如何实现有效管理 厂长怎样实现有效管理
2.在繁杂的矛盾中善于抓住主要矛盾，解决主要问题。企业管理千头万绪，过程变数很多，因此各种矛盾也错综复杂，相互影响。作为管理者，最忌的是纠缠在各种矛盾中，不知所措，疲于奔命。要学会分清主要矛盾和矛盾的主要方面，抓住问题的关键，去认识问题和解决问题。
3.任何目标的实现，都要花精力去事先计划、策划、设计。要做成一件事情，实现某个目标，有设想是好的，也是相对容易的。但任何目标的提出和实现，都必须有扎扎实实的基础作为保证，这种保证来源于市场论证、专家咨询、模拟演练等一系列事先的策划活动中。
4.把复杂的事物变简单。企业管理涉及多方面的配合协作，是一项比较复杂的系统工程。作为各级管理者要学会“约分”，把复杂的数字，简化到最小。把复杂的过程通过分解，重新组合，用辩证的有针对性的思路去对待，这样你才能使自己站在较高的位置上，看清问题，把握实质，才有可能把复杂的事物变简单。
5.时间是最大敌人。时间对一个有理想、有抱负的管理者而言，永远不够用。问题是，在时间的运用上，要避免因你的犹豫不决，因你的决策失误或因你不懂得如何利用时间，而被浪费掉，使你错失良机。
6.不断把想法变成行动。这其实和第5个问题紧密结合的，人一生的有效工作时间很短，要做成一件事，并不在于你有没有好的想法，每一个人，在实际工作中，肯定有一些新观点、新想法，这其实很好，但为什么有的人成功了，有的人却没成功呢，我认为关键是想好了就行动，而不要像哈姆雷特那样，总背着“生存还是死亡”的思想包袱，或沉浸在“永远的计划中”。
7.把主要精力放在发挥自己的特长上。做任何事，其实并没有百分之百的把握，也没有百分之百的效率，更没有百分之百的完美，想把事情的前因后果弄完美了，再去动手做，是不现实的，也不要幻想把任何事情都做完美。重要的是，我们做自己擅长的东西，把主要精力放在追求特长上，不要一味陷在追求完美的误区里。
8.知人善用，明确责任者。公司的运行及组织目标的实现须由程序、制度和措施来保证，所推出的制度、措施和流程，都必须有严格的、严密的配套管理办法，做到政令畅通，令行禁止。要做好这些事情，执行人的选取及其责任落实非常重要。主席说过，路线和政策制定之后，干部就是决定因素，讲的就是这个道理。
9.尽量不抱怨、少发牢骚，保持自信。遇到困难就抱怨和牢骚，是没有信心的表现，既搞坏了自己的心态，也影响了别人乃至整个团队的协作氛围。因此，抱怨和牢骚，要么是你的性格缺陷，要么是你不适合这个岗位。总之要记住，自信才能从容，才能优雅，才能做好工作。
10.对部属鼓励要多于指责。要做好一件事，或完成好一项工作，心态好坏很关键。从管理层面来讲，专制性的管理关注的是命令、强力、迫使的手段，应当说这是较低级的方法，比较适合原始积累阶段的要求。而走向国际社会的现代企业，更注重以启示、激励、鼓动等人性化的管理方法，使团队中的每个人自觉地、有责任心地发挥最大的能力。
什么是有效的管理?如何实现有效管理？~
转载以下资料供参考
有效的管理是企业追求的目标。企业通过分层管理，把管理融入日常工作之中，对企业实施全方位管理。有效的管理，能达到一呼百应、令行禁止的效果，使企业成为一个坚强有力的整体。管理要不断创新才更有效。根据企业发展特点，不断寻求适合企业的管理方式，把管理细化，通过有效的管理集中全体员工的聪明才智，调动一切可以调动的积极因素和力量，这是企业发展壮大的源泉。
有效管理的六项原则
注重成果
管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
把握整体
管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
专注要点
专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
利用优点
是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。
相互信任
怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
正面思维
正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。
有效管理五项任务
第一项任务：制定目标 制定一个合理的目标，是我们实现目标的一半。有人这么说，我很相信这一点。我们作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。作为中层管理者，我们要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。 那么如何制定合理的目标呢？ 第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。我发现，凡是那些想在一年内达到很多目标的公司，来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。制定少数的目标，也能逼迫你确定那个目标是重要的。 第二个原则我们要制定具有挑战性的目标。需要提醒的是，要注意目标的现实性，如果我们的目标人家跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”！既然实现不了目标，不如做别的事情。实际上不能怪下属不努力，而是我们做为上司不会通过制定目标来引导和管理团队。 第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。 第四个原则是目标和你的措施、资源要相匹配，这是很简单的道理。 第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。举一个生活中的例子。如果你要带着一个小孩去爬山，开始你让他跟你一起爬到山顶是一件很困难的事情。但是你告诉他，我们不一定要爬到山顶，我们每走50个台阶歇一下，看看我们能走多少？那么他的注意力就会放在走50个台阶这个很容易实现的事情上面。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了，你真的走到了山顶！所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。 最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。 第二项任务：组织实施 组织实施，也就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，我怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。第二，我怎么设计，才能够让我的员工能够更好的完成他要完成的任务。第三，我怎么设计，组织结构能够让高层完成他应该完成的任务。企业在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域部门来划分，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品，竖线是功能。那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。当然到企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。总而言之，我们要在不同的阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。 大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢？实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。一是我们要把要做的事情列出来，二是我们设计一些有具体的人来负责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵，我们可以把要完成的任务去交给每一个岗位和每一个个人。 作为一个管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢？实际上一个差劲的组织有很多的征兆。 第一个是设置过多的层级。一件事情我们需要层层去批准，那么你可以想象做事情的效率会大打折扣。 第二个是大量的跨部门的协调。每一次为一点小小的事情要召开大量的会议去协调。 第三个是召集大量的人员开大量的会议。好的组织应该把跨部门的沟通减少到尽量少的地步，也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通，但是我们不要为了沟通而沟通。 第四个是同一职位上的人员过多，三个和尚没水吃。 第五个是所谓的助手或者是协调人的增多。事情很多的时候，一个老总和一个部门的经理往往没有把事情分派给固定的岗位或者具体人，而是让这个助手管这件事情，让那个助手管其他的事情。这样的坏处是助手手中有很大的权利，但是这些人通常是不用为这件事情负责。助手越多，事情就会越乱。 第六个是设置的一些岗位不合理，这个岗位负责做许多工作，但每样都是一点点。 只要出现这种差劲的征兆，我们就要去改变我们的组织架构，改变我们的流程，改变我们的岗位设置，那么我们就会很轻易地完成任务。 第三项任务：做出决策 一提到管理者，很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。我们要拍板，要定下来一些事情。照诺贝尔奖获得者西蒙的说法，管理本身就是做决策，做合理的决策，做正确的决策。从这个角度来讲，我想决策作为管理者的一个任务是大家很容易理解的。那么问题是，我们怎么做才能把这个决策给做好呢？我们需要注意的是下面四点。 第一点，我们一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。 第二点，我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。 第三点，我们应该知道除了我们知道的选择之外，一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的。如果我们去尝试找到一个其他的选择的话，通常我们会找到一个更好的决策。我们曾经有一个常年顾问的客户——一家做涂料的公司。在我们开始讨论他的战略选择的时候，一直是在涂料本身做选择。是定位在高档的涂料、中档的还是低档的涂料？但是后来，我们突然发现在涂料之外可能还有其他的选择。比方说我们是不是有可能进入到涂料这个行业的上端做原材料的供应商。如果这样去想的话，我们会发现这个市场上的机会可能完全不一样。涂料行业本身竞争很激烈，但是涂料的供应商的竞争相对来说弱得多。从涂料使用的角度考虑，我们也发现实际上在下端也有全新选择的可能。 第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。斯隆通用汽车的老板曾经说过这样的一句话，我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。如果他们都是附和我的意见，那么我要这些人干什么呢？所以正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。 要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，我们去调整我们的决策。实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的决策的流程。需要提醒大家的是，我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策，这实际上是一个最大的错误。杜拉克说：成功的企业，你总能看到有人做出重大的大胆的决定。实际上很多的企业，他现在经营状况比较好，在一定的程度上是因为过去做出的大胆决策。 第四项任务：监督和控制 我们为什么好多事情落实不下去，就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措施。我经常会被企业界的朋友问：一方面信任自己的下属，但在中国信任意味着失控。你相信了他，那么后面的事情你就没有办法控制了，怎么办？ 我的回答是应该把信任和控制放到一起来看。如果只有信任没有监控的话，那么这个信任是没有办法走远的。反过来如果一个管理者只会监控别人让别人觉得你对他没有一点信任的话，那么这个监控实际上最后也要失效的。所以我们一方面要学会信任，另外一方面，我们要知道监控，让别人不滥用我们的信任，这是我们作为管理者必须完成的一个任务。 那么我们怎么样才能够做到有效的监控呢？ 第一点，我们不要想监控得太多，也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。大家看看汽车上的表盘、仪表，实际上都是给我们做监控用的。在汽车的表盘上我们发现没有多余的仪器仪表。为什么呢？所有的都是对我们有用的，没用的东西我不去控制它，不去检测它。做管理实际上也是一样。如果我们去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给落掉。 第二点，从监督的方法上来看，我们通常要抽查，而不一定要逐一地检查。因为逐一地检查意味着我们要花大量的时间，同时也意味着我们对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。 第三点，我们监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。我知道有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息，他手中有大量的报表和数字，但是没有什么用处。所以从这个角度来讲，那些跟我的目标不相关的信息，我们不用去搜集。 第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。我给大家讲一个阿凡提的小故事。有一天阿凡提让仆人下山去打水，他告诉他的仆人说：你一定不能把我的水洒了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水洒了、把桶砸了，那我会煽你耳光的。他说完这句话之后，啪啪打了他仆人两个耳光。他的朋友在旁边觉得很奇怪，问阿凡提：为什么现在就打他耳光？阿凡提说：如果他把水洒了，把桶砸了，我再打他耳光不就是没有用了吗？！这个故事告诉我们：监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正，这实际上是监控的本质。 给大家举一个现实中很小的例子。一个企业家跟一个合作伙伴一起做了一个很好的商业计划书，做出来了之后，他的伙伴把整个计划书拿走自己去做了。花了几百万，最后替他人作嫁衣裳！他问我该怎么去对付他不守信用的对手？实际上，我们事后想去改变这件事情是很困难的，但是如果他在开始事先跟他的合作伙伴有一个很好的协议，那么这件事情可能就根本不会发生。 管理者做好控制要走一个闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。 第五项任务：培育人才 人才是企业最重要的一个无形资产，但是恰恰在这个方面，中国企业家有很大的困惑。很多的朋友都跟我提这样一个问题：我的市场很好，我的产品很好，我可以做的事情很多，但我没有足够的人来完成这些事情，我该怎么办？ 答案通常是招聘和培育人才。管理者就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才也许是高级管理者最重要的一个任务。我们可能面临一个选择，是从外面招一些空降兵好还是我自己从内部培养好。表面上看招空降兵的好处是显而易见的，找到一个人拿来就能够用。而自己培养呢，好象是一个漫长而无效的过程。但是我相信，从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一个两个空降兵这样的人才招进来。但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。因为他们要熟悉公司的环境需要大概一年的时间，也许到第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。 如果我们了解到一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于内部去培养一个人。让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也需要两年、三年的时间。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。所以内部培养的人才要比外部的人才实际上更好用。如果我们希望企业长期有一个发展的话，我们要尽量地自己去培育内部的人才，宝洁的一个企业原则就是不从外面招经理人。 当然这就涉及到另外一个问题，认为内部人不够格，必须去找外部的人。实际上一个人的潜能是很大的，如果给他一个机会，让他把自己的潜能发挥出来的话，一个人是可以做很大的事情。西方谚语说：上帝在给一个人任务的时候，通常也会给他一份才能，让他很好地完成他的任务。我们千万不要低估下属的潜能，有的时候可能需要跳一步，闭上眼睛，给他一个机会，看看他能做出什么。但大部分的情况下，我相信他会给你一个惊喜。
有效管理的六项原则注重成果
管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
把握整体
管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
专注要点
专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
利用优点
是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。
相互信任
怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢?有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
正面思维
正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。
如何建立完善有效的管理模式?
答：提升团队建设：建立高效的团队文化，提升员工的凝聚力和自主性，通过有效的团队建设活动，提高团队的生产力和工作质量。培养高效的团队文化：鼓励员工间的互相协作和尊重，通过有效的沟通和合作，共同推动团队目标的实现。持续改进和调整：管理模式并非一成不变的，它需要随着环境和管理需求的变化而不断进行改...
如何对企业进行有效的管理 呀
答：这种管理方式主要包括三个方面的内容：一分钟目标、一分钟赞美和一分钟惩罚。所谓的“一分钟目标”，就是企业中的每个人都会将自己的主要目标和职责明确地记录在一张纸上。这种方法不仅帮助员工明确自己的职责范围和工作目标，提高了工作效率，同时也为管理提供了清晰的标准和考核依据。通过这种目标明确的管理...
管理者如何做到有效管理
答：管理者如何做到有效管理如下：1、充分了解企业员工。每个人对员工都很简单，但对他人来说却很复杂。作为一名经理，要充分了解你的员工并不容易。但是，了解员工的经理可以让事情做得更顺利。俗话说“士为知己者死”，一个了解员工的管理者，在工作效率和人际关系方面，将成为一流的管理者。2、激发员工...
如何建立完善有效的管理模式?
答：建立完善的管理制度：建立完善的管理制度，包括客户管理制度、销售管理制度、服务管理制度等，以确保管理的规范性和有效性。实施数据分析和监控：通过企微scrm系统实现数据分析和监控，了解客户行为、销售情况、服务满意度等信息，以便更好地调整管理策略。定期评估和改进：定期评估管理效果，并根据评估结果进行...
管理的有效性
答：管理是通过实施计划、组织、控制等职能的过程,来协调所有的人力和资源,以实现既定的目标。本文将从集权与分权、员工积极性和科学管理三个方面,探讨管理的有效性。双重领导不可取无论什么时候,一个下属只应接受一个领导者的命令。双重或多头领导必然会影响权力、纪律、秩序和稳定。集权与分权适当的集权与分权,...
简述实现有效管理有何途径,并比较其差别。
答：实现有效管理有两条完全不同的途径。⑴高度集权、从严治厂，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重取得企业目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率。⑵适度分权、民主治厂，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。两...
有效管理班级纪律的方法
答：建立班级管理规范,勤检查,亲督促,教会学生自我管理,发挥团队的力量,这些都是有效管理班级纪律的方法。建立班级管理规范将条款分门别类张贴在墙上,督促学生日常践行。勤检查,亲督促老师“立下规矩”后,要亲自检查、督促,帮助学生克服问题。教会学生自我管理老师可以帮助同学们建立一张每日自我评价卡,...
如何实现有效的管理制度执行?
答：在打造一支高效团队的过程中，执行力是关键要素之一。首先（合理制度的基石），我们需要建立一套严密且贴近实际的制度，这是管理的起点，也是执行的基础。制度并非空中楼阁，它需要明确职责分工，设定清晰的目标与标准，让每个团队成员都明白自己的角色和任务。然而，制度的制定并非终点，执行力的展现在于落实...
如何建立完善有效的管理模式?
答：企微scrm系统的成功实施，需要建立完善有效的管理模式。以下是一些建议：设定明确的目标和期望：首先，你需要明确企微scrm系统的目标和期望，以确保所有人都在同一个页面上。这包括定义你想要通过系统实现的具体业务目标和指标，以及确定如何衡量和评估这些目标的实现程度。制定实施计划：为了确保企微scrm系统...
怎么样才能实现有效的资产管理?
答：做到账实相符、账账相符。 4. 实行固定资产“身份证”管理，做到一物一卡，完成固定资产初始录入。固定资产卡片录入后，必须经相关资产管理部门审核后才可以记账，未经审核签字的卡片不能记入固定资产账中。建立固定资产管理电子台账，对固定资产实行分级管理，实现管理的现代化、信息化。 拓展资料：...
