民营企业如何变革与突破
民营企业如何突破发展瓶颈
近年来民营企业取得了有目共睹的成就，但中小民营企业存在的先天性缺陷也制约了许多企业的可持续发展，真正做大做强的民营企业并不多。相关人员认为，中小民营企业要突破发展瓶颈，必须从制度创新、管理创新、技术创新和企业家能力创新四方面进行改进。
制度创新：变“单边治理”为“双边治理”
中小民营企业原有的企业制度总体上看是以“单边治理”为特征的。无论是产权关系、治理结构还是组织框架设计，都是建立在资本强权的基础上，企业处于非人力资本所有者的绝对控制之下。
所谓“双边治理”结构，是指企业由非人力资本所有者和人力资本的所有者共同治理，其特点就是各种要素的所有者作为平等的交易主体，通过自愿缔结的合约分享企业的控制权。例如，一些民营企业可能会聘请有丰富管理经验的职业经理人加入到原来由家庭成员把持的核心管理层，把经营管理的大权委托给职业经理人，并利用股份或股票期权对其进行激励。双边治理结构致力于充分发挥人力资本的效能，这在企业对知识的依赖程度不断提高的今天，显得越来越重要。
交易成本学派将企业解释为由各类资源所有者缔结的市场合约，企业是市场里节约交易成本的组织。科斯等人所说的各类资源所有者显然不仅仅是指股份的持有者，而是企业内部的各种利益相关者。由企业内部的各类资源所有者自愿缔结的合约可以节省交易成本，或者说可以提高市场效率。因此，中小民营企业要探索建立以利益相关者为导向的产权关系，即将财产的所有权、控制权或剩余索取权在利益相关者之间进行分配。这种分配主要发生在企业内部的利益相关者之间，但也不排除有些企业会将外部的利益相关者纳入考虑范围之内。
管理创新：变经验管理为科学管理
企业的家族化管理模式使企业具有明显的个人化特征和对环境较强的依赖性，企业适应环境变化的能力弱小，这正是民营企业管理创新的重点。
一是重视战略管理。面对知识经济时代的竞争格局，中小民营企业必须具有战略眼光，在符合和保证企业使命的条件下，在充分利用市场存在的各种机会的基础上，对自己的行为进行通盘谋划，确立企业与环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业内部机制，优化企业的资源配置。
二是建立集体决策机制和专家咨询机制。集体决策和专家咨询，既有利于决策的科学性和可操作性，又有利于调动高层主管的积极性，强化企业对他们的认同感，有利于增强企业的凝聚力。
三是采用职业经理人制。企业管理是一项既有理论底蕴又极具技术性的职业，属“精英职业”，要把企业交给那些具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理，从而有效整合各种资源，使资源不断增值，提高企业竞争力。
四是实行人本管理。现代企业管理的一项重要的特征，就是重视人的作用，实行以人为本的管理。一个成功的企业不仅在于能够吸引人才，稳定人才，更重要的在于不断创造人才。为此，民营企业要把人才的培训工作放在重要的位置上，建立完备的教育培训体系，实现教育培训的制度化。同时要重视对人的激励。
技术创新：以高新技术改造传统产业
当今市场上企业的行为具有趋同性，企业间的竞争大多为低层次的价格竞争。如果一个企业能不断进行产品创新，生产出的产品具有不可替代性和不可模仿性，那么该企业就能因创新而获取暂时性垄断权，并获得超额回报，即“熊彼特租金”。而且经过技术创新生产出来的产品附加值高，一旦开发成功，可使企业呈几何级数般的增长。
民营企业从事的大部分领域都在传统产业之内，中国在未来一段时间内还会以发展传统产业为主。我国中小民营企业在国际市场竞争的一个优势就是劳动力比较便宜。因此，中小企业要用高新技术改造传统产业，使传统产业依靠新技术的力量腾飞。一方面，依靠科技促使产品更新换代。另一方面，传统产业的技术改造就是产品的深加工，通过深加工改变产品的功能，开拓新的市场，延长产品生命周期。
中小民营企业技术创新必须从市场需求入手，这就要求民营企业家有敏锐的市场眼光，建立起市场调研队伍和掌握科学的市场调研方法，并及时恰当的做出科技创新决策。在技术创新的运作阶段要建立对科技人员的激励机制，以及及时申请专利加强对自身的保护。在商品化阶段，要注意对技术的改进和对营销队伍的培训。同时，在科技达到成熟期之后，及时进行技术转移，这在我国目前对知识产权保护力度不足的情况下，可以减少因竞争对手的模仿而带来的损失。
企业家能力创新：“三型”转换
首先，从“模仿型”向“创新型”转型。经过经济快速发展和市场竞争激烈的今天，由普遍和大量模仿而产生的困扰和陷阱随处可见。必须加快企业家能力从模仿型向创新型转变，就是要变无意识的、本能的模仿为有意识的、科学的自主创新。
其次，从“战术型”向“战略型”转型。民营企业家总体上科学文化素养不高，理念滞后。因此，企业转型必须加快民营企业家能力从战术型向战略型转变，就是要极大提升企业家战略能力，即整合企业内部条件和外部竞争环境，确立长期发展目标，选择业务类型和范围，取得竞争制胜权的能力。
第三，从“个众型”向“合众型”转型。即，要从功利价值观提升为使命价值观，超越克服个人或家族的企业理念，树立理想和信念;加强制度建设，以公平正义为内容，构建老板和员工的和谐关系；培养公民意识，转换角色和身份，变企业老板为组织员工；变个人英雄主义为团队合作。
私营有限责任公司如何改制成为股份有限公司~
一、改制为股份有限公司的条件
有限责任公司整体变更为股份有限公司是指在股权结构、主营业务和资产等方面维持同一公司主体，将有限责任公司整体以组织形式变更的方式改制为股份有限公司，并将公司经审计的净资产额相应折合有股份有限公司的股份总额。整体变更完成后，仅仅是公司组织形式不同，而企业仍然是同一个持续经营的会计主体。
根据我国公司法、证券法、和中国证监会颁布的规范性文件的规定，设立股份有限公司应具备以下条件：
1、应当有2人以上200以下为发起人，其中须有半数以上在中国境内有住所
2、发起人认购和募集的股本达到法定注册资本最低限额500万元人民币
3、股份发行、筹办事项符合法律规定
4、发起人制订公司章程，采用募集方式设立的经创立大会通过;
5、有符合公司法要求的公司名称，建立符合股份有限公司要求的组织机构;
6、有合法的公司住所。
二、有限责任公司变更为股份有限公司的流程
1、制定企业改制方案，并形成有效的股东会决议。
2、清产核资。主要是对企业的各项资产进行全面清查，对企业各项资产、债权债务进行全面核对查实。清产核资的主要任务是清查资产数额，界定企业产权，重估资产价值，核实企业资产。从而进一步完善企业资产管理制度，促进企业资产优化配置。
3、界定企业产权。主要是指企业国有资产产权界定。企业国有资产负有多重财产权利，权利结构复杂，容易成为纠纷的源头，所以需要对其进行产权界定。企业产权界定是依法划分企业财产所有权和经营权、使用权等产权归属，明确各类产权主体的权利范围及管理权限的法律行为。借此，要明确哪些资产归属国家，哪些资产的哪些权能归属于哪些主体。
4、资产评估。资产评估是指为资产估价，即经由认定资格的资产评估机构根据特定目的，遵循法定标准和程序，科学的对企业资产的现有价值进行评定和估算，并以报告形式予以确认。资产评估要遵循真实、公平、独立、客观、科学、专业等原则。其范围既包括固定资产，也包括流动资产，既包括无形资产、也包括有形资产。其程序包括申请立项、资产清查、评定估算和验证确认等几个步骤。资产评估经常委托专业的资产评估机构进行。
5、财务审计。资产评估完成后，应聘请具有法定资格的会计师事务所对企业改制前三年的资产、负债、所有者权益和损益进行审计。会计师事务所对资产评估机构的评估结果进行确认。
6、认缴出资。企业改制后认缴的出资额是企业经评估确认后的净资产的价值。既包括原企业的资产换算，也包括新认缴注入的资本。
7、申请登记。此登记既可以是设立登记，也可以是变更登记。工商行政管理部门对符合法律规定的公司予以登记，并发放新的营业执照。营业执照签发的日期为企业或公司成立的日期。
其实看什么企业了，如果是一般的两个企业，推荐你去国有股份改制企业。因为相对而言民营企业的各方面都不是很完善，所以对于刚毕业的应届生而言，机会会少很多。
如果是发展得比较好的大型民营企业就另当别论了，华为也是民企，但是它的员工培训机制就相当好。
所以还是要好好了解一下企业的发展和对员工的培训等等方面，再作决定，毕竟，第一步还是很重要的。
中国国企改革经历了哪些过程
答：第一阶段,以贯彻落实党的十二届三中全会决定为标志,国企改革经历了实行两步利改税、落实厂长(经理)负责制,推行承包经营责任制,转换企业经营机制等一系列以放权让利为主要特征的改革过程。第二阶段,以贯彻党的十四大、十四届三中全会和十五大精神为标志,我区以提高国有企业整体实力为目标,把建立现代企业制度作为国企...
企业中怎么进行创新?有哪些方面?
答：比如一个企业实施提高竞争力的战略,其决策的重点在于提高规模效益,增强竞争力,而且必须明确所追求的足"效益",而不是"规模",是为了"提高效益"而增强竞争力,而不仅是为了"扩张规模",所以,决策的要件是效益,关联的问题是规模。对企业的高层决策来说,创新决策包括如何寻找创新的突破口,对创新机遇进行预测;如何保汪...
企业战略的转型
答：这种惯性既是企业多年积累的经验和教训，指导着企业向前发展和生存，但是反言之，如果企业一直固守陈规，不去突破创新，就有可能因为其中的一些惯例行为导致企业停滞不前，甚至被淘汰。总而言之，惯例是把双刃剑，既可指引企业有序向前发展，但如果企业运行过程中依赖性过强，就会在企业变革中转变为企业战略...
大家都帮我查下国有企业改革方面的资料吧!谢了啊!
答：第二、国有企业的内涵和外延在发生新变化,国有企业改革的思路在不断拓宽 从国有企业的内涵看,历经了从“国营企业”到“国有企业”,再到党的“十五大”以后“国有和国有控股企业”的三次变化。当前,在深化改革和进一步扩大开放的过程中,“国有和国有控股”的概念也已经不能准确反映国有资本在各个经济领域的...
企业若要进行薪酬改革,应当注意哪些问题?
答：注意七:销售部门的薪酬激励要完全打开,尤其在国营企业中应当建立能够突破的薪酬激励模式。 三.薪酬设计原则及误区 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一,关系到企业的经营管理以及长远的发展。 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则,这些原则包括战略导向、经济性、体...
企业在网络经济的环境下组织变革有哪些困境如何解决
答：对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，...
近年来 改革措施
答：随着社会环境的变化,企业面对着变化迅速的环境很难适应,而且随着众多企业失败现象的出现,如何使企业保持目前,而且使企业在未期中依然取得良好的发展势头,越来越引起企业的重视 可持续发展是既要考虑当前发展的需要,又要考虑未来发展的需要;不能以牺牲后期的利益为代价,来换取现在的发展,满足现在利益。同时可持续发展也...
如何发起一场改革
答：说的直白一点，我希望在一个小国营企业内部推动一场以“提升效率，创造效益”为核心的改革。首先，理清利益相关方 其实任何一种改革，都不可回避的面对利益相关方的梳理，对于这次变革，直接面对的就是各种利益相关方，如何开展梳理，上面区委对集团的定位和期待，集团对我们整合后三个下属单位的需求，...
企业正转型我该做什么
答：组织的准备还应该考虑两个问题:组织转型是否领导潮流,组织转型的战略规划设计得如何?其中在战略规划中应该考虑到:变革战略与框架、组织结构设计与绩效管理、组织文化与变革的协调、以及沟通方式、领导能力与利益相关者的承诺、个人与团队能力。 2. 企业转型中的个人转型 很多企事业单位在转型过程中,只考虑组织的转型...
如今传统企业如何做数字化转型?
答：数字化转型，是建立在数字化转换、数字化升级基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型，简单来说，是用数字来驱动整个世界的变革。企业数字化转型的本质是通过数字技术在竞争中获取优势。企业做到一定程度，多多少少都会遇到一个瓶颈期，尤其是在现在这个信息爆炸、市场风向瞬息...
