高分！！！课程作业：运用波特的“五力分析模型”对我国轿车行业进行分析。字数不限。 关于波特的五力模型对企业的分析的问题
1.潜在进入者的威胁
轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源：
（1）规模经济。轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在40万～60万辆、零部件100万～200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。
（2）技术优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。
（3）资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业，一般整车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。
（4）进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期，由于汽车整车数量较多，在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。
（5）行政限制。我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。
此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车；汽油发动机需要达到欧洲第三阶段或第四阶段排放控制水平；适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。
2.替代品的威胁
在乘用车中，主要有轿车、SUV、MPV。MPV即多用途汽车，集轿车、旅行车和厢式货车的功能于一身，而SUV皮卡车具有轿车和货车的双重功能。2007年我国SUV全年销售增长近60%；而MPV也同比增长23%。这两种乘用车作为轿车的替代品有一定的竞争力，但是目前中国对于这两种车的生产能力还不强。
随着哥本哈根气候峰会的进行，中国政府关于碳减排的承诺，将推动我国“低碳”汽车的加速发展。与之紧密相关的新能源汽车战略无疑成为行业竞争的制高点。2009年底召开的国务院常务会议决定，将节能与新能源汽车示范推广试点城市由13个扩大到20个，选择5个城市进行对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点。这意味着新能源汽车的产业化示范规模和作用都将得到扩大。尤其是对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点，将对电动车、混合动力汽车等新能源汽车更多、更快地进入寻常百姓家起到推动作用。现在面临的困难是电动汽车产业仍处于起步阶段，相关的技术标准和配套设施仍然缺失。特别是电动汽车充电站如何建设，怎么发展，更是关系到未来电动汽车能不能顺利走进千家万户。
随着新能源汽车的开发和上市将对现有燃油汽车形成极大威胁，进一步加剧汽车行业的竞争。
3.供应商的议价能力
在轿车行业中，上游企业主要是林业、黑色金属采选业、有色金属采选业、纺织业、皮革毛坯羽绒及其制品业、石油加工及炼焦业、化学有色金属冶炼加工业、普通机械制造业、电气机械和器材制造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办公用品机械制造业、电气蒸汽热水生产供应业等。在这些行业中，供应商有很多。在零部件技术开发方面，中国轿车企业在某些中低附加值方面具有相当强的开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力，但是与国外先进水平差距甚大。中国整体轿车开发能力，而且在合资企业的供应链中外方占着主动地位，行业本身的特点决定了零部件都有一定的私有技术，因而供应商有一定的议价能力。
4.购买者的的议价能力
购买者数量决定了其议价能力。在全国大约3亿家庭中，年收入10万元以上的富豪型家庭占1%，3万～10万元的富裕型家庭占6%，1万～3万的小康型家庭占55%。家庭购车潜能不言而喻。
目前，消费者比较关注的是汽车的经济性，包括购买的经济性和使用中的经济性。同时消费者也更趋于理性，先进的技术、人性化的设计、较高的经济型这三点会被理性的消费者所考虑并直接影响其购买行为。而随着需求层次的提高，他们也会逐渐注意产品的差异化和个性化。在这样一个以顾客服务为导向的行业中，购买者至少可以影响制造商的服务水平。
5.行业内企业的竞争
许多因素倾向于增强行业中的竞争。一般来说，行业中的公司越多，竞争性就越强。目前轿车行业的竞争主要表现在：
（1）竞争者的数量。随着2010年厂家产销目标的大幅提升和产能的加速扩张，短暂的卖方市场特征不会持续很久。从国内汽车产能分析，长远看供大于求的局面将处于稳定。例如，2009年下半年以来，宣布投资建设第二、第三工厂的企业接二连三，东风日产、神龙、华晨宝马、北京现代等都宣布了要扩大产能的计划，还有广汽菲亚特长沙的50万辆新建项目。后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，许多汽车巨头加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的4万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区（特别是美国）和亚洲地区（特别是中国）是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到2010年～2012年在中国拥有10%的市场份额。
目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分，计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。
（2）价格竞争。降价是厂商促销最常用的武器。2007年，汽车价格继续大幅下降。有25个主要品牌的汽车降价幅度超过10%，其中通用凯越的降价幅度最高，达到20.37%。此外，从2006年开始越来越多的高档车也加入了价格大战，2007年奥迪A4最高降幅达到5.6万元。
（3）新产品集中上市。2005年，我国新车上市达到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我国新车上市数量更是达到了创纪录的117款。由于新车上市过于集中，不少新款车的年销量只有数千台。2007年，许多厂商不得不改变策略，纷纷推出各种改款车，而新车上市则寥寥无几。新车型的开发或引进往往需要企业投入大量资金和资源，所以大量新车型集中上市对我国的中小规模轿车制造企业产生了极大的负担。
（4）综合实力竞争。汽车企业要明确产品定位，适时推出切合市场需求的车型，而且还要根据市场的变化及时调整营销策略，包括采用各种促销手段等。这样一种全方位的竞争归根到底将体现为综合实力的竞争，既要资金，又要产品和技术，更要市场。
最佳答案尼古丁
香烟烟雾中极活跃的物质，毒性极大，而且作用迅速。40-60毫克的尼古丁具有与氰化物同样的杀伤力，能置人于死地。尼古丁是令人产生依赖成瘾的主要物质之一。
焦油
在点燃香烟时产生，其性质与沥青并无多大差别。有分析表明，焦油中约含有5000种有机和无机的化学物质，是导致癌症的元凶。
用波特的五力竞争模型分析一个某个行业~
波特五力竞争模型用于分析某行业内的竞争状况五种衡量指标，分别是：
消费者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品的替代能力、潜在竞争者进入的能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
波特五力模型分析法
波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出,用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商讨价还价能力,购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争如下图所示：
影响产业竞争的五种力量
五力分析
潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业,也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业,潜在进入者会带来新的生产能力,并要求取得一定的市场份额。
现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
五力分析
供货商的议价能力： 供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段,向产业链的下游企业施加压力,以此来榨取尽可能多的产业利润。
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格,要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价,使得产业内的企业相互竞争残杀,导致产业利润下降。
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
家具行业的五力竞争分析
行业内部现有的竞争状况 从产业发展周期来看,伴随着中国家具行业十几年来的高速发展,目前家具行业已经处于成长期的初期,其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局,具备了一定的规模,但是整体水平还是比较低下,企业规模普遍较小,产业格局尚不稳定,家具生产处于较大范围的调整当中,可是行业的发展速度比较迅速,还有着巨大的发展空间 从产业市场结构来看,中国家具生产企业普遍为中小型企业,市场集中度很低,大型家具生产企业为数不多家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少,中低档产品多；设计开发能力普遍较弱,营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高目前,成本优势,在国际市场还具有一定的竞争优势。
基于波特五力模型分析的企业发展策略探讨
[摘 要] 按照迈克尔·波特的企业竞争战略理论，企业竞争优势是由产业结构决定的，是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的。要对抗这些竞争力量，企业就要采取相应的发展策略，建立自己的竞争优势。本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型，以我国果汁饮料行业竞争态势分析为切入点，就果汁饮料企业如何选择正确的发展策略提出建议。
[关键词] 波特五力模型；竞争态势；发展策略；果汁饮料企业
20世纪80年代，迈克尔·波特(Michael E. Porter)发表了《竞争战略》(1980)、《竞争优势》(1985)和《国家竞争优势》(1990)，形成著名的“波特三部曲”。这套理论将产业组织分析法引入战略管理领域，形成其独特的企业竞争战略理论，在全球范围内产生了深远的影响。迈克尔·波特的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效(SCP)”这一范式上，认为企业竞争优势是由产业结构决定的，是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定了行业的竞争激烈程度，从而决定了产业最终的获利潜力。要对抗这些竞争力量，企业就要采取相应的发展策略，建立自己的竞争优势。本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型，通过对我国果汁饮料行业的竞争态势的分析，针对果汁饮料企业目前面临的困境，就如何把握竞争、选择正确的发展策略提出一己之见。
一、果汁饮料行业的竞争态势
近年来，果汁饮料以“绿色、营养、环保、健康”等特点逐渐得到了消费者的接受和认同，市场发展广阔。果汁市场的日益兴旺，带来了消费形态和方式的分化，主要表现为以下特征：第一，果汁饮料消费市场呈明显年轻化。据新生代CMMS2000调查结果显示， 果汁饮料消费群体呈年轻化趋势，20～40岁的消费者占据了果汁饮料61.3%的市场份额。第二，果汁饮料产品种类呈多元化发展趋势。企业纷纷根据消费者追求的健康、营养等消费理念，开发新型的果汁饮品，逐渐形成受中青年女性关注的纯果汁饮料市场、年轻消费者青睐的低浓度果汁市场、儿童果汁饮料细分市场、复合果汁饮料市场等。第三，果汁饮料消费品牌特征明显。消费者在选择上，注重的还是产品的口味、价格和品牌知名度这些基本要素。国产果汁品牌价格适中，信誉度良好，品牌优势大，消费者对多数品牌满意度较高，但消费者品牌忠诚度较低。
上世纪80年代，国内就陆续出现过果汁饮料品牌，但由于市场培育及自身经营等方面的不足而逐渐退出市场，或是局限在某个区域市场内，基本没有力量发动全国的市场攻势。直到2001年，统一推出PET包装的“鲜橙多”取得成功后，可口可乐、康师傅、养生堂等国内外品牌纷纷跟进，呈现众多品牌抢占果汁饮料市场的竞争格局，其特征如下：
1.果汁饮料呈现垄断竞争的市场结构。据中国饮料工业协会统计报告显示，截至到2005年，果汁饮料市场渗透率达36.5%，居饮料行业第四位。同年底，根据中华全国商业中心对全国重点大型零售商场果汁饮品销售统计，以市场综合占有率为依据，排名前三位的依次为统一、汇源、康师傅。根据波士顿顾问公司提出的“三四律”规则：在一个稳定的竞争市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中，最有实力竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。可以看出，果汁饮料市场集中趋势上升明显，目前呈现垄断竞争的市场结构。市场中不同企业间的产品替代性较强，行业领导者地位不太稳固，容易被替代。
2.细分市场各自为王。果汁饮料市场的竞争还体现在不同的细分子市场上，第一类是果汁含量仅为5-10%的低浓度果汁饮料。在这一阵营内，以统一“鲜橙多”、康师傅“鲜的每日C”为代表，两者在细分市场上占据的份额较高，儿童果汁饮料细分市场则以可口可乐公司的“酷儿”为主。另一类是近年来十分流行的果汁浓度约30%的复合果汁市场，主要代表有屈臣氏的“果汁先生”和养生堂的“农夫果园”，这类产品以其新颖的产品特征受到追求时尚的年轻人追捧。不过，由于“果汁先生”的单品价格远高于“农夫果园”，所以，在消费上“农夫果园”的销量要优于“果汁先生”。此外，作为纯果汁市场上的领导者，汇源建立的品牌与信誉深受国人信赖。但随着诸如康纳等国际专业纯果汁品牌的冲击，未来此细分市场竞争将更加激烈。
3.竞争激烈，但发展空间与机会较大。果汁饮料市场品牌、种类非常多，各品牌的广告力度大，竞争比较激烈，但从产品生命周期来看，目前果汁饮料市场处于成长阶段，发展空间巨大。从市场份额来看，还没有一个品牌占有绝对优势，成为主导品牌。
二、果汁饮料行业的波特五力竞争模型分析
1.现有竞争者之间的竞争。从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能力的提高，果汁饮料行业已进入快速发展期，产品被大众所认识，市场需求较大。目前，果汁饮料市场上有较多具实力的竞争者，产品类别繁多，各个细分市场上均有领导者，但缺少强势品牌。众多中小企业虽没有品牌优势， 但凭其高超的复制与模仿技术，在细分市场也有一定影响，这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。大型企业面临利润下降的困境，而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的竞争压力，再加上价格战的影响，可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧。
2.新进入者威胁。新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。笔者认为，果汁饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面：
第一，规模经济。一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势，以小规模进入。果汁饮料企业属于“设备生产型”企业，拥有好的设备生产线、优良的加工技术，意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本。据中华全国商业信息中心2005年全国重点大型零售企业销售数据显示：“统一”在果汁饮料市场上的综合占有率是20.17%，位居领先位置。“统一”能获得如此高的市场份额，一个很重要的原因是“统一”企业完善的生产线。“统一”企业将其果汁饮料生产线由6条拓展为12条，扩大了生产规模，利用规模经济优势，获得更大的竞争优势。
第二，行业内现有企业的反击。果汁饮料巨大的市场发展潜力，吸引越来越多的新进入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增加新进入者的成本。控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入壁垒。
第三，资金需求。市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。目前，果汁饮料市场上“统一”和“汇源”的合作结盟、康师傅和日本朝日的联手、“两乐”收购国际果汁品牌，这些资本运作给新进入者造成很大压力，使新进入者在资本运作上难以抗衡。
3.替代品的威胁。果汁饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临另外九大类别饮品的冲击。若替代品的价格较低，就会使果汁饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了果汁饮料的收益。替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对果汁饮料市场构成的压力也就越大。这将加剧行业竞争，企业必须注意应对替代品的威胁。 4.购买商的讨价还价能力。总体来看，果汁饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，企业主要依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。其次，从零售终端来看，对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，对PET瓶果汁饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的果汁饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。
5.供应商讨价还价的能力。供应商威胁手段主要是提高供应价格，或者降低供应产品和服务的质量。从原料供应上看，我国水果资源丰富，许多果汁饮料企业都设有自己的生产基地，供应商讨价还价能力不强。但是，随着我国低成本、高质量、极具竞争力的果汁进入国际市场，吸引了大量的境内外资金向行业聚合。一方面，多年来大量的资金投入，使我国浓缩果汁产能过剩，原料供应不足导致收购价格上涨，企业生产成本增加。另一方面，利润的降低又要求企业降低生产成本，而成本降低的最有效办法就是降低原料收购价格，压低收购价格会导致农民的利益受到损害，严重破坏果汁生产企业的生产要素，导致行业竞争优势逐渐丧失。此外，用于包装的PET瓶，具有单位价值小、重量轻、体积大、生产厂商集中使用的特点，使得其运输成本较高，一度导致PET供应商讨价还价能力强。对此，许多企业采取诸如PP瓶、无菌冷灌装等替代方式降低包装成本。果汁饮料企业对包装成本的严格控制，使得饮料包装受到上游产业(原料)、同行业竞争以及下游企业(客户)三个层面的利润挤压，饮料包装行业利润很低。其讨价还价能力变弱。
三、果汁饮料企业的发展策略探析
果汁饮料企业如何发展自身的竞争优势，抗击五种竞争力，或根据自己的意愿来影响着五种竞争的作用，均基于企业发展策略的制定与执行。一般来说，成功的策略需要一个长期、单纯且一致的目标，紧密结合周围环境，对资源做一个客观评价，有效率地结合资源实施策略。基于上述分析，以下就果汁饮料行业的竞争态势，提出企业发展策略建议。
1.差异化策略。差异化策略是指企业提供的产品或服务与其他竞争者相比在同行业范围内独具优势，并且在相当长的一段时间里，竞争对手不能或难以提供这种优势。对于果汁饮料行业的市场竞争结构，企业若能针对市场需求，找到新的切入点，实现差异化，企业发展就会有持续的竞争优势。笔者认为，果汁企业实行差异化策略可从以下方面做起：首先，把握市场变化，因地制宜，抓住时机，开发新饮品，合理定位，实现产品类别差异化。其次，在执行产品差异化策略时，要注意企业自身的资源条件，最好从小范围市场运行，先实现地区差异，效果好再进入大范围市场实现差异。在推广一个新产品时，除了需要敏锐的市场触角、灵活的头脑、行之有效的差异化手段和强烈的品牌观念外，还需要建立一个严谨的推广标准部门，按照标准实施对销售者、商家、消费者三方有效的营销方案，才能最大限度地实现差异化。最后，企业认识到产品的差异只是一时的，要保持其独特性和持久竞争力，关键是品牌文化建设。产品可以模仿，但是，品牌上的差异性与独特性却是不可复制的，这才是真正实现差异化的核心。
2.低成本竞争策略。低成本竞争策略是指企业通过降低成本，与竞争对手在同等情况下有更大的获利空间，从而获得竞争优势的一种策略。饮料价格敏感度高，价格是消费者决定购买的主要因素，实现低价格的基础是低成本。成本优势可以通过原料价格低于竞争对手、更高的生产效率、所在区域的较低劳动力成本，或是分销成本上的优势等来获得。果汁饮料企业可通过整合组织资源，降低价值链上活动的成本，以实现低成本竞争优势。使企业的新产品业务与现有的业务共享资源，例如，生产设备、分销渠道、可转换的品牌等，就会大大降低成本。另外，通过OEM生产也能获得成本优势。一方面，企业通过专业的OEM商利用其规模力量生产优质、低成本的产品，减少自己固定资产的投入，把更多资源放在市场开发上，实现生产与销售分离；另一方面可以在短时间内形成规模经济效应。汇源在进军国际中高端市场时也选择了与跨国企业合作，生产和销售OEM产品，对自有品牌进行了强有力的补充。
3.品牌经营策略。果汁饮料企业要想获得长足发展，最为关键的就是进行品牌建设。只有立足于品牌，才能使消费者对产品的认知由感性上升到理性，从冲动购买变为选择购买，形成品牌忠诚。果汁饮料企业可采取如下品牌经营策略：
(1)以准确的形象定位引领品牌发展。准确的形象定位是成功经营品牌的基础，消费者选择一种品牌，正是因为其形象定位符合消费者心理需求。纵观果汁饮料市场上成功的企业，汇源代表的是100%果汁，果汁先生代表高浓度果汁，农夫果园代表混合果汁等，这些都是准确形象定位的最好证明。品牌形象定位不准确，包含过多过杂的产品，势必会造成产品紊乱的形象。此外，还会覆盖本来有品牌优势的产品。因此，准确定位是品牌经营的基础。
(2)特许经营是提高品牌价值的有效途径。这主要是针对果汁饮料企业面向国际化经营而提出的。特许经营对品牌扩张作用非常大，通过统一品牌运作和管理，积聚所有资源，可以最大范围满足消费者需求。如可口可乐通过与当地优秀饮料企业合资，签订特许经营合同，再由其在特定领域里销售产品，共同维护产品品牌发展。这种策略巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，造就了“可口可乐”的辉煌，取得了国际化经营的巨大成功。果汁饮料企业可借鉴这种做法，通过与当地的优秀企业合作，签约当地的经销商，利用已有的品牌，深入当地市场，实行品牌扩张，延伸品牌价值，开发国际市场。
(3)内在的品牌精神是品牌的核心。品牌真正的核心在于内在的品牌精神，消费者购买品牌产品，同时购买的也是对企业的信赖。当一个品牌成为目标群体的品牌精神时，这就达到了品牌的最高层次，这是形成高品牌忠诚度的支点。目前，果汁饮料企业品牌建设存在的最大问题就是容易被市场上出现的新产品所模仿或者替代。其实，企业在发展初期不宜同时在不同的细分市场上推出不同产品，这样做不仅成本高，而且面临的细分市场风险大。用心经营好一类产品，利用它打造品牌文化，传达企业理念，然后，再利用早已牢固的产品形象和品牌文化去开拓新的市场，这样反而会起到事半功倍的效果。
参考文献：
[1]Michael E. Porter，著.高登第，李明轩，译.竞争论[M].北京：中信出版社，2003.
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