计则是人力资源规划的重中之重。没有一个好的组织架构，后续的工作便会事倍功半。好的组织架构就是一个可以放缩员工能量和效率的机制平台。也只有做好组织架构的设计和部门职能的明确划分，才能够让部门间工作沟通与协调无缝对接，部门间壁垒才可以有效打破，部门间才可以产生真正的协同作战、并力向前。2、在组织架构搭建和部门职能划分明确后，进行岗位和人员分析，建立完善的职岗体系和人岗匹配就是人力资源规划的重点。只有进行完善、细致详尽的岗位和人员分析，才可以建立起完善的职岗体系和人岗匹配，才可以通过岗位和人员价值的评估，为后续的绩效和薪酬体系的设计打下坚实的基础。1）进行完整、全面的岗位分析。在组织架构的基础上，按价值链和业务流程的分工，建立岗位分类，形成清晰、有序的职岗族类和编码，对各岗位进行相应的分析，形成详尽的岗位说明书，其中包含岗位基础信息（含岗位定位、评定职级、隶属关系、定编定员、工作特征、所处环境等）、岗位工作职责、岗位绩效标准、岗位任职资格、岗位胜任素质特征等方面。2）进行完整、全面的人员分析。所谓人员分析，主要包括两方面：一是量的方面，即企业内的人力结构与人力特长分析，二是质的方面，即个人能力素质分析。3）将岗位分析与人员分析的结果进行整合，形成有效的人岗匹配。在明晰职岗体系和人员状况后，以人员为中心，以职岗为单位，让人员管理与职岗管理形成矩阵架构，便可以进行相应的比对，得出人岗匹配度，从而为后续的人员配置打下基础。（二）如何有效分析人力资源方面的内外部影响，预测和平衡当前及未来的人力资源供需关系？1、如何有效分析企业人力资源方面的内外部影响？外部环境是指对一定时期内企业内需求人员的供给与需求状况进行分析，内部影响是指对企业内部文化和用人策略进行分析。1）分析外部影响主要有三个渠道：一是分析公共信息，主要包括劳动人事部门对外发布的信息，二是分析专业招聘网站和调研公司的相关调查研究数据，三是分析人才中介发布的招聘信息和求职者信息，也包括分析参加招聘会的相关公司需求及应聘人员状况。2）分析内部影响主要包括对文化和用人策略的分析，这需要对企业文化和用人策略进行深入的调研和把握，企业文化和用人策略很大程度上影响着企业员工的工作匹配度、人才的选拔路径和流失率，因此对人力资源供需的影响很大。2、如何有效预测和平衡当前及未来的人力资源供需关系？平衡人力资源供需关系，首先要盘点当前的人力资源现状，掌握人力资源库存。其次要预测未来的人力资源需求，再次要预测未来的人力资源供给，包括内外部，最后对比供需，作出提前部署与规划，使之达成平衡。1）盘点当前的人力资源现状。通过前述的岗位分析和人员分析，人力资源现状很容易分析、判断出来，大的硬性的方面指人力编制与实际编制的差距，如超编、满编或缺编，小的细致的方面指人力结构（如性别结构、年龄结构、学历结构、经验结构、地域结构、年资结构等）及其合理性、人岗匹配度、人均效益/产出等。2）预测未来的人力资源需求。主要通过三个方法：一是分析过往的员工流失率，预测人员流失情况，二是分析过往的人员需求规律，预测人员需求情况，三是分析战略扩张或紧缩可能导致的组织结构或岗位结构的变化，因之可能产生人力需求的新增或减少。三者的结合，就形成为未来的人力资源需求。3）预测未来的人力资源供给。主要通过二个方法：一是分析外部人才库，包括外部人才市场、中介、猎头及学校等招聘渠道可能引进的人力资源，也包括在以往外聘中保留的次优但暂未录用的人才（其在外聘过程中归纳的外部储备人才库）。二是分析内部人才库，主要指通过职业生涯规划和培训形成的内部储备人才库。通过对当前及未来人力资源供给与需求分析与判断，就可前瞻性作出人力资源规划，以有效保持人力资源供需之间的平衡。当然，由于互联网所属行业的快速变化特性，人力资源规划往往并不能十分准确。为此，人力资源规划上应该具备良好的弹性空间，以适应可能出现的各种突发情况。四、互联网企业在员工招聘上，应做到全局化、看能力、重潜力、依测评、严执行五个要项。唯此，才能有效使得人员招聘能有效落实，完成预期的人力资源供给。人力资源规划完成，仅仅是完成了人力资源管理中最基础的部分。招聘与配置，就是让招聘到岗的员工能够基本胜任岗位当前和未来的能力与素质要求。（一）全局化。只有通过前期有效的人力资源规划，做到系统一盘棋，才能有效满足人力资源需求，避免招聘工作形如救火队员，前后难以顾及，同时也避免产生不必要的资源浪费。所谓全局化，是指在招聘和配置工作中，要根本规划方案全盘考虑招聘计划，譬如哪些需求外聘解决、哪些需求进行轮岗、哪些需求直接配置、哪些需求内部竞聘等。1、依据人力资源规划方案，制定年度招聘和配置方案，有效整合内外部人才资源，达到合理配置以使人尽其才、才尽其用的目的。2、实施过程中，应完善化各种人才甄选手段，如校园巡讲、基础及专业笔试、素质测评、综合评审等，以真正识别适岗人才，提高员工入职后的有效性和稳定性。3、人员到岗试用，招聘配置工作并未结束，而应至少跟进到员工转正为止。真正有效的招聘与配置工作，是为企业招聘到产生效益的人力资源，而非人员到岗就甩手不管。新员工转正率应该是检验招聘甄选工作有效性的一个不可或缺的指标。（二）看能力。所谓看能力，其实质是重视胜任素质，而不唯学历或经验或理论是论，这些都是被历史和实践证明是谬误的不当观念。1、唯学历论，容易误入本本主义。所谓本本主义，即是指想当然地认为高学历即是高有力，觉得学历高，自然而然比别人工作更出色。2、唯经验论，容易误入主观主义。这里有两个方面，一是认为有经验就一定可以做好以前做过的工作，以前做过不代表以前做得很好，也不代表以后一定能做好，二是经验是一种主观意识，偏重经验即是主观主义，追求主观而不注客观，容易先入为主、武断行事。3、唯理论论，容易误入教条主义。这里有两个方面：一是一是说得出做不出，典型的有知识无能力，二是生搬硬套理论，不注重结合实际做灵活应用。（三）重潜力。所谓重潜力，就是要看应聘者的未来发展潜力，不仅关注目前的胜任素质，更关注其学习能力是否出色，能否通过培养有效提升个人能力及胜任更高阶的岗位求，以取得出色绩效或符合企业不断成长的人才需求。能力着眼于现在，潜力着眼于未来，能力与潜力不可偏废。（四）依测评。这里指的是在招聘配置人力资源时，一律以测评结果为准，最大程度上减少人为主观判断的失误。所谓测评，含测与评两部分，测包括基础常识测试、专业理论测试、工作能力测试、心理素质测试、面试、背景调查等，评包括面试小组综合评价、评价中心技术分析等。只有运用多样化、丰富化的测评手段，才能保持人员招聘与配置的准确性，保证员工的高适岗率。1、企业应先建立起完善的招聘配置制度，建立全面、完善的试题库，以基础常识和专业理论为重点，再辅以完善的面试组织与指导方案。2、企业应同外部专业、权威的测评机构建立合作关系，充分借用其人才测评方面的卓越成果。专业、权威的测评机构，一般都拥有顶级的研究人员和顾问团队，这都是企业内部所难以比拟的。3、企业应建立起面试官资格认证制度，保证每一名参与面试的面试官均具备足够的面试应备能力与技巧，保证面试的准确性。（五）严执行。所谓严执行，就是在招聘配置过程中，严格按制度和流程规定执行招聘配置工作，不允许出现人为地简化或破坏，譬如应测评而不测评，应综合面试而单独面试，应组织背景调查而不进行，诸如此类。只有严格执行，才能保证招聘配置的效率。四、互联网企业在员工培训上，要做到系统化、层次化和效益化三个要项。唯此，才能让培训工作卓有成效，使之配套好人力资源战略的实现。培训同招聘不同的意义在于，培训是让招聘到岗的员工能够完全符合岗位当前和未来的能力、意识要求。（一）系统化。所谓系统化，就是在员工培训时，注意培训体系的全面建设，使其成为一个完善的整体，充分发挥出作用。一般来说，一个系统完善的培训体系应该包括如下八个子体系：1、培训组织体系：这主要指的是培训体系的组织架构。只有先建立起合适的组织架构，培训体系的建立与实施才能有组织的基础，才能有系统的规划与安排。2、培训需求体系：这是培训体系的首要环节。只有需求明确，培训才有针对性，才能真正产生实效。因此，培训需求体系，如同营销之中的市场调研一样，意义重大。3、培训课程体系：有了培训需求，就需要建立针对性的课程。如何让课程更有系统性，让课程内容、形式更有效果，就需要对课程进行综合考量。4、培训讲师体系：有了培训课程，自然需要讲师进行授课。讲师有内部讲师和外部讲师之分，如何寻找合适的讲师、如何合理安排讲师授课，都是决定培训质量的重要因素。5、培训评估体系：培训实施以后，如何评估培训效果，就需要一个完善的评估系统。而评估的有效性，决定着培训的效果改善。6、培训激励体系：无论是培训对象，还是培训讲师，都需要激励。只有他们积极参与，培训气氛才会更佳，互动性才会更好，培训到位率才会提高，培训质量才能得到保证。7、职业生涯体系：员工职业生涯的设计，必须建立在公司人力资源战略规划的基础之上。它是公司的人力资源战略
随着大小型企事业单位对人才的需求的不断增多，经济师的作用更加突出，有了经济师对企事业单位管理状况的把控，便能让企事业单位在发展过程中少走弯路，更早、更好地发现并解决现实问题，帮助企事业单位实现良性发展。
3.1转变观念，提高人员素质。知识时代的今天，科学技术代表着财富，企事业单位中的经济师人力资源管理的综合素质更是直接关系着本行业的未来发展，所以提高人员的素质十分重要。鉴于一些企事业单位没有对经济师引起足够的重视，或者直接由企事业单位经理或者负责人担任经济师的工作这一现实弊端所带来的负面影响，企事业单位必须重新认识经济师人力资源管理的重要性，转变固有思想观念，最大化地发挥经济师人力资源的主体作用，促使其为企事业单位做出更多的贡献。这是责任，也是对经济师人力资源管理所提出的高要求。经济师人力资源管理要意识到企事业单位之间的竞争力，积极参与规划，在提升自身素质的同时，调动员工的积极性，从而实现员工与企事业单位发展共同进步的目标。为了调动员工的工作积极性，提升竞争意识，经济师人力资源管理可采取交流座谈会的形式给予老员工与新员工进行互动的机会。另外，经济师人力资源管理还可以对员工进行培训，让他们对企事业单位文化、发展战略、发展现状等有一个基本的了解，并进一步涵盖职场的礼仪、产品的知识等方面，促使员工更加清楚地认识本行业的现状、优势与未来规划，强化他们的主人翁意识，促使他们更加努力地工作。hb.yd119.cn
3.2内部改革，优化管理水平。企事业单位内部进行优化改革是解决目前本行业内部的机制存在问题的关键所在，如果仍然没有引起重视，那么必将造成更加严重的人才浪费和效益降低。这就离不开经济师人力资源管理的存在及具体落实。第一，优化企事业单位文化。企事业单位文化是企事业单位的财富，是本行业在长时间的奋斗中积攒的经验精华，也是本行业内部员工共同认可并遵守的核心理念。作为企事业单位文化的传播者，管理者要不断吸收先进的管理技术，无论是理论方面还是实践方面都要对企事业单位文化的价值观进行展现，树立并强化人人为我、我为人人的管理理念，同时对员工的追求保持一致，从而更好地激发员工的积极性和创造性。第二，优化管理水平。经济师人力资源管理工作中的重点内容是怎样提高人才水平，这对企事业单位竞争力的高低有着直接影响。所以，经济师人力资源管理具有较高的管理水平，企事业单位才能更好地培养、吸引与留住更多的优秀人才。经济师人力资源管理必须具备先进的管理思想，并以此指导企事业单位日常管理工作的方针与原则，以更好地提高管理成效。同时，经济师人力资源管理还应不断地进行学习、常态化的交流及项目研究，使自己拥有更好的管理技术及先进管理理论，提升管理水平。另外，还要积极为本行业引入经验丰富、管理能力强的经济师，进一步优化人才结构，从整体上提升管理实力。
3.3加强规化，完善管理机制。事实证明，制定完善的企事业单位人力资源管理体系至关重要。只有这样，才能更好地对本行业当下的经济状况、发展目标有一个更加清晰的认识，创新管理方式，实现人力资源管理水平的提升，促进企事业单位的可持续发展。第一，健全人力资源管理体系。建立系统的人力资源管理体系可以最大限度地实现人才培养与发展规划。比如，制定战略发展计划，明确企事业单位未来的发展目标与发展前景;制定合理的佣金制度，科学依据员工的贡献给予其相应的回报。有了强大的体系作支撑，行业才会获得更加稳固的发展。第二，健全管理培训机制。管理培训机制的建立健全是提高员工综合素质的有效途径。对于企事业单位而言，必须采用先进的管理方式和现代化的培训技术，而这也对经济师人力资源管理有了更加严格的要求。具体来看，主要应做好以下几方面。根据企事业单位需求确立人才标准、制订培训计划;建立完整的制度对培训人员和管理人员形成一定的约束，以达到更加理想的培训目的;合理安排培训时间、培训内容、培训方法;设立奖惩制度以及考核制度，选拔优秀经济师的人才;分析企事业单位目前的现状及其经济发展趋势，制定阶段性战略规划等。综合这些方面的完善，促进经济师人力资源管理结构、管理水平的提升。
人是主导产物，比起就经济来说，人力资源管理更应该注重的是人性的管理，而不是机械化的管理。依据不停的环境也要有不同的变化，多样化处理。
如何在新经济时代下实现人力资源产业创新驱动战略发展~
人力资源作为国家重要竞争力的源泉，必然成为各国竞相吸纳和争夺的核心战略性资源，而人力资源的全球化竞争又是一种无准入过程、无交易条件的完全竞争。一个国家和地区能否吸引优秀人才，取决于这个国家和地区能否为各类人才提供一个良好的成长和事业发展环境。十三五规划后，人力资源将面临更为严峻考验的同时也为人才的发展与开发提供了充分的发展机遇。在企业招聘力度不断加大、培训频度持续提升、员工薪酬收入水涨船高、福利保障机制日渐完善的情况下，广大企业依然难以摆脱无法招聘到适配的人才、核心人才很难留住、团队有效管理更难的困境等。未来人才争夺战的加剧更是给企业的发展带来了巨大的压力，人才资源的整体素质亟待提高以及如何留住高素质的员工已经变得十分重要，这也奠定了紧缺人才培养和培训的紧迫性。“互联网+”的思维强调将企业、人才、合作伙伴等有效资源，通过互联网实现有效链接，要在互联网上实现社会资源、渠道、信息等的充分整合。
新经济时代人力资源管理面临的变化及发展趋势
2010-9-15 14:8 王定安
论文摘要：从社会经济和企业管理两个方面探讨了新经济时代企业人力资源管理面临的变化，并分析了在这样的环境中企业人力资源管理表现出的构建战略人力资源开发与管理、关注知识型员工、进行知识管理等发展趋势。
新经济时代，中国企业所处的战略环境发生了很大的变化。中国企业在工业化和市场化的进程中，适逢经济全球化和信息技术迅猛发展，一方面，新技术、新产业不断产生，生产要素重组和产业转移加快，消费需求结构升级，催生了许多赢利机会和发展空间；另一方面，以人均GDP超过l000美元为标志，中国的现代化进程进人了新阶段，经济社会结构正发生深刻变化，市场经济体制由建立到完善，加人世贸组织将完成最后的过渡，竞争态势逼人。企业必须深化改革、创新管理，才能消除影响和制约企业发展的体制、机制障碍，为企业发展注人动力，才能提高经济质量、效益，提高企业的生存和发展能力。企业发展的战略环境变化和管理变革要求对人力资源管理有何影响?人力资源管理表现出哪些发展趋势?这些问题引起我们的思考。
1 新经济时代人力资源管理面临的社会经济变化
新经济时代，中国社会经济正在发生着深刻而广泛的变化，并具有快速、动态、不确定和复杂性等特点。就企业人力资源而言，值得我们更多关注的主要体现在以下4个方面：
(1)经济全球化。经济全球化已彻底改变了市场竞争的边界，使企业面临着前所未有的挑战。经济全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力和经营方式的新思考。企业的管理者，需要以一种新的思维重新思考人力资源在企业中的角色与价值培植问题，建立新的模式来培养竞争力。
(2)社会知识化。2l世纪的社会是一个学习型社会，越来越多的人将从事知识的创造、传播和应用活动，并通过这些活动为社会创造财富。在这样的社会里，知识管理能力成为企业核心竞争力的关键，知识成为企业竞争优势的来源。企业应更加重视员工及其技能与知识，真正将知识视为企业的财富。
(3)信息网络化。电子通讯、计算机、国际互联网和其他技术的迅猛发展，消除了企业之间和个人之间在地理上的隔离，让世界变得更小，创造了一个不受地理边界限制与束缚的工作环境和视野。新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低交易费用，而且对企业管理方式也产生了巨大冲击。技术的发展将不断重新定义工作时间和工作方式。信息技术的飞速发展，将使得企业愈发认识到创造发明技术、使用操纵技术的“人”的重要作用。
(4)员工多元化。随着国家现代化进程的发展和劳动力市场的进一步健全，人员的流动必然更加频繁，企业员工队伍的组成部分更加复杂。由于不同类型员工所接受的教育程度不同，成长的文化背景不同，他们的知识、技能和价值观、工作动机、需求呈现出明显的差异。具有不同知识、技能和素质的员工对于企业的价值不同，不同员工的薪酬形式也将不同。知识型员工与一般员工、长期员工与临时员工、高层管理者与一般专业人员，他们相互之间的各种形式上的差别将会显露出来，成为员工关系管理的新问题。
2 新经济时代人力资源管理面临的企业管理变化
2．1 企业发展源泉的变化
在经营环境日益动荡不定的条件下，企业发展的源泉在于企业能够不断发现环境变动所带来的威胁和发展机遇，能够不断寻找到解决同题的合理方案和支持这一方案的资源。问题的发现、解决和企业对环境变化的适应，都依赖于组织拥有的知识以及持续不断更新知识的学习能力。知识的学习能力将是未来企业的发展源泉。
2．2 企业发展战略的变化
不同时代的企业发展战略是不同的。从总体情况来看，20世纪50年代以前企业发展战略主要集中于资源的争夺；在此之后一直到9O年代，企业发展战略主要集中于市场的争夺；而9O年代以后则主要体现在企业核心能力的塑造和时间的争夺上。随着企业开始从关注成本的降低转变为关注差别化优势，从注重规模、效率转化到注重创新、速度，敏捷制造、敏捷供应、技术创新、管理创新成为新经济时代企业战略管理的主题。
2．3 企业组织形态变化
新经济时代的企业组织具有网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化的特点。另外，拥有核心能力的企业，如果与其他企业联合，会更大限度地发挥自己优势，创造尽可能多的附加值。在这样的背景情况下，虚拟组织、动态联盟将成为未来新的组织形态，业务外包和联合、兼并、战略联盟将成为企业经营中的经常性活动。
2．4 企业活动内容的变化
学习、培训活动将成为企业除了生产经营活动之外的最重要活动，成为日常工作的一个组成部分；学习和培训对员工来说，不再是负担，也不再是组织给予的奖励，而是组织的义务和工作的组成；即时学习和持续学习将成为员工学习的主要方式；员工工作的目的已经不再是为了生存需要，而是将组织作为生活的场所。因此，提高员工工作生活质量成为企业管理的重要目标。
3 新经济时代人力资源管理的发展趋势
3．1 构建战略人力资源开发与管理
新经济时代企业人力资源管理是战略型人力资源管理，即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理，它依据事先在战略层次上确立的人力资源管理规划，激励使用、有效开发、控制调动企业人力资源，以最大限度实现组织发展的既定目标。战略型人力资源管理以人为本，注重人的能动性和创造性，侧重人力资源开发和人力资本投资以及员工的精神激励；由组织最高决策层从战略高度制定人力资源规划，协调有关职能部门，实施战略性管理；由所有经理人员负责，涉及产权、民主、法制、文化等企业经营管理重大问题，是由全员参与的组织管理，开放性、动态应变性地面对外部挑战，有系统化、科学化的专门化方法技术。
3．2 关注知识型员工并进行知识管理
新经济时代是一个以人才为主导的时代，人才追逐资本的现象将为资本追逐人才的现象取代。素质越高、越稀少，热门的人才将获得愈多的机会和更高的报酬，企业竞争优势将越来越多地依赖于企业创新能力，知识型员工成为企业人力资源管理关注的焦点，知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。
3．3 建立新型员工关系并满足员工需求
面临新经济时代的诸多环境变迁，现代企业组织具有网络化、扁平化、灵活化、多元化等特点，管理制度越来越有弹性，合作、互补关系将代替层级关系。企业日趋重视的智力资本、知识积累、人力资源投资与管理等，也不再仅仅是人力资源管理部门的工作，它需要整个企业，包括高层管理者到一线员工的全方位关心。人力资源管理将是包括影响企业和员工之间关系的所有管理决策和行为的总和，它依靠适度分权，民主治企，依靠科学管理和员工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体员工为了共同的目标而自觉地努力奋斗。从而实现高度的工作效率。
3．4 围绕价值链并扩展管理范围
人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”提供附加价值。这里的顾客既包括企业外部的用户，也包括企业内各个部门单位。人力资源管理部门应积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持、配合业务部门的长期战略。多年来，人力资源管理者强调把人力资源管理行为限定在企业内部。现在，向顾客导向、价值创造导向的转变要求把注意力从企业内部转向企业所赖以存在的价值链上．而不管关注的对象是在企业内部还是在企业外部。企业内部的人力资源行为可以持续地作用于企业之外的供应商和顾客，围绕价值链的培训把供应商、员工和顾客交织成一个价值链团队。
3．5 吸引与留住优秀人才并帮助员工发展
企业一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的增加；另一方面，要设法提升员工的工作生活质量，使得他们通过在企业的工作和生活实现自身的人生价值和目标。此外，企业还应提高员工的流动成本和流动风险，制约轻率的、泡沫化的人才流动。
3．6 种用信息技术实现虚拟化管理
信息技术的广泛应用，必然改变人们的生活方式、工作方式和思维方式，相应地要求人力资源管理学会利用信息技术，尤其是以网络为工具，将处于不同地方、不同组织的人力资源有效地整合，为企业战略和目标服务。信息技术还将改变人力资源管理职能的工作方式。
3．7 进行组织再造并建设学习型企业
随着社会知识化程度的提高，企业发展的方向是建立学习型组织，也就是能够不断创造知识、应用知识和转移知识的组织。学习型企业强调学习与适应环境发展的重要性，强调企业所有成员的学习，注重开发企业成员的能力。建设学习型企业的关键是通过学习型组织的运行来有效地开发企业的人力资源。学习、培训活动将成为企业里除了生产经营活动之外的最重要活动，成为日常工作的一个组成部分；学习和培训对员工来说，不再是负担，也不再是组织给予的奖励，而是组织的义务和工作的组成；即时学习和持续学习将成为员工学习的主要方式。
3．8 开发企业能力并倡导“以人为本”价值观
在新经济时代，企业能力包括硬性能力和软性能力。硬性能力是指技术能力，如能够创造有市场价值的技术；软性能力则是指组织能力，如能吸引、留住优秀的全球性人才的能力。相比较而言，软性的组织能力更难获取或模仿。人力资源管理人员要想使企业拥有并维持这些能力，尤其是软性能力，就必须从培养企业能力的角度来安排人力资源管理的政策和实践，而自身能力的培养以及所培养的能力能否为本企业持续使用，则取决于企业的价值观和文化。现代企业，人力资源管理以价值为导向，“人高于一切”的价值观和文化成为主流。
4 结语
在新经济时代，企业人力资源管理面临着一系列变化，表现出新的发展趋势。作为一个开放的系统，企业的发展过程是一个不断适应环境变化的过程。企业如果能够理解和把握这些发展趋势，积极主动地实施人力资源管理的创新，就能够有效地提升竞争力，推进企业的发展。
如何做好人力资源工作
答：做好人力资源管理工作需要良好的专业能力和沟通能力，立足于本企业的实际现状开展人力资源管理工作。根据企业人力资源管理制度的现状，建立和完善人力资源管理系统：1.认真分析绩优公司人力资源管理成功经验、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构建的思路。2.认真分析本企业的人力资源...
人力资源如何合理配置?
答：随着我国经济的发展，打算经济时代的传统人力资源管理模式已不适应企业发展。面对新形势，国有大型企业应怎样转变人力资源配置问题已成为目前企业面对的一大难题。通过分析我国企业人力资源配置的现状，对人力资源的合理配置与管理制度进行探讨,并就应处理好的人力资源优化配置关系提出几点意见。转变观念，加大人力...
中小型企业如何做好人力资源的工作
答：中小型企业如何做好人力资源管理工作?中小型企业人力资源管理的情况分阶段、有步骤地建立现代人力资源管理体系。下面我为大家整理了中小型企业做好人力资源工作的方法,欢迎大家阅读参考! 从人力资源管理基本内容改进,具体如下: 一、注重人力资源管理与企业发展战略相结合,制定人力资源规划 知识经济时代的人力资源管理需...
试论如何走出中小企业人力资源管理的困境
答：随着知识经济全球化时代的来临,企业想要获取竞争优势,维持企业在市场当中的地位,就需要注重企业人力资源管理,因为在当今的社会条件下,人力资源已是最重要的生产资源之一。但是,在当前中小企业的人力资源管理当中面临诸多困境,想要让企业获取胜利,就需要正确面对这一些问题,将这些问题加以解决。 一、中小企业人力资源管理面...
怎样做好企业人力资源管理工作
答：人力资源管理从概念上讲,就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 人力资源管理实践包括:确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极...
浅谈中小企业如何进行人力资源管理
答：企业要得到长足的发展,笔者认为不能忽视以下九大人力资源管理误区:(一)“人事管理”还是“人力资源管理”?知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管” 转到了“以人为本”的开发上来,而许多企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆,目前许多中小企业要么没有独立的人力资源管理部门,即使有,也仍然...
中小企业人力资源管理的困境及对策分析
答：给你提供一些资料做参考: 摘要:中小企业已成为推动我国国民经济和社会发展及构建和谐社会的重要力量,但其发展却极不稳定,特别是在企业规模扩大之际,人力资源管理方面存在的缺陷已成为制约企业发展的瓶颈,只有给予人力资源管理更多的重视和扶持,健全绩效考评制度,完善多重激励机制,制定科学的培训计划,营造良好的企业氛围,...
怎样做好企业人力资源管理工作
答：人力资源管理从概念上讲,就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 人力资源管理实践包括:确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的...
怎样做好人力资源管理
答：人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织...
如何做好人力资源工作
答：人力资源战略规划是人力资源工作的起点,是人事行动指南和工作纲领。在制订人力资源战略之前,一定要做好详尽的人力资源现状调查分析。在战略选择方面,主要有领先型、跟随型和差异型。领先型是指在招、育、用、留人方面都要做到行业或企业界的领先水平。跟随型是指选定一个目标企业,所有的人力资源管理工作都参照目标企业...
