组织环境分析的意义 组织环境对组织的影响?
与以往的标准不同，本次标准新增了很多新的观点与要求，其中“组织的环境”、“风险与机遇”就是其中重要的观点和要求。新标准考虑了组织所处的环境对组织的影响。特别是对组织战略方向、预期结果及目标的影响，将组织置于一个多变而复杂的环境中进行考虑，更加符合目前现实和经济环境的实际情况，对组织建立更加适宜、灵活的管理体系将起到启示与引导的作用。
但对于“组织的环境”如何确定、监测与评审，标准本身只提出要求并没有给出可以借鉴的操作方法，因此给很多企业在按新版标准建立质量管理体系时，带来了很多困惑。
笔者结合新标准的审核、培训等工作实际，谈一下如何对环境带来的风险、机遇进行控制。
在进行组织环境分析前应先明确三方面关系
战略方向、预期结果与组织的关系
每一个组织都有发展的方向与目的（标），因此组织的战略方向、预期结果是一个组织创立、发展的基础，也是终极目的。质量管理体系的预期结果有：得到预期的输出，确保顾客满意，提供一致合格的产品和服务，组织得到生存和可持续发展，以及提升绩效等。因此一切管理活动均围绕组织的战略方向、预期结果而展开，是实现体系有效性的基础。
环境与组织有关系
环境就是对组织有影响的各种内、外部因素、相互关系等客观存在。组织的创立、发展离不开大的周围环境，在发展的各阶段会受到内、外部因素的影响，组织不会孤立地存在。组织的兴衰成败均是内外部因素直接、间接影响的结果。因此，分析组织所处的环境，认识自己和他人，对企业的发展具有现实的重要意义。
环境与战略方向、预期结果的关系
组织要实现战略方向、预期结果，必须在一个大环境中进行各项经营管理活动，因此内外部环境在影响组织的同时，必然会影响组织的战略方向、预期结果。新标准中“组织的环境”目的就是将影响组织战略方向、预期结果能力的因素确定、识别，并进行控制，确保战略方向、预期结果的实现，实际是考验组织应对各种有利或不利因缘的能力。
因此，识别内外部影响的因素是建立质量管理体系的重要工作之一。组织所处的环境和影响因素是一种客观存在。
影响因素的识别
首先，要考虑行业、企业的特点，分为内部因素、外部因素。具体的外部影响因素有政治因素、法律法规、技术、社会变化、经济环境等方面；内部影响因素有企业价值观、组织机构、资源配置与能力、核心技术、管理方式及效率、生产运营成本等方面。
其次，要明确且细化以上内、外部因素如何影响到组织的“战略方向、预期结果”。这是一个比较重要的环节，如果不明确“如何影响”，则无法有针对性地采取应对措施。因此，要对识别的内、外部影响因素结合行业及组织展开分析，如何影响？是有利、正面的影响（可称为机遇），还是不利、负面的影响（一般可称为风险）。目前识别风险的方式比较多，如：PEST法、SWOT法、FMEA法、多维度评价法等，如以建筑行业为例，见表1。
在识别时，一定要考虑组织的现状，因为内、外部的影响因素都从大类上一样，但对每一个单位的具体影响因行业，所在地区、当地经济水平、管理水平等多种因素的不同而出现不同的影响结果。比如，同样的一个影响因素在A企业是优势，可能在B企业就是劣势。
影响程度的评价
针对识别的影响因素接下来就要进行评价，因为影响的表现一般可以分为两种情况：正面、有利影响和负面、不利影响。
对于正面、有利影响可以称为机遇，但组织控制的是负面、不利影响，也就是可能存在的风险。
在标准中“风险”的概念是：不确定性的影响，也就是内外部负面因素对预期结果实现的不确定性影响。一个组织识别的内、外部不利因素很多，风险就多，不同的风险级别采取的应对措施也不同，为避免组织对风险级别的判定不统一，混乱，应该明确一个风险评价的方法或标准，确保风险评价与级别合理。在评价时应考虑目前组织本身的管理现状（即：对风险的认知与控制措施有效性），对不利影响因素的认知越少，管理措施越弱，产生的实际风险就越大，反之则风险越小。目前风险的评价方法有直观经验法、风险矩阵法等，每个企业可根据自身特点与管理现况，采取适用的方法进行。为避免在评价风险时，因个人经验、角度等原因而出现同一影响因素而不同的风险等级，可以考虑采取风险矩阵法。此方法基本原理是：从横向和纵向两个维度对组织面临（或可能面临）的风险进行评价，并按不同的区间分值，确定风险值的大小。横向表示“不利因素的影响程度”，纵向表示“不利因素发生的可能性”。在确定具体的风险等级时，横向的“影响程度”对应值ד发生可能性”对应值，两者的乘积为风险等级，见表2。
其中，1~4级风险为低风险，6~9级风险为中度风险，12~16级风险为高风险。
通过定性评价转化为较准确的定量评价，确定最终的风险等级，针对不同的风险等级，企业可有针对性地采取应对风险的措施。
例如，针对上例表1中识别的因素影响的风险评价级别，见表3。
应对措施的制订
在确认风险与机遇以后，组织可根据风险产生原因，制订具体应对风险、机遇的措施。一般来说，对机遇可采取强化、利用、提升、积极推进等方式。对于风险就应该明确具体的责任部门、时间结点、具体方法、措施评价手段等，并在部门、各业务中有效融入与落实，避免出现推给体系主管部门一手操办的现象。
当然在制订应对风险措施时，也要考虑应对风险措施的可行度、企业的技术、财务及成本等多方面的条件。在组织进行以上工作时，应避免出现以下情况：
1.无限扩大影响组织的内外部影响因素，没有结合本单位的实际情况，忽略本单位自身的战略方向、质量管理体系的预期结果，识别的影响因素过大或过窄，与本单位的战略方向、质量管理体系的预期结果没有直接有关联性。
2.对风险的评价不合理，随机性大。一个组织面临或可能确定的风险很多，但风险的大小不一样，不同的风险应采取不同的应对措施。要避免出现对风险凭感觉做出规定，风险没有分级，风险混乱等现象。
3.在制订应对风险机遇措施时不系统，避重就轻，只停留在会议及口头上，没有将应对的措施明确责任部门、方法与完成时间节点等，流于形式，从而导致整体应对风险的措施落实执行不到位，有效性差。
风险与机遇控制的操作方法与建议
新版标准始终强调“基于风险的思维”，从标准的多个章节要求对风险、机遇的识别（确定），策划并实施应对风险机遇的措施，并在组织的各业务中进行有效融入，要通过绩效评价、管理评审等方式对应对风险机遇措施有效性进行评价等要求，确保对其进行有效的监视和评审。
因此，要结合不同的风险级别，由专门的部门（或管理者）组织制订适用的应对措施，明确风险的状态及等级、职责部门、具体措施、时间表、考核方式等内容，把风险机遇落实措施与日常业务紧密结合，并通过专门检查、专项工作汇报、内审及管理评审等方式来跟踪风险消减、落实的程度与效果，整体上提高对风险控制的力度与效果，促进组织质量管理体系的有效性。
来源：注册审核员网
简述组织环境分析的内容~
组织环境组织的生存和发展起着决定性作用。科学划分组织环境的类型，有利于我们更清楚在认识环境、把握环境。一般来讲，以组织界线（系统边界）来划分，可以把环境分为内部环境和外部环境，或称为工作（具体）环境和社会（一般）环境；如果根据环境系统的特性来划分，则可将环境划分为简单－静态环境、复杂－静态环境、简单－动态环境和复杂－动态环境四种类型组织应该调整战略以适应环境，究竟如何调整应视环境的不利程度而定。总之，组织环境调节着组织结构设计与组织绩效的关系，影响组织的有效性。组织环境对组织的生存和发展，起着决定性的作用，是组织管理活动的内在与外在的客观条件。
一、广义地讲，企业外部存在的一切都是企业的环境。当然，环境
中的不同因素对企业活动内容的选择及其组织方式的影响程度也
是不同的。我们主要分析环境中对组织来说敏感的和必须做出反
应的方面。所以企业组织的外部环境可以被定义为存在于企业组
织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素。
这些因素可以分为两个层次：任务环境与一般环境。任务环
境主要作用于对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门。如
顾客、供应商、竞争对手、投资和金融机构、工会组织、行业协会和
政府机构等。一般环境指那些对企业的日常经营没有直接影响，
但对企业和企业的任务环境产生影响的经济、技术、政治、法律、社
会、文化和自然资源等要素。
不确定性是企业外部经营环境的主要特点，这个特点使企业
决策者很难掌握足够的关于环境因素的信息，从而难以预测外部
环境的变化并据此采取相应措施。因此，外部环境的不确定性特
点提高了企业对外部环境反应失败的风险。
环境的不确定性取决于环境的复杂性和环境的变动性。复杂
性是指环境有多个不同质的要素构成。随着复杂性程度的提高，
组织就要设置更多的职位和部门来负责对外联系，并配备更多的
综合人员来协调各部门工作。结构的复杂程度就随之提高，组织的
集权化程度也必然降低；环境的变动性取决于构成要素的变化及
这种变化的可预见程度。
环境的特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下三个
方面。
1．对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的
一个子系统。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工
问题。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容，从而所需
完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。在找国，随着经济体
制的改革，国家逐步把企业推向市场，使企业内部增加了要素供应
和市场营销的工作内容，要求企业必须相应地增设或强化资源强化和产品销售有关的部门。
2．对各部门关系的影响。环境不同，使组织中各项工作完成
的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不相同。同样在市
场经济的体制中，当产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增
加产量、扩大生产规模，增加新的生产设备或车间，企业的生产职
能、生产部门会显得非常重要，而相对要冷落销售部门和销售
人员；而一旦市场供过于求，从卖方市场转变为买方市场，则营销
职能会得到强化，营销部门会成为组织的中心。
3．对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定。对组织
结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称
为“机械式管理系统’的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分
明，工作内容和程序经过仔细的规定．各部门的权责关系固定，等
级结构严密；而多变的环境则要求组织结构灵活(称为“柔性的管
理系统”)．各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调
整，强调的是部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。
二、企业环境的变化及其对企业营销组织的影响
（http://www.gci-corp.com/Article/qyyy/200612/70663.html）
环境的变化是引起企业组织变化的重要因素之一，而随各新经济的兴起和发展，企业市场营销环境正在发生巨大变化，因此，正确把握企业营销环境的变化及其对企业营销组织的影响，对于企业开拓市场、提高组织效率具有重要的意义。本文主要探讨企业外部环境的一些变化及其对企业营销组织的影响，并为企业适应这些变化提出相应的对策建议。
一、企业环境变化的特征
随各计算机技术的迅速发展，一种新的经济形态正在兴起。这种新的经济形态被称为“新经济”。目前，对“新经济”内涵的认识还并不一致，但多数人认为，“新经济”是一种以知识经济为基础，以创新为核心，以信息产业为支往，以全球为市场，以网络为纽带的新的可持续发展的经济增长方式。
按照“新经济”概念的这一表述，新经济与传统经济就有各本质的区别。因为传统经济是以传统工业为支往产业，以稀缺的自然资源为主要依托，是一种资源消耗型经济；新经济别是以信息产业为支往产业，以无限的智力资源为主要依托，是可持续发展的经济。事实上，美国近十年的经济增长表明，新经济的发展正在使企业的外部环境发生一些重大的变化，这些变化的主要特征表现在：
1、企业竞争形式的变化。在传统经济中，企业竞争通常表现为一种“你死我活”的形式；而新经济以高科技为依托，以信息产业为主导，通过对信息资源的开发和利用促进生产的发展。由于信息资源具有共事性、可再生性以及对其他物质型资源的替代性，使得传统经济中“你死我活”的竞争失去意义，新经济的发展使竞争的双方可以共同获利，竞争的同时并非伴随各利益的丧失，企业之间可以既竞争又合作，竞争的方式将是强强联手而不一定是“你死我活”。
2．创新程度的变化。创新有知识的创新和技术的创新，有领域的创新和产品的创新，有方法的创新和观念的创新，不管进行哪个方面的创新，都镭要有良好的创新意识、创新精神和创新能力。在传统经济中，大多数企业是劳动密集或资本密集型，创新并不显得特别重要；在新经济时代，创新意味各企业生存，创新意味各企业发展，创新性品质已成为衡量一个企业优劣的起码标准。不具备创新能力的企业，迟早要被逐出竞争的行列。
3．企业实力象征的变化。在传统经济中，生产过程对劳动者的要求主要依赖其体力或一般脑力，企业的资本财富是其实力的象征，即“财”重于“才”；在新经济时代，生产过程对劳动者的要求主要依赖科学技术水平以及对信息的处理能力、抽象思维能力和应变能力等，而又企业拥有人才的品质、规格和数量，才是企业实力的保汪，即“才”重于“财”。因此，在新经济时代人脑成了生产基地，拥有充满创意的大脑并善于创新、敢于开拓的人才，才是企业的宝贵财富。
4．资源来源范围的变化。在传统经济里，企业发展更多地取决于土地、石油、矿产、森林、水等消耗性物质型、能源型自然资深，因而时常会发生“资源枯竭”问题；在新经济时代，企业发展的主要动力来自高新技术，尤其是信息与智力资源。企业资源的范围有了极大的扩展，不仅包括物质资源、能源资源，而又包括人力资源和信息资源。在资源的内部，各种资源的重要程度也将会有较大变化，信息资源上升为主手资源，而人力资源则成为最重要的资源。
二、企业环境的变化对企业营销组织的影响
企业环境的上述变化特征，决定了企业发展的内在要求是高效率性，即企业在生产经营全过程更强调人的创造性、主动性，企业内部 的激励机制更足活、更科学，企业的决策过程 更高效。因此，为适应外部环境变化的要求， 传统企业营销组织模式必须有所改变。因为传统企业的营销决策组织结构是严格按照自上而下的决策程序进行的，信息是自下而上的方式流动的。但由于企业外部环境在竞争、创新、资源、实力象征等方面的特点，要求传统经济下形成的企业营销组织模式逆行一定的改变。
1．营销组织结构扁平化。传统经济的生产方式，形成了“金字塔”式的组织结构。在“全字塔”组织结构中，由于决策信息只能自上而下单向流动，而中间层次过多，所以效率低，而且还会导致官僚主义、形式主义等的产生。计算机网络技术，实现了信息和知识的共 事，加强了上下级之间、协作部门之间以及营销工作人员之间的信息沟通，加快了信息在垂直和水平两个方向上的传递，从而使企业营销 组织的中间层次和辅助人员的需求大大减少，营销组织趋于“扁平化”，“扁平化”的组织结构使决策层更加贴近执行层，信息的传递和反馈围中间层次的减少而更加真实、可靠，因而决策效率提高。
2．营销管理方式情感化。
在传统经济条件下，“全字塔”结构的管理是一种压抑个性、缺乏人情的管理模式，营销工作中企业营销人员没有决策权，营销人员之间以及营销人员与企业之间仅仅存在利益关系而不存在情感需求，这种近乎麻木的管理方式严重地影响了营销人员的工作热情和创造激情。随着新经济的兴起和发展，高科技产业和信息产业对营销人员的主动性和创造性有高的要求，因而需要营造一种有利于个性发展、创造能力发挥的宽松的、亲和的工作氛围。情感化管理比传统经济下的管理方式增加了情感性、自我约束性和差别对待性等内容，把每一个营销人员都看作企业的主人，注重增强营销人员对组织的感情投入和归属意识，从而强化组织的凝集力，更好地满足企业“才”富的增长。
3．营销管理手段网络化。计算机网络的多媒体、电子邮件、计算机管理系统，包括实时服务系统、数据库管理系统等项目，使企业的营销部门之间、营销人员之间以及上下级之间可以在不同地点对同一个问题进行沟通、讨论和处理。通过计算机网络这一中介，营销管理变得更加快捷、高效、到位，更利于市场开拓和提高竞争能力。
4。营销管理对象多元化。新经济时代具有经济全球化的特征，信息技术特别是网络技术的广泛应用，大大缩短了国际范围内企业之间、企业与消费者之间的距离，产品、信息、技术、服务跨越国界的大规模迅速流动，使生产经营趋于全球化，跨国经营是高科技竞争环境里企业发展的必由之路。企业经营范围的全 球化，也使企业的营销人员和消费者将来自不同的国家、不同的地域、不同的文化背景，从而 使企业的营销管理对象朝着多元化方向发展。
“扁平式”组织管理模式的优点在于效率高、各决策层主动性强，有利于调动各方面的积极性，适合在较短的时间内集中资源或开拓 市场，以谋求最大的效益，其缺点在于决策风险较大。“扁平式”组织管理模式适应现 代市场经济信息横向、纵向快速流动的要求，能够使权力适度下放，便于采取集中决策与分散决策相结合的办法，实现较好的责权利相结合。因此，“扁平式”管理模式比较适应新经济发展的要求。
三、企业营销组织设计的对策思路
随各我国加入WTO，我国企业不应忽视上述环境的变化及其影呐，应重视对自己的营销组织的设计，并应注意以下几个方面：
1、正确对待环境的变化。一是不宜采取消极态度而加以抵制。目前，虽然我国总体上 还没有进入新经济，但这并不意味着我国就没 有出现新经济。事实上，1999年国内电子商务已进入实施阶段，许多大中型企业，包括一些上市公司纷纷“触网”。
二是不宜过分言目乐观。新经济的特点是更新快、淘汰快、初期成本高。有的企业决策者对此决策缺乏民主和科学性，过分超前。如网站建没，短短时间内许多企业纷纷触网，结果不到两年许多网站又出现关闭停业。又如高科技风险投资公司，不少企业认为高科技风险投 资获利丰厚，一时间此类公司纷纷注册成立， 继而出现名不符实的高科技风险投资公司。 因此，面对新经济的到来，企业的正确态度，应是既要积极面对，同时又要慎重对待。
2、积极推进创新工作。
一是观念创新。观念创新着重在两个方面：首先要对企业的营销工作有新的认识。传统经济条件下企业通常围绕生产某一产品组织生产、管理、营销全过程，企业相对狭窄；在新经济条件下，企业的内涵外延已扩大，作为企业可生产的产品品种大大增加，使企业组织生产、管理、营销的全过程具有更大的技术附加值和新技术手段。
其次，企业营销管理要有全球一体化新观念。新经济通过高度发达的通信手段和便捷的网上交易，把全球经济、国际市场浓缩在一个“窗口”、一个“鼠标。上，因此，在市场开拓和客户资源的相关方面随之会出现新的手段和新的思维方式。
二是机制创新。传统经济条件下企业的营销机制多少带有比较重的行政色彩，效率低；新经济条件下企业营销机制要求环节少、效率高，要更多地按市场经济的规则管理营销业务。因此，企业营销机制要创新，使企业营销组织成为有序的“扁平式”结构，内部企业流程能够适应外部瞬息万变的市场。
三是技术创新。企业营销组织应能利用网络优势，整合全球资源为己所用，以创新技术来创造新需求，进而创造新市场。
3、用新经济改革传统经营方式。
新经济与传统经济既相互区别又互相依存，前者无论如何发展均不能替代后者。但传统经济如果 不利用新经济，不与新经济嫁接，以稀缺性自然资源为主要依托的传统经济便难以发挥更大的效益，其发展的潜力也十分有限。随着新 经济时代的到来企业营销工作应采用新经济改革传统经营方式，以适应新经济高效率发展 的要求。
4、培养和用好人才。
组织与社会环境分析的意义是什么?
答：组织与社会环境分析名词解释是所处的社会环境和内部协调机制。组织与社会环境分析是社会中的组织，它与社会不断地进行着物质、能量、信息的交换。所谓组织的社会环境，就是组织的输出场所和输入来源。一般包括文化环境、政治环境、经济环境、技术环境、教育环境、法律环境、自然资源、人口生态环境、社会制度等...
企业为什么要对环境进行分析
答：企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、...
组织环境对组织的影响?
答：环境的变化是引起企业组织变化的重要因素之一,而随各新经济的兴起和发展,企业市场营销环境正在发生巨大变化,因此,正确把握企业营销环境的变化及其对企业营销组织的影响,对于企业开拓市场、提高组织效率具有重要的意义。本文主要探讨企业外部环境的一些变化及其对企业营销组织的影响,并为企业适应这些变化提出相应的对策建议。
简述宏观环境分析对企业战略制定的重要意义。
答：【答案】：宏观环境是指在一定的时空内影响到几乎所有组织的各种因素和力量。企业宏观环境分析是战略制定与实施中最为基础的一个环节，也可以说是企业进行战略管理和规划的第一步。通过宏观环境的分析，企业可以对外部环境和条件、制约、机遇与威胁以及企业的利益相关者有深入的了解。社会中的每一个企业都...
简述企业分析市场营销环境的意义
答：1、企业的营销环境对营销管理职能来说是外部因素，但对营销管理的能力，对开展和保持与目标顾客之间的成功交易却有着重大的影响。2、营销环境的目的，在于寻求营销机会和避免环境威胁。3、营销管理应密切注意市场环境的变化和策略的配合。4、企业市场营销环境包含的内容既广泛复杂，同时又表现在因果之间存在...
简析企业分析市场营销环境的意义。
答：市场营销环境分析的意义就在于发现企业的市场营销机会，避免潜在的威胁。无论企业是处在经济高速发展的时期，还是处在经济萎缩的时期，都会不断产生新的机会，同时也会产生新的威胁。任何企业都必须在一定的市场环境下生存和发展，都可能争取到极佳的机会，也可能面临这样或那样的困难，这是每个企业都不能...
1.简析企业分析市场营销环境的意义。
答：【答案】：1．企业如同生物有机体，总是生存于一定的环境之中，企业的营销活动不可能脱离周围环境而孤立地进行。企业营销活动要以环境为依据，主动地去适应环境，同时透过营销努力去影响外部环境，使环境有利于企业的生存和发展，有利于提高企业营销活动的有效性。因此重视分析市场营销环境及其变化，是企业营销...
试论企业战略管理中环境不确定性分析的意义
答：外部环境分析对非常重要，其重点是识别和评价超出某一控制能力的外部发展趋势和事件，从而揭示了所面临的主要机会和威胁，能够对这些因素做出进攻性或防御性的反应。只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略及相应的政策，并随着外部竞争环境的变化做适度的调整。2...
从专业角度剖析企业进行微观环境分析的意义是什么?
答：2.公司治理 ——包括权力互相制衡，提高腐败的机会成本 ——相应的股权激励措施与监督制度，使公司人员与股东的目标更一致，才能双赢 3.公司财务 ——从公司财报检查公司的收入、支出是否健康，能产生多少真金白银 了解公司的投资、融资的流动性风险（出现资金链断裂的风险有多高）了解公司的销售模式（应收...
环境影响职业生涯发展
答：所谓职业环境分析,就是要认清所选职业在社会大环境中的发展状况、技术含量、社会地位、未来发展趋势等。进行职业环境分析的要求是,通过职业环境分析弄清职业环境对职业发展的要求、影响及作用,对各种影响因素加以衡量、评估并做出反应。关注当前热点职业有哪些?发展前景怎样?社会发展趋势对所选职业有什幺影响?要求如何?总...
