okr是怎样的薪酬绩效体系？
一、OKR不直接关联薪酬
绩效管理通常包括：目标设定、过程追踪、绩效评估、绩效结果应用四个管理环节。
目标设定：让员工的精力聚焦在组织的战略目标上；
过程追踪：定期跟踪目标完成情况，并提供必要的辅导和资源支持，以保证目标达成；
绩效评估：衡量对比员工工作产出、员工对组织的贡献多少，并以此识别出绩优、绩差员工；
绩效结果应用：通过科学评价、有效激励，塑造多劳多得的文化环境，激励员工更有动力地工作。
OKR是在企业战略大方向明确的前提下，帮助团队和个人明确目标，以更好地实现企业战略。
同时，从OKR的价值定义可看出：
1. 聚焦
2.公开透明
3.自下而上
4.挑战不可能
5.激发内驱力，不直接关联薪酬
如果直接用OKR的完成率来做绩效评估，会带来几个问题：
1. 无法明确目标：商业环境变化快，市场需求迭代评率高，竞争对手节奏快，预先设定一个合适的目标，并做绩效评估不太现实；
2.无法充分释放潜能：预设考核目标，会诱导员工设定低目标，不敢设定挑战性目标，或是进行不确定性高的创新性探索；
3.公司与个人的博弈消耗：目标的设定过程“几上几下”，大量的时间和精力消耗在了上下的博弈上，对真正重要事项的推进毫无作用。
4.OKR完成率≠产出/贡献：即使OKR完成率100%，但没有引导团队创造出有效产出，绩效评估结果仍会是“差评”。
所以，我们建议OKR完成率与绩效考核不直接挂钩，OKR目标管理是为了创造好的产出，而不是用于评估，要基于OKR产出/贡献进行绩效考核。
二、贡献度如何评估？
1、多源输入——引入更多“目标”与“绩效”的上下文支撑管理及决策
OKR 的协作关系可作为考核的信息输入源。个人绩效评估中，可邀请协作方(上级、下级、平级、OKR关联方)反馈协作情况。多源信息输入可以最大程度避免经理个人的主观判断和“近因效应”，做出客观公平全面的评估。
OKR相关联的同事，自动邀请评价
2、多维评估——设计更全面的“评估维度”，深挖人才价值
个人对组织的贡献是多维的，而不是仅评估OKR达成率。可从：绩效达成、机制规范、人才发展、文化塑造等等维度，更准确衡量个人贡献度。
三、360度评估
360度评估反馈（360°Feedback），又叫“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。
—— 百度百科
1、反馈的信息更准确及全面
林肯的名言是：“你可以在所有的时间欺骗一部分人，也可以在一段时间欺骗所有的人，但你不可能在所有的时间欺骗所有的人。”
一个员工想要在工作过程中影响众多有工作来往的人是非常困难的，用360评估反馈的信息更准确也更全面。
2、结果更易接受
相比传统的上级评估结果，员工更易于接受“群众”的反馈，也更愿意遵从“群众”的建议，接受绩效改进建议。采取360度评估后，公司会欣喜地发现，过往让人头疼的绩效面谈环节，将变得更轻松更愉悦。
3、提高员工体验
对于年轻一代的员工来说，更关注的是在工作中的体验感，能够打破上下级和部门之间的壁垒，参与到公司人员管理中，一定程度上给予了他们对于工作的自主权和控制权，能够提高员工的工作积极性及对公司的忠诚度。
事实上，国内对于360评估方法并不陌生，但是很多企业只是用它来考核中层以上的管理人员，只是把它作为KPI外的一项辅助全方位了解员工的工具。甚至因为企业自身并不具备真正执行360度评估的文化环境，其评估过程往往流于形式，评估结果无法真正纳入考核依据中。
360度评估能够落地并发挥价值的前提条件是，拥有一个坦诚、开放、信任、平等的文化环境。而这也是OKR能够落地的前提之一。
所以，OKR+360度评估，是一组完美搭档。就像给高锰酸钾加热能够加速氧气的产生一样，360度评估可以为OKR的价值产出挂上加速度。
四、360度评估方案
OKR绩效考核全部流程
Step 1：设置评估模板
360度流程模板自定义
个人绩效评估中，可邀请协作方(上级、下级、平级)，多方反馈协作情况。多源信息输入可以最大程度避免经理个人的主观判断和“近因效应”，做出客观公平全面的评估。
360度评估一般流程为：员工自评、同事评价、上级评价、指定人评价、绩效校准、绩效结果确认。企业也可根据自身特性，自定义评估流程。
360度指标模板自定义
360度评估个人对组织的贡献，而不是只评估OKR达成率。贡献度是多维的，例如：“绩效达成”、“机制规范”、“人才发展”、“文化塑造”等这四个维度，能更加准确衡量个人的贡献。
根据客户需求，吱序的360度评估，企业可自定义评估指标模型，自由灵活，多维评估，让绩效评估更加准确。
Step 2：发起评估
1）评估管理
2）右上角「发起评估」
3）选择需要评估的OKR周期
4）圈选评估对象（哪些人需要参与到本次360评估中来）
5）绑定评估流程
Step 3：员工自评
员工先总结自己的重点工作产出，并为自己的业绩、价值观等维度打分。
Step 4：同事评价
在360度评估时，员工在「我评估的」中收到他人的「同事评价」邀请，员工可以看到该同事的OKR内容及工作总结，并结合自己与该同事的协作情况，按照绩效评估维度进行综合打分。
Step 5：上级评价
当某一员工的「员工自评」、「同事评价」都完成之后，该员工的leader根据员工自评结果、同事评价结果、OKR内容、工作总结，以及自身的管理判断，来为员工进行多维度综合打分。
Step 6：指定人评价
Step 7：绩效校准
当员工自评——同事评价——上级评价——指定人评价，全流程走完之后，管理者开始对绩效初评结果进行校准、确保管理者、评估人遵循了一致的评估标准。通过绩效校准，可以避免评估误差，确保绩效结果在更大范围内的准确性和公平性。
Step 8：绩效结果确认
员工最后对自己的绩效评估结果确认。
总结：这种不基于OKR完成率，而是实际产出的绩效评估方式，可以让员工在设置超越型目标时，没有后顾之忧。面对当下越来越激烈的市场竞争，企业应当鼓励员工不要为自己预设天花板，而是努力去挑战那些看似不可能的目标，用OKR目标管理去“冲高”，并适配绩效评估方式，来合理评估每位员工的价值贡献。
OKR (Objectives and Key Results) 是一种目标管理框架，被广泛应用于组织和团队中，用于设定和追踪目标和绩效。OKR 的薪酬绩效体系通常包含以下几个要素：
1. 目标（Objectives）：这是 OKR 的核心部分，通常是一段清晰、明确的文本，描述了组织、团队或个人在特定时间内想要实现的目标。目标应该是具体、可测量、可实现和与组织战略相对应的。
2. 关键结果（Key Results）：关键结果是与目标相对应的具体指标，用于衡量目标的实现程度。关键结果通常是可以量化的，并与时间期限相结合，以便进行跟踪和评估。
3. 成果导向（Results-oriented）：OKR 强调的是结果导向，即关注实际的业绩和成果，而不仅仅是完成任务或工作量。关键结果应该与实际的业务结果相关联，以确保达到目标的核心目的。
4. 自主权和责任（Autonomy and Accountability）：OKR 鼓励团队和个人在设定目标时具有自主权，并对其结果负责。团队和个人应该在设定 OKR 时有权决定如何实现目标，并对其执行和结果负责。
5. 持续迭代（Continuous Iteration）：OKR 是一个持续改进的过程，通常通过周期性的评估、调整和更新来实现。在 OKR 的薪酬绩效体系中，通常会有周期性的评估和反馈，以根据实际的绩效结果对团队和个人进行评估和奖励。
6. 奖励和激励（Rewards and Incentives）：OKR 的薪酬绩效体系通常会将绩效和目标的实现与奖励和激励机制结合起来，以激励员工努力实现目标并提高绩效。奖励和激励可以包括薪资调整、奖金、晋升等形式，旨在鼓励员工的积极表现。
勤科绩效支持对员工及部门的全方位考核，对考核的结果自动计算并存档，提供给其他模块使用。 员工和部门的考核，支持多种绩效评估的理论和方法，KPI、MBO、OKR、BSC、360等多种考核方式。并为员工薪资福利、培训、晋升决策提供科学依据。系统可提供对于绩效管理全过程的信息化处理，包括绩效指标的设计，绩效体系的设计，绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效评估及绩效反馈等全面的应用。
一、绩效管理方案基础设置
设置考核指标体系：如建立考核指标库，针对不同类别，不同级别的员工设置不同的定性或定量指标，指标的衡量标准及该指标在考核体系中的权重等；对考核方式进行设置：可建立多种考核方式（自我评价，上级评价，同级评价等）以满足绩效考核的多维度需求；要能对员工关系进行设置：根据考核方式，对每个员工设定考评方式，以便在考核实施时，自动建立上级考核，同级考核及其他考核维度的对应关系；可以按岗位，部门设计考核体系：针对不同岗位，不同部门的员工设置不同的考核体系，每个体系类可包含不同考核指标，目标考核内容，考核模板等，其中考核模板能支持网页风格与EXCEL风格。各体系可设置独立的考核得分计算方法；能针对各考核体系，灵活建立每个参与考核的员工与考核体系的对应关系，系统自动根据各考核体系的满足条件自动判断出当前正参与考核的员工及尚未参加考核的员工，供绩效管理人员处理；要能设定考核打分流程，如先员工自评，再上级评分这样的先后顺序。
二、绩效计划制定
由绩效管理负责人员制定周期性考核计划（年/季度等期），考核计划中可包含多个考核体系或考核事项，便于管理同期执行的考核计划，同时可实现考核计划的审批工作流；以公司专项工作为单位，根据各部门职责分工来进行任务自动分配，与各部门提交绩效任务指标对比后进行修订。
三、绩效计划执行
系统能根据考核对象与被考核对象，自动分发考核问卷，问卷的内容即该员工参与考核体系的详细内容，以EXCEL表格或网页格式体现，包括指标分类，指标项目，指标权重，各维护打分项目等信息；要能实现在线考核评分：可通过员工平台或管理平台，在工作桌面上醒目位置，提醒不同考核对象进行评分，如自我评价，上级评价，同事互评等，可以以网页或EXCEL风格完成；设置绩效数据信息收集表单，实现在线填报、在线审核、历史数据存储和及时调用。
四、考核成绩汇总
有考核成绩管理，根据量表的打分情况计算各员工的考核成绩；要能了解打分进度情况，包括已打分的人员，未打分人员，已驳回人员等；考核图表分析：各指标项的成绩快速查看，检索。系统根据考核成绩生成相关的图表，包括个人指标项成绩图，部门考核人员成绩分布图等。生成的图表可直接打印。
五、考核结果发布、评估与申诉管理
将已完成并且已归档的考核计划结果进行发布，与该计划相关的员工可在员工自助中查阅考核结果；可对考核结果统计分析哪些是高绩效员工，哪些是低绩效员工，哪些是符合期望的员工等，方便对考核完成的员工做区分；对结果发布后，被考核对象可对该结果在员工平台中，在线提出反馈意见。
六、绩效档案
能够自动汇总部门、员工历年绩效成绩，同级别排名情况等信息，有数据透视功能，能够查询到相应的绩效任务书及考核评价。
七、项目汇总功能
能够支持线上项目申报审批工作流程，将重大项目的参与人、参与度及项目奖励等信息通过工作流提交公司领导审批，审批后将结果计入相关人员绩效档案，为员工晋升评级提供依据。
八、与工资联动
参与计算绩效奖金的人员的绩效考核结果与薪酬相应项目联动，自动参与计算。
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什么是薪酬绩效?
答：绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。其中包括“绩效加薪”、“一次性奖金”和“个人特别绩效奖”三种比较常用的形式。
薪酬绩效如何设计整体的体系呢?
答：不同的薪酬体系对不同的企业有不同的效果，还是应该从自身情况出发。2.你这个问题需要分成建立薪酬体系和绩效体系两个问题来答。一、建立薪酬体系：1、管理现状诊断；2、制定薪酬策略；3、岗位体系设计与工作分析；4、岗位评价；5、薪酬调查；6、薪酬水平设计；7、薪酬结构设计；8、薪酬构成设计；9、...
薪酬体系包括哪些内容?
答：一般而言，薪酬体系包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。基本薪酬包括正常工资和加班工资。正常工资：管理者执行岗位工资，生产工人执行技能工资。加班工资：指在工作时间以外工作的员工的报酬。奖金：绩效奖金是反映员工绩效的工资部分，福利奖金是反映公司经济效益的工资部分。
薪酬体系内容是什么
答：薪酬管理是企业在国家宏观政策的允许范围内,制定、实施薪酬制度的企业管理活动过程,包括对员工的薪酬水平、薪酬结构、薪酬支付形式及薪酬的日常管理进行确定、分配和调整。 薪酬体系是指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体,这些薪酬要素主要包括静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、...
怎样评估绩效管理体系?
答：绩效结果反馈体系是绩效考核的最后阶段,对绩效的考核结果如果没有很好的利用,就不能发挥绩效考核的真实作用,所以我们会在年终对绩效结果反馈体系进行客观评价,主要从人员岗位的变动、薪资调整、职位的升降、员工培训开 *** 况、员工劳动关系调整情况等进行评价,这样才能体现出绩效考核的意义和效果。 如何建立科学的绩效...
绩效薪酬的内容有哪些
答：二、常见的员工绩效薪酬形式 员工绩效有个人绩效与团队绩效之分，相应的绩效薪酬也有个人绩效薪酬与集体绩效薪酬两种模式。个人绩效薪酬即根据个体绩效水平给予劳动回报，它强调奖励个人的工作绩效，给予差别化的薪酬。其典型形式主要有计划奖励、业绩提薪和奖金计划等。在实际中，这种基于个人绩效基础的薪酬制度...
薪酬结构包括哪些
答：问题一:薪酬结构包括哪些内容 不耿的公司会有所区别,但一般包括工资(基本工资、岗位工资(职务工资)、工龄工资、加班工资等)+奖金(全勤奖、绩效工资等)+补贴(餐补、交通补贴、电话补贴等) 问题二:公司的薪酬体系要包括哪些内容? 薪酬管理和薪酬体系两者的概念是不同的: 薪酬管理是企业在国家宏观政策的允许范围内...
什么是薪酬体系?
答：薪酬分配方式应与组织的绩效管理体系相结合，以激励员工实现组织的目标并提高工作表现。4. 薪酬管理政策和程序：薪酬管理政策和程序是指制定和执行薪酬体系的规定和流程。这包括薪酬调整的决策依据、调薪周期、绩效考核和奖励制度等。良好的薪酬管理政策和程序有助于确保薪酬的公平、透明和可持续发展。
执行OKR应注意事项?
答：我们在执行OKR时，要避免这4个问题：用OKR来考核绩效 OKR是目标管理法，不是绩效管理方法，不能用作评估绩效和计算薪酬。使用OKR的团队应该挑战不可能，尝试新事物，如果OKR一旦和工资挂钩，大家不会跳出舒适区。设置太多的目标和关键结果 人的精力是有限的，不可能追求很多目标，太多的目标会分散你对优先...
