如何管理一个团队使其具有团队精神凝聚力
作者&投稿：邢竖 （若有异议请与网页底部的电邮联系）
1. 如何管理一个团队
如何管理一个团队 如何管理一个团队？
要管理好一个团队，首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，把自己优良的工作作风带到团队中，影响到每一位团队中的成员，要有海阔天空的胸襟，用真诚去打动每一位成员。
第二，要在团队中建立好培训工作，把公司的文化和工作技能自己的特长的工作技能在实际工作中，传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的企业文化和知识技能培训，也是留住团队成员的最好方法。
第三，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个成员明白，来公司是工作的，不是来玩的，
第四，人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，如何协调好成员的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。
第五，要让每个成员明白团队工作的目标，掌握好如何高效率的完成工作目标的方法。
第六，做好团队的幕后总指挥，成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。
第七，协调好上层关系，把上层的任务和思想传达好给每一位自己的成员，让团队至上而下达到良好的协调，目标以至，圆满完成公司的目标。
如何管理好一个团队？
首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，以身作则、学会倾听、不断学习。
1）要营造有效沟通的氛围，善于激励，要有号召力。
2）在团队中培养良好而严谨的工作作风，让每一个成员明白这是工作。
3）要让每个成员明白团队工作的目标，目标量化、细化。（掌握好如何高效率的完成工作目标的方法）
4）要学会授权，但控制得当。（合理分工各尽其才）
5）要有接纳差异，用人所长的胸怀，勇于接受建议、不同声音。
6）人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要学会换位思考，协调成员之间的工作情绪，以及建立好上下层的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。
充分发挥个人的能力、魅力，培养、拥有团队精神。
有些借鉴而来。
怎样管理一个团队？
一、队长>；领导
无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢？我认为可以从如下3个方面入手：
1、树立核心形象与威信
很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。
2、创造一个良好的沟通环境
对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢？我认为有如下几个方面的原因：A、领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称姓名。我这里有一个大家都熟悉的例子，“联想”公司老总杨元庆，为了更好地与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆”。可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。当然，我并不是要求每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。B、建立沟通平台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间来单独交流。听听团队成员的想法。C、多一些集体活动，很多外企在这方面做得很好。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。
3、合理分工各尽其才
在营销行业里流行着这么一句话；只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。经过20多年的市场经济，很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。在这种情况下，团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。一般来说，区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分品类的基础上，根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。比如现场促销活动、客户人
怎样才能管理好一个团队？
其实看着复杂的事情，其实解决很简单，看似简单的事情，实际又很复杂，你这个事情是一个看似复杂的事情，其实解决起来又很简单。
首先，你自己的问题：
第一，你如果是这四个团队的领导，哪你应该能对这四个团队有支配能力，在管理学上叫支配性。
第二，你在有了支配性的时候又要承担起对这四个团队的责任，这叫责任性
第三，有了支配与责任的完美统一，你才能对四个团队进行支配，要求，协调。
其次，你自己的能力
在支配这四个团队的时候，特别是营销团队，要有一定的利益做为团队合作的纽带。建立起以你为中心的四小组营销体系，而不是四个“独立团”
再者，四个团队领导对你的忠实性
实际这些如果没有入门的话，很复杂的，想通了是非常简单的事情。关于管理这些事情，自己想通了最好，参考书本有时候会让你找不到自我，从而丢掉管理的实质。希望你成功，我的QQ12464731
如何管理好一个团队？
首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，以身作则、学会倾听、不断学习。
1）要营造有效沟通的氛围，善于激励，要有号召力。2）在团队中培养良好而严谨的工作作风，让每一个成员明白这是工作。
3）要让每个成员明白团队工作的目标，目标量化、细化。（掌握好如何高效率的完成工作目标的方法）4）要学会授权，但控制得当。
（合理分工各尽其才）5）要有接纳差异，用人所长的胸怀，勇于接受建议、不同声音。6）人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要学会换位思考，协调成员之间的工作情绪，以及建立好上下层的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。
充分发挥个人的能力、魅力，培养、拥有团队精神。有些借鉴而来。
如何才能管理好一个团队？
“得人心者得天下”是我国儒家经典中的名言。从儒家精神出发，来理解现代企业管理即是“企业管理，本质上就是管理人心”。从尊重人性出发，以人性需求为基本，以团队和个人的共同成长为目标，建立起系统的注重人性特点的管理模式。
管理团队，是做人的工作，做人心的工作。个人英雄主义的时代已经结束，现在企业更需要的是优秀的管理者和有些的团队。每一位团队成员都有着自己个性和特征，要使其团队力量发挥到最大，最重要的是将其心团结在一起，向着共同的目标进发。做管理就是带团队，而带团队就是带人心。
人人生而平等
管理者，员工大家的本质都是一样的，大家的目的也是一致的。王侯将相宁有种乎？人生而平等，没有天生的领导，也没有生就而来的下属。领导，更多是经过了基层锻炼，不断提升修炼的结果。因此，要具有平等意识。在员工面前，切忌趾高气扬。多用自己做员工的心态来感知团队成员的心情，寻找共鸣。建立相互的之间的信任感，使其成为团队核心凝聚力。
领导责任心
比尔？盖茨说“人可以不伟大，但不可以没有责任心。”NLP理解层次告诉我们，每个人思考问题、处理事情都时，都常常会给自己一个身份。“我是谁？”“我的使命是什么？” 而责任，便身份的具体化表现。
作为团队领导，有着高于普通员工股的权利，同样也需要承担高于普通员工的责任。 团队领导不仅仅需要具备对自己负责，同样需要对团队成员负责。只有当领导干部具有强烈的责任心之后，才敢于承担团队责任，才能够敬职敬责做好工作，为组织目标的实现而努力。一份无私的责任心是领导干部带队伍的强大内驱力。
管好自己的心
管理干部，需严于律己，宽于待人，才能够真正使人信服。只有管好了自己的心，才能以此来要求他人。用自己的身体力行里感召团队成员团结一致，共同进步。真正的团队战斗力，来自于同甘共苦，为了共同的目标，领导者，管理者更多的付出。
正如NLP所讲，每个人有一所情感银行，只有当情感银行里面的储蓄充足时，才能使员工紧紧围绕在领导身边。带团队就是带人心，输赢皆在人心离向。赢在人心，一位令人信服的好领导，才能带领出一个具有凝聚力、竞争力和战斗力的团队，使团队得到不断的发展壮大，实现企业目标。
作为一个管理者,应该怎么去管理一个团队或者整个公司？？
管理者应具备的六大能力 ： 1、沟通能力。
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。 3、 规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。 4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。 5、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能力。
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。 管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能 技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。
它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” （ 过程或有形的物体 ） 的工作。
2、人事技能 人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能 思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能 设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。
管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。 这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。
技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。
当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。
但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
优秀管理者素质细化的96条 一、基本精神 1.凡事合理化为目标 2.敬业乐业的精神 3.有品质观念与数字观念 4.善于时间管理，有时间观念 5.追根究底，卓越精神，好还要更好 6.整体规划，成本效益，人性管理，ABC原则 7.认同公司经营理念，正确的抱负、理想和方向 8.从基础做起，不怕吃苦，不好高骛远 9.为人所不能为、不愿为，而做得好 10.要问我能获得多少之前，先问我能替公司做什么 11.待遇是工作绩效的副产品：一流人才创造一流利润，一流利润才有一流待遇 12.积极主动的态度 13.忠诚度与责任感 14.做人、做事有原则有重点 15.就业要有作为，职务不分贵贱 16.永远怀着一颗感恩的心 二、关于工作方面 17.认清目标，实施目标管理 18.做好自主管理、检查 19.工作标准化、管理制度化 20.职务工时分析，人员合理化 21.有创新与突破 22.有主见与果断力 23。.。
如何管理好一个团队 怎样管理好一个团队 如何带领一个团队
如何管理好一个团队
第一、以身作则
首先，如何管理好一个团队，必须要先会管理好自己，要成为一个优秀的管理者，必须自己要先做好，作为团队的一个榜样，把自己的优良作风带到团队的工作当中，影响整个团队的成员，用真诚去打动每一位成员，促进团队之间合作的默契。
第二、建立培训与交流工作
要在团队中建立培训与交流工作，把优秀的团队文化和工作技能，在合作中传递给每一个队友！丰富的团队文化和工作技能培训，也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力，这才是一个团队合作的最终目的。
第三、培养严谨的工作作风
工作中要培养严谨的工作作风，要让大家的行为端正，团队合作是需要大家共同努力不是来玩，来偷懒的。成立一个团队的目的就是要尽个人所长让团队发扬光大。
第四、人性化管理
团队是合作的，工作是严谨的，但是管理者和成员之间必须要人性化对待，管理者应换角度思考，站在成员的立场上思考问题，如何更好的协调与成员之间的关系，以建立好上下层之间的关系。探讨时必须要客观对待观点、意见，不能我说的一定是对的，我说的一定是最好的。
第五、明确目标
让每个成员明确目标，并且针对自己的工作，掌握好工作技巧，懂得如何去提高效率，完成工作目标的方法。
怎样才能做好一个团队管理？
团队管理要素
一、目标一致也就是思想要统一
没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、 *** 集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经得过且过！”
二、激发人的潜能
1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召（形成制度化）全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在…… 2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……； 3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力…… 4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是――变态。（经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态）。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景（结果）。 5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。 6、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧？人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的， *** 那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过， *** 说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。
三、激发团队的潜能
团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。
如何有效管理一个团队
德鲁克总结出，团队有三种。
第一种是棒球队，队员是“在团队中”打球，而非“作为团队”打球。不同的位置泾渭分明，大家各管一摊。
美国汽车厂商以前设计新车型的团队就是如此：设计师埋头设计，然后把结果交给开发工程师；开发工程师埋头开发，然后把结果交给制造工程师；制造工程师埋头生产出来，然后交给营销人员……
第二种团队就是足球队。虽然队员仍然有固定位置，但是他们“作为团队”踢球。
日本汽车厂商的设计团队就是这样的团队。与美国的“串联式”工作方式相反，日本的设计师、开发工程师、制造工程师和营销人员是“并联式”工作
第三种团队是网球双打组合，更加灵活，要求也更严。
这三种团队，没有好与坏的区别，而是适合的任务、环境不同，对人员的要求不同，管理的方式自然也不同。
德鲁克说：第一，团队只是工具。这三种团队各有各的用处、特性、要求和局限，不存在唯一的理想型团队；第二，这三种团队各各有各的管理方式。从一种团队变成另一种，团队很困难如果要变，只能突变，不能渐变。
U2乐队其实就是一个很好的团队，这个团队屹立近三十年而不倒，主唱、吉他手、鼓手和贝斯手一个也没有变。
与此相对的，“披头士”乐队也是最成功的乐队，索贝尔总结了四条团队管理的“披头士原则”。
原则一，多呆在一起，建立了解和信任。
原则二，不断创新产品。
原则三，让每个团队成员都享受光环。
原则四，要包融通才和专才，还要培养良性竞争。
如果，你所领导的是一个知识型团队，那么，首先你就得做大家业务上的榜样，然后，还得做教练，还得做拉拉队长！“当员工有令人激赏的表现时，明确的表达你的赞美。”
在成熟的领导者的工作箱中，不止一种领导风格。他们不但擅长使用不止一种风格，而且知道什么情况下该用哪一种。
命令是领导的方式是“照我说的做”；榜样式领导是“像我这样做”；愿景式领导描绘愿景，“跟我一起做”；关系式领导注重人际关系，至于任务，“你们商量着做”；民主式领导则问“你想怎么做”；教练式领导最特别，有你有我，是“我教你做”。
教练式领导，是团队管理者最重要的领导力工具。
首先，教练式领导要“教”。不过勒，你要教别人，首先你得会。教练式领导首先的是内行领导。
第二，教练式领导不仅要教怎么做，还要教为什么。
第三，教练式领导还要练，要严格训练下属。斯努克说：“在工作中有些技能，只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，而通常你不会去做”，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导或者更好的篮球运动员”。
第四，教练式领导还要打造团队。教练式领导用人之长，发挥每个员工的长处。而且让员工们相互配合，做到一加一大于二。最重要的是，教练式领导把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用。
第五，教练式领导还要在充分准备的基础上果断决策。著名橄榄球教练沃尔什说：“真正伟大的领导人会说：这是计划，如果事情出了什么差错，我们就这么做；如果这么做也不行，我们就那么做。”连差错都得准备完全呢！
第六，教练式领导不害怕失败。著名田径教练、耐克公司的共同创始人鲍尔曼说：“尽力而为就是胜利。即使你失败了，也能从中学到东西。”
第七，教练式领导用业绩来激励员工。
最后，教练式领导的最伟大特征是不断的追求卓越。赢得比赛不是他们的最终目的，就像获取利润不是伟大的企业家最后的目的一样。他们真正的动力是更高更快更强，挑战极限，发挥潜能。
但是，不容易做到呵。
这是从《管理的十大真相》那本书中摘抄下来的，都是很生动的例子，很容易让人理解，你可以多看看相关的书籍的，会有很大启发的。
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如何管理一个团队 如何管理一个团队？
要管理好一个团队，首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，把自己优良的工作作风带到团队中，影响到每一位团队中的成员，要有海阔天空的胸襟，用真诚去打动每一位成员。
第二，要在团队中建立好培训工作，把公司的文化和工作技能自己的特长的工作技能在实际工作中，传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的企业文化和知识技能培训，也是留住团队成员的最好方法。
第三，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个成员明白，来公司是工作的，不是来玩的，
第四，人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，如何协调好成员的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。
第五，要让每个成员明白团队工作的目标，掌握好如何高效率的完成工作目标的方法。
第六，做好团队的幕后总指挥，成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。
第七，协调好上层关系，把上层的任务和思想传达好给每一位自己的成员，让团队至上而下达到良好的协调，目标以至，圆满完成公司的目标。
如何管理好一个团队？
首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，以身作则、学会倾听、不断学习。
1）要营造有效沟通的氛围，善于激励，要有号召力。
2）在团队中培养良好而严谨的工作作风，让每一个成员明白这是工作。
3）要让每个成员明白团队工作的目标，目标量化、细化。（掌握好如何高效率的完成工作目标的方法）
4）要学会授权，但控制得当。（合理分工各尽其才）
5）要有接纳差异，用人所长的胸怀，勇于接受建议、不同声音。
6）人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要学会换位思考，协调成员之间的工作情绪，以及建立好上下层的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。
充分发挥个人的能力、魅力，培养、拥有团队精神。
有些借鉴而来。
怎样管理一个团队？
一、队长>；领导
无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢？我认为可以从如下3个方面入手：
1、树立核心形象与威信
很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。
2、创造一个良好的沟通环境
对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢？我认为有如下几个方面的原因：A、领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称姓名。我这里有一个大家都熟悉的例子，“联想”公司老总杨元庆，为了更好地与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆”。可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。当然，我并不是要求每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。B、建立沟通平台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间来单独交流。听听团队成员的想法。C、多一些集体活动，很多外企在这方面做得很好。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。
3、合理分工各尽其才
在营销行业里流行着这么一句话；只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。经过20多年的市场经济，很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。在这种情况下，团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。一般来说，区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分品类的基础上，根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。比如现场促销活动、客户人
怎样才能管理好一个团队？
其实看着复杂的事情，其实解决很简单，看似简单的事情，实际又很复杂，你这个事情是一个看似复杂的事情，其实解决起来又很简单。
首先，你自己的问题：
第一，你如果是这四个团队的领导，哪你应该能对这四个团队有支配能力，在管理学上叫支配性。
第二，你在有了支配性的时候又要承担起对这四个团队的责任，这叫责任性
第三，有了支配与责任的完美统一，你才能对四个团队进行支配，要求，协调。
其次，你自己的能力
在支配这四个团队的时候，特别是营销团队，要有一定的利益做为团队合作的纽带。建立起以你为中心的四小组营销体系，而不是四个“独立团”
再者，四个团队领导对你的忠实性
实际这些如果没有入门的话，很复杂的，想通了是非常简单的事情。关于管理这些事情，自己想通了最好，参考书本有时候会让你找不到自我，从而丢掉管理的实质。希望你成功，我的QQ12464731
如何管理好一个团队？
首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，以身作则、学会倾听、不断学习。
1）要营造有效沟通的氛围，善于激励，要有号召力。2）在团队中培养良好而严谨的工作作风，让每一个成员明白这是工作。
3）要让每个成员明白团队工作的目标，目标量化、细化。（掌握好如何高效率的完成工作目标的方法）4）要学会授权，但控制得当。
（合理分工各尽其才）5）要有接纳差异，用人所长的胸怀，勇于接受建议、不同声音。6）人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要学会换位思考，协调成员之间的工作情绪，以及建立好上下层的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。
充分发挥个人的能力、魅力，培养、拥有团队精神。有些借鉴而来。
如何才能管理好一个团队？
“得人心者得天下”是我国儒家经典中的名言。从儒家精神出发，来理解现代企业管理即是“企业管理，本质上就是管理人心”。从尊重人性出发，以人性需求为基本，以团队和个人的共同成长为目标，建立起系统的注重人性特点的管理模式。
管理团队，是做人的工作，做人心的工作。个人英雄主义的时代已经结束，现在企业更需要的是优秀的管理者和有些的团队。每一位团队成员都有着自己个性和特征，要使其团队力量发挥到最大，最重要的是将其心团结在一起，向着共同的目标进发。做管理就是带团队，而带团队就是带人心。
人人生而平等
管理者，员工大家的本质都是一样的，大家的目的也是一致的。王侯将相宁有种乎？人生而平等，没有天生的领导，也没有生就而来的下属。领导，更多是经过了基层锻炼，不断提升修炼的结果。因此，要具有平等意识。在员工面前，切忌趾高气扬。多用自己做员工的心态来感知团队成员的心情，寻找共鸣。建立相互的之间的信任感，使其成为团队核心凝聚力。
领导责任心
比尔？盖茨说“人可以不伟大，但不可以没有责任心。”NLP理解层次告诉我们，每个人思考问题、处理事情都时，都常常会给自己一个身份。“我是谁？”“我的使命是什么？” 而责任，便身份的具体化表现。
作为团队领导，有着高于普通员工股的权利，同样也需要承担高于普通员工的责任。 团队领导不仅仅需要具备对自己负责，同样需要对团队成员负责。只有当领导干部具有强烈的责任心之后，才敢于承担团队责任，才能够敬职敬责做好工作，为组织目标的实现而努力。一份无私的责任心是领导干部带队伍的强大内驱力。
管好自己的心
管理干部，需严于律己，宽于待人，才能够真正使人信服。只有管好了自己的心，才能以此来要求他人。用自己的身体力行里感召团队成员团结一致，共同进步。真正的团队战斗力，来自于同甘共苦，为了共同的目标，领导者，管理者更多的付出。
正如NLP所讲，每个人有一所情感银行，只有当情感银行里面的储蓄充足时，才能使员工紧紧围绕在领导身边。带团队就是带人心，输赢皆在人心离向。赢在人心，一位令人信服的好领导，才能带领出一个具有凝聚力、竞争力和战斗力的团队，使团队得到不断的发展壮大，实现企业目标。
作为一个管理者,应该怎么去管理一个团队或者整个公司？？
管理者应具备的六大能力 ： 1、沟通能力。
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。 3、 规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。 4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。 5、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能力。
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。 管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能 技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。
它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” （ 过程或有形的物体 ） 的工作。
2、人事技能 人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能 思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能 设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。
管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。 这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。
技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。
当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。
但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
优秀管理者素质细化的96条 一、基本精神 1.凡事合理化为目标 2.敬业乐业的精神 3.有品质观念与数字观念 4.善于时间管理，有时间观念 5.追根究底，卓越精神，好还要更好 6.整体规划，成本效益，人性管理，ABC原则 7.认同公司经营理念，正确的抱负、理想和方向 8.从基础做起，不怕吃苦，不好高骛远 9.为人所不能为、不愿为，而做得好 10.要问我能获得多少之前，先问我能替公司做什么 11.待遇是工作绩效的副产品：一流人才创造一流利润，一流利润才有一流待遇 12.积极主动的态度 13.忠诚度与责任感 14.做人、做事有原则有重点 15.就业要有作为，职务不分贵贱 16.永远怀着一颗感恩的心 二、关于工作方面 17.认清目标，实施目标管理 18.做好自主管理、检查 19.工作标准化、管理制度化 20.职务工时分析，人员合理化 21.有创新与突破 22.有主见与果断力 23。.。
如何管理好一个团队 怎样管理好一个团队 如何带领一个团队
如何管理好一个团队
第一、以身作则
首先，如何管理好一个团队，必须要先会管理好自己，要成为一个优秀的管理者，必须自己要先做好，作为团队的一个榜样，把自己的优良作风带到团队的工作当中，影响整个团队的成员，用真诚去打动每一位成员，促进团队之间合作的默契。
第二、建立培训与交流工作
要在团队中建立培训与交流工作，把优秀的团队文化和工作技能，在合作中传递给每一个队友！丰富的团队文化和工作技能培训，也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力，这才是一个团队合作的最终目的。
第三、培养严谨的工作作风
工作中要培养严谨的工作作风，要让大家的行为端正，团队合作是需要大家共同努力不是来玩，来偷懒的。成立一个团队的目的就是要尽个人所长让团队发扬光大。
第四、人性化管理
团队是合作的，工作是严谨的，但是管理者和成员之间必须要人性化对待，管理者应换角度思考，站在成员的立场上思考问题，如何更好的协调与成员之间的关系，以建立好上下层之间的关系。探讨时必须要客观对待观点、意见，不能我说的一定是对的，我说的一定是最好的。
第五、明确目标
让每个成员明确目标，并且针对自己的工作，掌握好工作技巧，懂得如何去提高效率，完成工作目标的方法。
怎样才能做好一个团队管理？
团队管理要素
一、目标一致也就是思想要统一
没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、 *** 集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经得过且过！”
二、激发人的潜能
1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召（形成制度化）全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在…… 2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……； 3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力…… 4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是――变态。（经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态）。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景（结果）。 5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。 6、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧？人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的， *** 那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过， *** 说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。
三、激发团队的潜能
团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。
如何有效管理一个团队
德鲁克总结出，团队有三种。
第一种是棒球队，队员是“在团队中”打球，而非“作为团队”打球。不同的位置泾渭分明，大家各管一摊。
美国汽车厂商以前设计新车型的团队就是如此：设计师埋头设计，然后把结果交给开发工程师；开发工程师埋头开发，然后把结果交给制造工程师；制造工程师埋头生产出来，然后交给营销人员……
第二种团队就是足球队。虽然队员仍然有固定位置，但是他们“作为团队”踢球。
日本汽车厂商的设计团队就是这样的团队。与美国的“串联式”工作方式相反，日本的设计师、开发工程师、制造工程师和营销人员是“并联式”工作
第三种团队是网球双打组合，更加灵活，要求也更严。
这三种团队，没有好与坏的区别，而是适合的任务、环境不同，对人员的要求不同，管理的方式自然也不同。
德鲁克说：第一，团队只是工具。这三种团队各有各的用处、特性、要求和局限，不存在唯一的理想型团队；第二，这三种团队各各有各的管理方式。从一种团队变成另一种，团队很困难如果要变，只能突变，不能渐变。
U2乐队其实就是一个很好的团队，这个团队屹立近三十年而不倒，主唱、吉他手、鼓手和贝斯手一个也没有变。
与此相对的，“披头士”乐队也是最成功的乐队，索贝尔总结了四条团队管理的“披头士原则”。
原则一，多呆在一起，建立了解和信任。
原则二，不断创新产品。
原则三，让每个团队成员都享受光环。
原则四，要包融通才和专才，还要培养良性竞争。
如果，你所领导的是一个知识型团队，那么，首先你就得做大家业务上的榜样，然后，还得做教练，还得做拉拉队长！“当员工有令人激赏的表现时，明确的表达你的赞美。”
在成熟的领导者的工作箱中，不止一种领导风格。他们不但擅长使用不止一种风格，而且知道什么情况下该用哪一种。
命令是领导的方式是“照我说的做”；榜样式领导是“像我这样做”；愿景式领导描绘愿景，“跟我一起做”；关系式领导注重人际关系，至于任务，“你们商量着做”；民主式领导则问“你想怎么做”；教练式领导最特别，有你有我，是“我教你做”。
教练式领导，是团队管理者最重要的领导力工具。
首先，教练式领导要“教”。不过勒，你要教别人，首先你得会。教练式领导首先的是内行领导。
第二，教练式领导不仅要教怎么做，还要教为什么。
第三，教练式领导还要练，要严格训练下属。斯努克说：“在工作中有些技能，只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，而通常你不会去做”，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导或者更好的篮球运动员”。
第四，教练式领导还要打造团队。教练式领导用人之长，发挥每个员工的长处。而且让员工们相互配合，做到一加一大于二。最重要的是，教练式领导把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用。
第五，教练式领导还要在充分准备的基础上果断决策。著名橄榄球教练沃尔什说：“真正伟大的领导人会说：这是计划，如果事情出了什么差错，我们就这么做；如果这么做也不行，我们就那么做。”连差错都得准备完全呢！
第六，教练式领导不害怕失败。著名田径教练、耐克公司的共同创始人鲍尔曼说：“尽力而为就是胜利。即使你失败了，也能从中学到东西。”
第七，教练式领导用业绩来激励员工。
最后，教练式领导的最伟大特征是不断的追求卓越。赢得比赛不是他们的最终目的，就像获取利润不是伟大的企业家最后的目的一样。他们真正的动力是更高更快更强，挑战极限，发挥潜能。
但是，不容易做到呵。
这是从《管理的十大真相》那本书中摘抄下来的，都是很生动的例子，很容易让人理解，你可以多看看相关的书籍的，会有很大启发的。
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