项目管理理论的第六章 项目成本管理 项目管理理论的第十章 项目风险管理

学习目标
1. 理解良好项目成本管理的重要性
2. 解释基本的项目成本管理的原理、概念和术语
3. 描述资源计划、成本估算、成本预算和成本控制过程
4. 解释成本估算的不同类型
5. 理解IT项目的成本估算所包含的内容
6. 进行挣值分析的计算
7. 理解应用挣值分析的好处
8. 描述软件如何辅助项目成本管理
6.1 项目成本管理的重要性
项目成本管理的定义：包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的、切合实际的预算。
项目成本管理过程包括：
资源计划；包括决定为实施项目活动需要使用什么资源以及资源的用量，其输出是一个资源需求清单。
成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值，其输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划；
成本预算，包括将整体成本估算配置到各项工作，以建立一个衡量极小的基准计划。输出是成本基准计划；
成本控制，包括控制项目预算的变化，成本控制过程的主要输出是修正的成本估算、更新估算、纠正行动、完工估算和取得的教训；
6.2 成本管理基本原理
利润：收入减去成本；
利润率：利润和收入的比值；
全寿命期成本计算：是让你对贯穿整个项目生命期的成本状况有一个总体认识，这有助于更精确的制定项目财务收益计划。在计算中，考虑的是权益总体成本，即开发成本加上维护成本。
现金流分析是用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法，对于确定净现值是必须的。
内部收益率（IRR）是使净现值等于零的折现率，也被称为时间调整收益率。
有形成本或有形收益是能够容易以美元衡量的那些价值。
无形成本或无形收益是那种难用货币来衡量的成本和收益。
直接成本是一个项目中能够以一种很经济的方式加以跟踪的相关成本。
间接成本是一个项目中不能以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。
沉没成本是那些在过去已经花的钱，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。当决定应该或继续投资那些项目时，应该不包括成本。
储备金是包括成本估算中的、为减轻未来难以预测带来的成本风险而准备的资金。应急储备金是为有些未来情况作准备，它包含于项目成本管理基线中。管理储备金是为未来不能预测的情形作准备。
6.3 资源计划
输入是WBS、范围说明书、历史信息、资源信息、政策等。
输出是一份资源需求清单，包括人员、设备和材料。
6.4 成本估算
成本估算类型包括量级估算、预算估算和最终估算。
量级估算（ROM）提供了项目成本的一个粗略概念，它在项目早期甚至在项目正式开始之前应用。精确度-25%-75%
预算估算被用来将资金划入一个组织的预算。精确度-10%-25%
最终估算提供一个精确的项目成本估算，常被用来估算最终项目成本。精确度-5%-10%
估算类型 何时做 为什么做 精确度如何
量级估算 在项目生命周期中非常早，通常是在项目完成前3-5年 为项目选择决策提供成本估算 -25%-75%
预算估算 早，项目完成前1－2年 将资金拨入预算计划 -10%-25%
最终估算 项目后期，在项目完成前1年 为采购提供详情，估算实际成本 -5%-10%
成本估算过程还要输出：详细依据和成本管理计划。成本管理计划是一份描述项目中成本变化的文件。
6.5 成本预算
成本预算涉及将项目初步估算分配给单个工作项，这些单个工作项是以WBS为基础的。因此，成本预算过程需要输入WBS。同样，要随时间分配差别就需要有项目进度计划。成本预算过程的主要目标是为预算估算作准备，制定一个成本基准计划以衡量项目绩效。
6.6 成本控制
项目成本控制包括监控成本执行绩效、确保一个修改的成本基准计划中仅仅包括适当的项目变更，以及通知项目干系人那些经核准的、影响成本的项目变更。
输入：成本基准计划、绩效报告、变更请求和成本管理计划；
输出：修正的成本估算、预算更新、纠正措施、修正的项目完成估算以及获得的教训；
成本控制的主要工具和技术：绩效衡量（挣值分析）。
挣值分析
挣值分析综合了范围、时间和成本数据。给定成本执行基准计划，项目经理和他的团队可以通过输入实际的信息，然后将其与基准计划进行比较，就能够决定在多大程度上满足了范围、时间和成本目标。
为了计算挣值分析，要求有关实际成本、实际历时和完成百分比的信息。挣值分析涉及计算项目WBS中的每项活动或总括活动的三个值：
1. 计划工作预算成本（BCWS）也叫预算，它是计划在一定时期内用于某项活动的已经批准的整个成本估算的一个部分。
2. 已完成工作实际成本（ACWP）也叫实际成本，它是在给定时间内，完成一项活动所发生的直接成本和间接成本之和。
3. 已完成工作预算成本（BCWP）也叫挣值，它是实际完成工作的百分比乘以计划成本。
术语 公式
挣值（BCWP） BCWP=至当时的预算成本×完成的百分比
成本偏差（CV） CV=BCWP－ACWP
进度偏差（SV） SV=BCWP－BCWS
成本执行指数（CPI） CPI=BCWP/ACWP
进度执行指数（SPI） SPI=BCWP/BCWS
成本偏差（CV）显示了某项活动估算成本与实际成本的差异。如果CV<0，意味着执行工作所使用成本多于计划成本，如果CV>0，意味着执行成本少于计划的成本。
进度偏差（SV）显示了某项活动计划完成情况与实际完成情况的差异，负的SV意味着执行计划要比计划花费更长的时间，正的SV意味着执行工作比计划花费的时间短。
成本执行指数（CPI）被用于估计预测的完成项目的计划成本，如果CPI=1，那么预算成本与实际成本相同。如果CPI<1，则项目超出预算，CPI>1，则项目没有超预算。
进度执行指数（SPI）用于估计预测的完成项目的计划时间。与成本执行指数类似，SPI=1，意味着项目按计划进度完成；SPI<1，则项目较计划滞后，SPI>1，项目比计划提前完成。
如果负的成本或进度表明那些领域存在问题，项目花费成本比计划多，时间比计划的长。同样，CPI和SPI<1，表明存在问题。
6.7 使用软件辅助成本管理

项目管理理论的第一章 项目管理概述~

学习目标1. 解释什么是项目，并且举出信息技术项目的具体例子2. 了解项目管理与其他学科的关系3. 了解项目管理的发展历史4. 认识不断增长的对项目管理――特别是信息技术项目管理――进行改进的需要5. 知道什么是项目管理，论述项目管理基本框架的关键因素6. 初步了解项目管理资格认证1.1 简介项目管理的好处：1. 控制财务、资源2. 改进客户关系3. 缩短开发时间4. 降低成本5. 提高利润、生产率、产品质量和可靠性6. 完善公司内部协调1.2 什么是项目项目是为完成某一特定的产品或服务所作的一次性努力。其属性定义如下：1. 有一个独特的目的2. 项目是一次性的3. 项目需要使用资源，例如人、硬件设施、软件配置4. 项目要有一个主要发起人或者客户5. 项目具有不确定性三约束：范围、时间、成本。范围项目的任务是什么？发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？时间项目需要多长时间？进度如何安排？成本项目需要花费多少？1.3 什么是项目管理项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人员、顾客、使用者，甚至项目反对人。知识领域是指项目经理必须具备的一些重要的知识。项目管理中五大核心知识领域是：范围、时间、成本、质量和资源。

学习目标1. 理解好的风险管理的重要性2. 理解什么是风险，并描述各种风险承受度3. 识别IT项目风险的一般来源，制定降低风险的战略4. 描述发生在各项目管理知识领域内的常见风险条件5. 解释风险量化的各种技术，计算项目的期望货币值6. 解释风险蒙特卡洛模拟如何操作，并解释如何能将它用于风险管理7. 使用“十大风险事件跟踪”方法8. 描述如何用软件进行项目风险管理10.1 项目风险管理的重要性项目风险管理是指为了最好的达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学和艺术。风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计划和成本估算有积极作用。在任何情况下，风险管理的成本不应超过潜在的收益。不同的组织和个人对风险的承受能力不同。风险效用或风险承受度是从潜在汇报中得到满足或快乐的程度。风险管理涉及的主要过程包括：风险识别：包含确定哪种风险可能影响一个项目，并将各风险的特征归档；风险量化：涉及对发现或发现的相互作用的评估，以评价项目可能结构的范围。量化风险的工具和技术包括：预期货币价值、风险因子计算、PERT估计、模拟和专家判断；风险应对计划制定：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施；风险应对控制：涉及对整个项目管理过程中的风险进行应对；10.2 IT项目风险的一般来源（高－低）用户的参与、高层管理的支持、明确的需求说明书、适当的计划编制、切合实际的预期、更小的项目里程碑、胜任的工作人员、所有权、清晰的前景和目标、努力工作专注的工作人员。人、结构、技术。首先将重点放在商业需求上，而不是技术上。10.3 风险识别风险识别检查表建立在以前项目中曾遇到的风险的基础上。可以根据项目的特性及项目所生产产品的特性来识别风险，还可通过项目管理知识领域，比如范围、时间、成本和质量等识别风险。例如：计划不充分；错误的资源配置；质量要求的定义不完全；范围控制不当；估算错误；忽略了风险；差劲的冲突管理；计划和沟通比较粗心等。10.4 风险量化风险量化或风险分析是一种评价风险的过程，以评估项目可能结果的范围。风险量化过程包括：估计各风险发生的概率、估计它对项目的影响、降低各风险可能采取的战略。项目经理可以按优先顺序排列风险。量化风险的技术包括：期望货币分析、风险因子的计算、PERT估计、模拟和专家判断。期望货币值（EMV）EMV是风险事件概率和风险事件货币值的乘积。这个概念用于决定一个组织应该从事什么项目。为了使用EMV，必须估计某事件发生的概率或机会。概率通常是由专家估计。风险因子它代表了各种具体事件的整体风险的数字（基于其发生的概率和对项目造成的结构）。PERT估计PERT分析涉及各活动历时的三种估计：悲观的或最坏的估计；乐观的或最佳的估计；最可能的或一般情况的估计。风险分析的模拟模拟是指用系统的模型或表示法来分析系统的预期行为或绩效。多数模拟是以蒙特卡罗（Monte Carlo）分析为基础。蒙特卡罗分析通过多次模拟一个模型的结果，从而提供计算结果的统计分布。分析步骤：1. 评估所考虑变量的范围，并确定各变量的概率分布。也就是收集模型中最可能的、乐观的、悲观的估计值，并决定各变量落在乐观估计和最可能估计值间的概率；2. 对于各种变量来说，根据变量发生的概率分布，选择一个随机值；3. 利用每个变量选定的数值组合，进行确定性分析，或一次通过模型；4. 多次重复2和3，获得各结果的概率分布。重复次数取决于变量的个数和结果中要求的置信度，但重复的次数一般在100和1000之间。专家判断依赖专家的直觉和以往的经验。德尔菲法：从一组专家中取得一致的意见，来预测未来的发展。10.5 风险应对计划制定应对风险的3项基本措施：规避、接受、和减轻。风险应对计划制订过程的输出包括：风险管理计划、应急计划和应急储备。风险规避涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。风险接受指如果风险发生，接受其带来的后果。风险减轻涉及通过减少风险事件发生的概率来减轻风险事件的影响。10.6 风险应对控制包括对执行风险管理过程和风险管理计划，以应对风险事件。执行风险管理过程是指，确保风险意识是一项在整个项目过程中、由全部项目团队成员执行的不间断的活动。实施单独的风险管理计划包括：根据规定的里程碑监督风险、制定风险决策与风险减轻策略。10.7 “十大风险事项追踪”它是一种在整个项目生命期内保持风险意识的工具。它涉及与管理部门或用户一起，定期审查项目最重大的风险事项。