绩效考核中存在哪些误区?可以如何避免?

误区之一：对考核定位的模糊与偏差 　　考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。 　　根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。 　　完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。 　　考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面。因此，关于考核的其它误区很大程度上都与这个问题有关。 　　误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性 　　选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。 　　一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在某公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。 　　误区之三：考核周期的设置不尽合理 　　所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多数企业都一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。 　　事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。 　　误区之四：考核关系不够合理 　　要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。某公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。 　　通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。当然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对管理者的评价。 　补充回答： 误区之五：绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

　　要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效管理过程中，由于许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

大多数企业都意识到绩效管理的重要性，花大量的时间和精力来推行绩效管理，但往往达不到预期的效果，或因流于形式而中途“流产”。通过对以往咨询项目服务的经验进行总结和反思，我们认为做好绩效管理的误区主要有以下几个方面：
一、“绩效目标”与“激励”不匹配
员工的绩效目标难度差异是非常大，价值贡献差异大，激励的力度应该和绩效目标实现的难度和价值贡献大小匹配，否则，绩效管理就很难在企业有效的推行，或者说很难得到公司各层级人员的支持。
我们在咨询服务的过程中，企业员工更多关注的是考核结果如何应用的问题，如果绩效实现难度大，激励远远达不到预期，员工可能不会花更多的时间和精力去致力于绩效目标的达成，那么，绩效管理的意义就丧失了。
二、跨岗位的绩效结果排名导致考核的不公平
在考核结果的运用中，很多企业运用绩效考核得分进行排名、划分等级，确定绩效系数，这样做的结果就是绩效目标实现难度越低的岗位得分越高，出现倒挂的现象，也是绩效管理体系无法有效运行的主要原因之一。
三、什么都要考，面面俱到，抓不住绩效管理的重点
管理二八定律（英语：Paretoprinciple，也被称为80/20法则、关键少数法则、八二法则、帕累托法则），是指约仅有20%的变因操纵着80%的局面。但是，在绩效管理实践中很多企业都违背了这一规律，什么都要考，而对20%起关键作用的目标没有给予足够的重视，投入大量的时间和精力进行绩效管理并没有达到预期的目标。
针对以上绩效管理中存在的主要“误区，我们提出以下优化建议：
一、合理界定20%的关键目标，作为绩效激励的重点
20%的关键目标应该来源于企业近期战略规划、企业关键成功因素、企业目前管理中的短板因素。对于这20%的关键目标，建议和和销售人员的提成制度一样，或者采用专项激励的模式，实现绩效和薪酬的全面融合，而不是在所有的考核目标中占一定比例的权重，人为弱化这20%关键目标的考核激励。
二、对绩效目标进行分类管理，正负激励并重
部分绩效目标是员工本就应该做好的，如果没有做好，就应该给予负激励，部分绩效目标是需要员工充分发挥主观能动性创造的价值贡献，这类目标就应该正向激励，两种绩效目标应该进行分类管理。
三、以个人绩效目标完成情况作为激励依据，而非排名结果
当我们为每个岗位，每个员工确定好绩效目标后，考核的激励应该以绩效目标的完成情况作为激励的依据，而非员工之间比较、排序等，因为不同岗位、不同员工的绩效目标的实现难度、贡献度没有可比性，激励的力度也应该是不同的，盲目比较会导致考核的不公平性和可实施性。
企业如果能正视绩效管理中存在的“误区”，及时纠偏，持续优化绩效管理的体系和模式，那么，绩效管理一定会成为推动企业健康发展的重要管理工具。

绩效考核有哪些误区？~

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理的误区：
绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通，惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实，绩效考评才不会流于形式。
我们现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究，企业管理层不问，员工不知道，随便搞搞完成任务就了事，这样做能不流于形式?
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“走形式”的危害
这里引用一个案例，看看绩效考评流于形式的危害。
B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何之努力，表现如何之优秀，而企业如何之无情，自己被辞退又如何之冤枉，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请，劳动部门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并进入企业做了调查。
但调查结果却大出仲裁人员的所料，实际上被辞退的员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩却一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。
看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗?这个企业的绩效管理做得完善吗?经理们做得称职吗?为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷?这能避免吗?
带着这一系列的问题，我们再来探讨绩效考评的问题。
显然，这个企业是有绩效考评的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。
在通用，如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀，这个经理是要被韦尔奇找去谈话的，不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑是不是考核体系出了问题，如果谈话的结果不是考核体系的问题，那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退，因为通用需要的是能帮助员工提高绩效有能力品德优秀的经理而不是弄虚作假。
所以，就此看来，这帮为了将害群之马扫地出门而乱加评价显然是不称职的。
之所以到最后辞退会演变成劳资纠纷，也是因为经理们没有能够正确评价员工而导致的后果，经理的行为让员工“误”以为自己做得很好，没有获得晋升，他们都可能觉得冤枉，被辞退当然是不容易接受的。
纠纷是不是能够避免?我们说这是完全可以做到的。只要经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈给员工，让员工对自己有一个清醒的认识，对经理的期望有一个明确的答案，这类事件就能避免，就能做到好聚好散，两不相伤。
关于这个问题的解决，韦尔奇(honestcruelty)的“诚实的残忍”值得借鉴。在通用，如果一个员工表现不尽如人意，他将被及时告知，通用将再给他几次机会，并被告知如何改进才是受欢迎的，如果还不能做到企业的要求，他将被企业辞退，等等，即所谓的“诚实的残忍”。被解雇固然残忍，但当企业做到仁至义尽你还不能达到要求的话，你的结局也只有被解雇了，毕竟企业已经给了你改过的机会，而且企业不样闲人、庸人。
上述案例给了我们警醒，不能再让绩效考评流于形式了!
摘掉“认认真真走形式”这顶帽子!
那么，怎么才能很好地解决这个难题，怎么才能避免绩效考评流于形式，摘掉这顶不雅的帽子?
构建一套完善的绩效管理体系应是当务之急。
为此，绩效管理必须从以下几个方面着手：
一、理论学习阶段
毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。
二、内部培训阶段
在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。
三、职位分析阶段
职位分析是绩效管理实施的基础。
职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。
所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。
四、流程设计阶段
通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分：
1、设定绩效目标
目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。
2、业绩辅导
目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。
3、记录员工的业绩档案
没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。
为了不出现意外，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。
4、绩效考评
绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。
5、绩效管理体系的诊断和提高
没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。
五、角色定位阶段
流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。通常，一个企业有四个层面的角色：
1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP.企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。
2、HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这不太现实。
作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。
3、直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。
4、员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。
六、实施阶段
结合前阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理工作，把一年作为一个绩效管理循环，在实践中检验流程的科学性。
七、绩效管理体系的诊断与提高阶段
任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。
通过以上几个步骤，一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了。
在完善绩效管理体系的基础上，我们才可以考虑考评的问题，绩效考评也只有融入绩效管理体系中才能真正保证其公开、公平与公正，而那些曾经令直线经理烦恼的一系列问题也将一并得到有效的解决。
绩效管理体系这张网承载的不仅是契约与承诺，还有权力。比如“谁来考核我”对于员工来说传递的是，谁是组织里对我“重要”、“无所谓”或“最无关紧要”的人?而“考核信息是否会从我的下属和同事中来”则会影响组织成员相互之间的权力感知。当反馈来自不同方向，而不仅仅自上而下这一个渠道，组织中的权力就会相对分散，信息的传递也会更顺畅。
此外，企业对于绩效考核信息的运用方式，直接传达了企业对于员工发展的态度。如果只是把考核信息收上来，简单通知员工因此涨落多少工资，就是告诉大家要把目光集中到以前的行为与打分体系的所谓公平性上，员工的注意力会集中在“为什么我和他相差这么多”、“这个分数是怎么打的”等“回头看”的话题上。如果企业力求把考核信息结合员工的详细行为反馈，鼓励正确行为并纠正偏差，就能把员工注意力引导到行为改进上。如果进一步把反馈的信息用于团队的技能组合与个人的职业发展，就确实是鼓励大家“向前看”了。如此形成以发展为导向的良性互动，打分者与被打分者都松了一口气。
绩效管理是活的，而活力的来源是时刻不断流动的反馈与沟通。半年一次的绩效反馈是积尘的蜘蛛网。考核数据时常可以用作沟通与反馈的轮子，但是活人不能让数据粘在网上。无论目标设定看起来多么合理，KPI多么精准，如果企业把绩效管理都搞成数据与量化的考核网，而不是沟通与反馈的契约网，那令人更加崩溃的日子还在后头。不如学美国的David Russo或是中国的孙行者，一把火烧了这个盘丝洞。

认真对待！

论述绩效考核过程中有哪些常见的误差,应该注意什么问题
答：绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息,考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。但是很多企业在绩效考核中存在这样和那样的问题。 一、绩效考核操作中的误区 绩效考核本身不是目的,而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。考核...

绩效评价常见的几种误区(上)
答：那一般而言，绩效考评过程中，会出现哪些误区，我们又如何避免呢？1、晕轮效应。用大白话讲，晕轮效应就是：我认为你长得好看、长得很帅，然后就觉得你做事也会很不错，其他方面各方面也会很不错。用书面语言解释就是：被评价对象的某一类特质（比如，前述说这个人长得很好看）强烈清晰的感知，因而...

绩效考核的七大误区有哪些
答：绩效考核的七大误区有哪些  我来答 1个回答 #热议# 为什么孔子像会雕刻在美最高法院的门楣之上?回忆088021f628 2021-03-19 · TA获得超过923个赞 知道小有建树答主 回答量:271 采纳率:98% 帮助的人:34万 我也去答题访问个人页 展开全部 已赞过 已踩过< 你对这个回答的评价是? 评论 ...

绩效考评误差的来源有哪些,可以采取哪些预防措施
答：如何避免,主要以下几个方面1、清楚目的2、选择合适的考核方法3、将绩效管理当成“系统”4、对行为习惯改变的促进5、领导关注6、持续改善7、发挥主管职能对于大多数企业来讲,绩效考核一个很重要的目标,是将高绩效的员工和低绩效的员工区分开。但无论采取KPI、MBO或平衡记分卡等何种考核方法,都会出现种种令人力资源...

绩效考核的误区
答：本质上绩效考核体系是一个激励机制，即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。6、重短期，不重长期。 绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。若没有正确的...

企业员工绩效评估存在的问题及其解决对策
答：转载绩效考核中存在的问题与对策绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保障并促进企业内部管理机制有效运转,实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息,并...

企业实施绩效考核过程中容易陷入哪些常见误区?
答：1、把财务指标当成了考核的全部。绩效考评的目的是提高工作业绩，而工作业绩的体现不仅仅来自财务指标一个维度，还需要从管理维度、客户维度、学习成长维度等客观评估。2、把个人评价当成了考核的全部。最原始的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从行政部门的考核中延伸过来的，本质上考核的是一个...

绩效考核常见误区有哪些
答：在绩效考核过程中，常见的一些误区包括：1. 偏重结果而忽视过程：有时候，过于关注结果而忽视员工在实现这些结果的过程中所展现的能力和努力。过度强调结果可能导致忽略了员工的行为和方法，而这些行为和方法可能对长期的绩效和组织文化有着重要的影响。2. 评估标准不明确：如果评估标准不明确或者不被广泛...

人力资源管理者在绩效考核管理中有哪些误区
答：绩效考核管理中的误区 一、强调绩效考核而忽视绩效管理。大家知道，绩效考核并不等于全面绩效管理。然而，很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部。以为绩效管理就是考核。然而，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。二、强调量化指标而忽视质化指标。一提考核，很多人强调的只是“...

论绩效考核在国有企业职能部门实施中出现的误区及改进措施
答：二、在国有企业职能部门实施绩效考核所面临的误区 由于绩效考核工作的实施与被实施者在对绩效考核的认识上存着许多误区，使绩效考核在实施过程中偏离了正确的轨道，绩效考核的作用不能如期实现。（一）“考核是上级主管对下级部门或员工的考核与评价，是为了约束和激励员工，为发放绩效工资提供依据。”...