实施责任成本管理的主要对策有哪些内容？ 请高手帮忙谈谈责任成本管理的重要性及措施
1、抓住责任与成本这一主要矛盾
建立责任成本的模式，并进一步细化成本核算，通过在实践中不断探索总结，推陈出新，制定出单位的责任成本操作规程。按照“总量控制”，目标分解、分层落实、责任明确，执行层、作业层不承担风险，执行层和作业层必须承担管理和技术责任，按照合理和节约的原则建立与完善企业责任成本管理体系。责任成本的预算分解，要结合企业的生产特点和管理特点，体现优化资源配置、调整结构、投入产出的原则，通过横向和纵向分解，建立以价值指标为主线，以数量指标、效率指标、质量指标为支线，纵横连锁的成本指标体系。按照谁决策谁承担成本责任，谁对成本有控制能力，谁承担成本责任的原则，确定成本责任者，落实成本责任。
例如，在产品开发阶段，就需要十分注重成本问题，因为产品开发设计的指导思想一经确定，就基本决定了产品结构、技术性能、选用材料和制造手段。国内外的大量资料表明，控制“设计成本”的节约影响成本降低15％左右，而控制“后天成本”的节约只能影响成本降低约3％左右。因此，企业进行产品开发，应更多考虑技术与市场的结合，立足于物美价廉，而这种责任只能由开发者、决策层负责。第一，责任成本的确定，根据以上原则，编制成本预算，分别承担不同的责任，采用顺推法或倒推法来确定。第二，责任成本的横向分解，按其构成要素，根据各责任中心的工作职责，按照费用性质和控制重点确定。对于综合性的成本费用管理，最适合采用“零基预算”管理，即对每一项费用的发生，都重新进行“成本——效益”分析，各责任中心综合性费用编制自身责任费用预算，责任费用预算可由上级测定，对产品成本，上级可根据先进合理的定额，测定标准成本，编制责任成本预算。第三、责任成本的纵向分解，要按照隶属关系，即厂部——车间——班组——个人的层次，逐级分解，依据成本可控制原则，将单位的责任成本分解落实到每一个职能部门和每一个职工，各责任中心对本级和下级的支出费用负总责，并直接包到厂部。
2、注重强化重点管理环节
(1)净化采购渠道，降低材料采购成本
降低产品的制造成本，关键是降低占成本80％以上的材料成本。材料成本的控制，一是要加强设计成本的管理(如前所述)。二是要加强采购成本和消耗管理。如果在采购成本上松一松，就会使工厂遭受很大损失，紧一紧，全年就可大量降低成本。采购行为所带来的效益，是几倍生产劳动量所换不来的。以工厂百万元产值所含生产消耗材料和工资的实际成本为例：采购成本和工资都降低1％，分别增加利润8万元和1万元，如果采购成本和工资都增加1％，那么就分别减少利润8万元和1万元。同时还应看到，降低材料成本是不以减少职工切身利益为前提的，也就是说降低材料成本的内在潜力远远要优于工资成本降低的潜力。所以，我们必须花大力气强化材料成本的管理，要进一步改变订货方式，比货压价，减少中间环节，在材料消耗管理上，变更材料定额为控制定额，要不断提高材料利用率，减少材料的损失浪费。三是研究如何提高材料及配件自给率问题，举例：某工厂外购配件占物资消耗50％，全厂按年产某项产品280台计算，年平均耗用外购配件2400万元。如果配件自给率提高10％，可消化固定费用60万元，如果自给率提高20％，可以消化固定费用120万元。可见提高自给率不仅可以最大限度的消化工厂固定费用，而且可为工厂的多种经营、集约经营开辟道路。当然，自给或外购需进行科学的测算。四是抓库存结构，对有采购条件的物资推行零库存，减少占用资金和储备金，及时处理呆滞、积压物资。设计人员在产品价格确定后，原材料功能要匹配，一旦材料进厂不能随意变更，物资部门应严格按照设计要求采购，把好进货质量关，财务部门随时掌握库存状况，严格堵住长线物资付款。
(2)控制各种费用消耗、实行成本否决、降低费用支出
制造费用、管理费用、财务费用在某一企业的前几年逐年以8％的平均速度递增，成本管理失控，这就要求其必须明确责任，层层分解落实指标，严格考核，并将业绩与效率挂钩，实行费用成本一票否决，努力降低费用支出，提高效益，主要从以下几个方面着手：
一是认真学习责任成本的精髓，细化成本核算，实行费用成本否决。从2000年下半年开始，单位搞责任成本，细化成本核算，层层签订责任成本合同，这两年又将过去单纯控制成本转向综合考核各基层单位的内部制约，把作业班组以至各管理层工资总额的30％拿出与利润挂钩，只要多干活、多创利润，就会多得报酬，形成了划小核算单位、实行工效挂钩的基本思路。但是新的运行机制能否运行成功，关键是领导者的决心，如果只讲客观理由，不下狠心的话，就不会取得显著成效。因此各单位要层层分解落实成本费用指标，把降低费用的压力传递到主管处室、车间、每个人，真正形成“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的局面。二是责任成本管理与企业在执行ISO9001全面质量管理认证的指标工作相结合，认识到规范运作对提高企业的管理水平有很大的益处，真正做到事事有负责，事事有记录，事事合程序，管理出效益。三是拓宽融资渠道，优化资金结构，压缩资金占用，在企业生产规模不断扩大的情况下，力争资金成本比上年降低在目标百分率内，同时完善加强资金中心的内部融资功能，对各独立核算单位的资金实行统存、统借、统还，继续执行资金占用的内部计息办法，最大限度地降低资金筹集成本，提高资金的使用效益。
(3)逐步建立成本模拟市场，在条件成熟的各责任单位或部门间建立起成本模拟市场，实行费用横向清算，进一步加强单位或部门控制成本的责任。
(4)进一步深入变革，完善责任成本分析。成本分析是成本管理的一个重要环节，但从历史沿革上看，多数企业的成本分析都是薄弱环节，主要体现在：成本分析只是局限于事后的定期分析，没有开展责任成本的日常分析和预测分析；只局限于对企业成本的分析，没有进行责任成本分析；只局限于对成本数据本身的分析，没有开展针对成本产生过程的分析，从而使成本分析限于表面化；仅限于经济分析，未能结合技术因素深入开展技术经济的责任分析；仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展技术经济的责任分析。所以，对传统分析要适应责任成本管理需要进一步改革，采取现代成本管理手段。在分析内容上，突破分析只以产品生产成本为对象，并仅限于经济方面因素分析法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济的责任分析；在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实行经济效益最优化；在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主；在分析方法上，继承传统优点，建立新型的分析方法体系，向电算化方向发展；在分析范围上，不仅要开展企业总成本分析，还要推行责任单位成本分析。
(5)要继续稳妥地将责任成本管理推行下去，采取行之有效的办法，准确及时地将经济利益兑现。
一是利益的兑现方法要可行，对经济利益兑现要遵循兼顾国家、企业、个人三者利益的原则，根据当前国有企业现状和企业改制的需要，可采取多种方式，如工资、奖金与效益挂钩；年薪及利润分成，利润分成可分为目标利润和超额利润两块，规定不同比例。
二是兑现方式要科学，完成责任成本指标后兑现的那部分利益，是员工正常生活工作和发展的必要保证，应全部发放现金，对超额利润的利益兑现，可能以采用股票期权方式处理，如一定百分比作为现金发放，另一部分转为企业股份，规定一定期限不得转让出卖。这样，第一是可以增加企业的实力和增量资本，第二是可提高股份持有者关心企业的信心和热情，增强对企业的长远责任心，第三是在一定时期内保持了企业人才的稳定，第四是体现了多劳多得的原则。对实现目标利润可以兑现现金，也可以股票期权予以奖励，可视企业具体情况和责任中心的要求确定。
三是言必行，行必果，凡已明确责任范围、管理权力和经济利益的各个责任中心，只要其完成责任范围的各项责任指标，就必须根据其责任指标完成程度，按已规定好的计算方法或内部责任合同及时给予兑现经济利益，而不能以各种理由予以拒绝或推迟兑现。对于不合理的因素，应在新一轮责任成本目标中予以认真完善，取信于职工，坚持奖勤罚懒的原则，对完不成责任目标的，坚持动真格，从经济利益乃至领导者政绩上进行剥夺，对企业做出贡献的员工，就要让他们劳有所获，贡献越大，收获越丰，这样员工的积极性才能越来越高。
总之，推行责任成本管理，努力提高企业经济效益，这是社会主义市场经济发展的必然，任重而道远。但是，我们坚信只要脚踏实地，真抓实干，锐意改革，在实际工作中，不断运用和总结科学的方法及手段，我们的企业就会越来越有生机。
生产成本管理中存在的问题及对策有哪些内容方法？~
生产成本管理中存在的问题及对策：1、观念上，重视产量生产，忽视建立车间成本责任控制制度。一些生产企业的管理者认为，只有增加产品数量，企业才有增加财富的基本条件。而且，在市场销路畅通、产品供应求时，这种观念更为强烈。在车间成本管理上，车间没有明确的成本责任控制制度。有的企业仅执行一级核算，车间未建立成本责任中心，未制定与成本相关的考核指标，缺乏自下而上的日常成本控制手段，这为成本管理工作埋下了隐患。在实际生产中，企业也往往为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制，使得领料审核不严、备件更换频繁、材料物资消耗增加，冈此出现产量增加、成本也升高的情况。一旦市场形势发生变化，则会形成生产越多亏损越多的严重后果。2、方法上，缺乏科学管理，不能起到有效控制作用。现代成本会计的7个职能，也即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，它们之间环环相扣，缺一可。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。但在实际操作中，往往仅编制计划控制，缺乏对生产成本的事中控制和事后考核。即使事后反映，却没有相应的措施对出现的问题及时加以调节和控制，因此目前的成本管理要求仍然无法得到满足。3、人员组成上，缺乏专业的成本管理队伍。长期以来，有些企业一直认为加强企业成本管理、提高企业经济效益属于企业领导和财务部门的事情，与其他部门及其他人员没有关系，其实这是一种片面认识。因为企业领导虽然在成本管理中处于主导地位，但其并不是直接操作者，不可能事必躬亲。而且，财务部门虽然在成本管理中的作用不可忽视，但其职责主要是结合企业实际，熟悉生产工艺，健全企业内部会计控制，选择适合本企业的生产成本核算方法等，从而有专业局限性。因此，要从根本上降低成本以及在生产工艺的改良、替代品的选择、生产组织的合理安排、设备更新等方面有所进步，必须有专业人员参与抉择，这样才能选择出高产、优质、低消耗的方案。从财务部门成本核算角度讲，无论是选择定额法、标准成本法或是其他方法，都需要生产人员根据生产消耗及工艺情况确定出定额消耗量，以及根据既定价格制定出定额成本。所以，如果没有一支专业的成本管理队伍以及生产人员的积极参与，降低成本只是一句空话。4、手段上，成本核算方法落后，不能满足现代化形势发展要求首先，成本会计核算不能适应现代企业发展的要求。会计人员仍然停留在报账型会计上，没有树立参与成本管理的思想。一些企业闭关自守，不学习先进的成本核算方法，不与同行业进行交流，成本核算方法落后，信息严重滞后，根本达不到防患于未然的要求，从而无法满足现代化企业管理的需要，这对成本管理很不利。其次，IT业的发展，为企业生产成本管理提供了更好的平台，也为及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本提供了条件，但是在大部分企业中并没有充分利用它发挥作用。例如，已配备硬件设施的企业，尚未作全盘考虑，而是各部门各自为政，仅购买满足本部门工作需要的软件这样做的后果是：一是形成资源浪费：二是系统之间相互分割，不利于形成有机联系的企业整体管理信息系统；三是财务软件仅满足财务会计要求，不能充分反映成本管理信息，从而制约了成本管理的创新。对成本管理存在问题的建议1、树立全员成本管理意识，推行成本责任制度。首先，企业领导在把经济效益作为企业管理首要目标的同时，必须树立全员成本管理意识，使所有部门、车间重视生产成本，并充分发挥每个职工的主观能动性。同时，企业应将成本控制意识作为企、文化的一部分，深入到每个职工思想深处，在企业内部形成职工民主和自主的管理意识，从而以尽可能少的投入创造尽可能多的价值。其次，在生产车间推行成本责任制度。在现代企业管理中，靠理想和信念维系企业的体制已经明显不适应当今企业发展的要求。在市场经济大环境中，应建立有效的企业内部协调与控制机制，使责、权、利相结合，并充分调动各级管理部门的积极性，使其自觉为实现企业整体目标努力。责任会计完全适宜各个企业，完全满足成本管理需要，其基本工作内容包括设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价，其基本类型包括成本中心、利润中心和投资中心，其主要特点是分权管理、逐级授权、层层负责。责任会计强调激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。在车间实施责任会计，推行责任成本制度，是实施成本管理行之有效的手段。2、按照成奉管理的职能，建立成本管理体系。按照现代成本会计的7个职能，建立严谨的成本管理科学体系。①成本预测。成本预测是根据企业目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及因果分析法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。②成本计划。成本计划用来反映计划期内的生产耗费情况，它分为可比产品成本计划、不可比产品成本计划、车间成本计划等。③成本决策。成本决策是根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案，并使目标成本最优化的过程。例如，合理进行生产的成本决策、费用节约决策等。④成本预算。成本预算是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行的途径和方法，其预算内容分为直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等。同时，成本预算必须同责任成本结合起来，将成本预算指标层层分解，各负其责。⑤成本控制。成本控制是为实现企业经营目标而对企业生产活动的控制，也即对企业生产经营活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。成本控制按控制时期的不同分为事前控制、日常控制等。⑥成本分析。成本分析是指通过对实际成本与标准成本之间差异的性质、产生原因以及所造成的影响进行分析，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应措施，及时纠正偏差。⑦成本考核。成本考核旨在明确责任，以确保成本计划顺利完成。可根据各车间、各部门制定不同的考核指标，并按期进行考核评比。3、改革用人机制，建立一支专业的成本管理队伍。要从根本上降低成本，必须建立一支专业的成本管理队伍，并且各生产车间应配备成本工程师。成本工程师可以从精通生产工艺、掌握生产特点、了解设备性能的生产技术人员中选择，或者在生产车间的关键岗位或控制点选择。同时，让成本工程师参与企业成本管理，发挥其在降低生产消耗、挖掘企业潜力上的关键作用，保证成本信息真实、及时、完整，达到真正降低成本耗费的目的。4、提高成本会计水平，加快网络建设。为了适应国际国内市场环境以及企业生产环境的变化，成本会计人员必须学习国内外一切先进的成本管理经验，按照“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的原则，结合企业实际情况认真进行研究。我国企业在长期的实践中积累了许多行之有效的成本会计经验，如成本指标的归口分级管理，包括班组在内的厂内经济责任制，以及如今邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的经验与宝钢的标准成本管理，都是值得学习和借鉴的。选择适合企业的核算方法，逐步从核算型向管理型转变，提供满足成本管理的信息。在提高成本管理水平的同时，还要加快企业的网络化建设。必须将企业的各个子系统融入企业整体管理信息系统中，形成企业内部局域网。通过信息共享掌握生产运行状况，实现成本实时跟踪和控制，及时发现成本管理问题并予以解决。推动会计电算化发展，推行计算机实时监控系统，从而为成本管理提供可靠的技术支持。
浅谈施工企业的责任成本管理
摘要：当前建筑市场竞争激烈，各施工企业普遍实行低价中标，利润空间进一步缩小。为此，施工企业强化责任成本管理，实施低成本战略是当务之急。本文分析了施工企业在推行责任成本管理中存在的几个主要问题，并提出了解决问题的措施。
关键词：施工企业；责任成本管理；成本控制
施工企业是承揽施工任务，赚取经济效益为目的的综合性企业。目前施工企业承揽的任务，均是通过投招标的方式获得，最低标价中标是业主普遍采取的方式。在投标的过程中，谁的标价最低，谁就会中标。成本的高低决定着企业进入的门槛，施工企业只有在成本下降基础上的降价，才是一种合理的降价。企业通过投标竞争等手段承揽到施工任务后，只有把工程项目的施工成本降到最低，才能使企业获得最大的经济效益。由于部分施工企业对成本管理的认识存在误区，从而造成了施工成本毫无限制的超支现象，给企业的生存发展造成严重威胁。因此，在当今建筑市场竞争激烈、投标报价锐降的情况下，实行责任成本管理是施工企业为求得生存和发展的重要措施。
一、对责任成本管理的认识
责任成本管理是成本管理的现代化方法之一，是将直接发生成本或费用的各生产单位和业务部门，划分成若干成本或费用中心，并根据其可控的责任范围、规定的定额、取费标准和结算价格编制责任预算，采取合同的形式进行承包，实行节奖超罚，把工程项目应上缴的企业费用、全体职工的收入与责任预算的执行情况紧密挂钩，充分调动各级、各业务部门和全体职工降低成本的积极性的一种成本管理方式。
责任成本控制是责任成本管理的核心环节，是指在责任成本管理中，对必要的施工作业所采取的管理手段，它包括一切降低成本的努力，最终以最低的成本完成预定的工作任务和效果。企业在生产过程中有效地实行责任成本控制，不仅是企业降低成本，增加盈利的根本途径，而且是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障，是企业发展的基础。
从近几年的实践看，施工企业各级领导对推进责任成本管理工作都非常重视，领导亲自抓，各业务部门及工程项目部结合单位实际认真履行自己的职责，使得项目成本管理工作扎实有效地开展，取得了初步成效。各单位对新开工项目基本上都编制了项目责任预算，明确了项目成本职责、核定了项目成本目标，对项目部核定了各项费用开支标准，制定了相应的考核体系、评价办法及相应的奖罚措施。工程项目部根据明确的项目责任成本目标进行认真分解、细化，项目管理水平明显提高。
二、施工企业推行责任成本管理存在的问题
随着施工企业全面走向市场，越来越多的企业意识到加强成本管理的重要性，开始在企业内部管理中推行责任成本控制，但施工企业在实施责任成本管理的过程中也存在一些问题。
1.对成本管理认识不到位
成本管理是一个全员参与全过程控制的系统工程，成本控制的主体是企业施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，一些施工企业经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，施工管理人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确，唯独没有了成本管理责任，违背了企业创造经济效益的根本目的。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，设备物资采购流于形式，技术人员为了保证工程质量提高建造标准，必然会使成本增大。
2.责任不明确，执行不到位
责任成本管理最重要的是明确各级责任主体、每个责任人的责任。在一些项目上，施工企业虽然也制定了各种规章制度，出台了管理办法，测算了项目责任成本目标，但责任人不明确，如施工企业没有对成本目标进行分解，将各项指标具体落实到每个责任部门、责任人,没有形成正常的、规范的工作流程，管理没有制度化。因为各部门、各岗位的责任权利不相对应，以致于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。这种奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。
3.没有形成严格的责任成本预算体系
责任成本预算是责任成本管理的前提和基础，但目前很多企业并没有把责任成本预算当成重点来抓。个别企业对施工方案不重视，不按施工条件、施工队伍、现场条件工期要求编制符合现场实际的施工组织设计，而是图省事照投标施工组织应付差事，结果造成成本增加、投入加大；制定成本定额时，没有根据实际情况具体分析，不进行详实的现场调查，只是走形式，既花费了力气又没有任何的用处；没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设。
三、如何加强施工企业的责任成本管理
1.提高责任成本管理的意识
进一步加大开展责任成本管理的宣传力度。对所有参建员工进行一次成本核算的再教育，使各级人员对开展责任成本核算的认识进一步提高，使他们的成本意识进一步增强,只有这样,这项工作才能得到切实的贯彻和实施。要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，从思想上深刻理解和真正认识到责任成本管理工作的重要性，并落实到行动。各级总经理、项目经理必须亲自挂帅抓，对成本管理工作进行布置、检查、听取情况汇报，为成本管理工作的顺利开展提供组织保证。各生产经营职能部门具体抓成本管理的日常业务单位，进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促降低消耗、节约费用、提高经济效益。
2.编制科学的项目责任成本预算
责任成本预算是责任成本管理最重要的环节。企业在工程中标以后就要着手责任成本预算，由于工程所处的环境不同，所以责任成本预算也不尽相同。工程项目中标后,项目经理和项目总工应及时组织有关人员，对施工现场进行详细勘察，结合现场情况、施工队伍、工期要求及各种资源情况制定符合实际的施工组织设计，对原施工方案进行优化。在实际运作中，企业应调查主要材料、配件、劳动力等的供应和价格，为预测成本提供依据。
3.抓好责任成本事中控制
在责任成本管理中，事中控制是非常重要的，这一环节实施不好，责任预算也只能流于形式。因此，首先要建立责任成本管理定期分析报告制度，在施工过程中项目部应组织相关人员定期和不定期召开成本分析会，及时将责任成本预算与工程进度和实际发生成本相比较，及时调整偏差，防止成本超支，保证责任成本目标的
实现。其次是在施工过程中，要根据实际情况，及时调整责任成本预算，使责任成本预算成为动态预算，保持施工方案的稳定性。另外，过程控制还要保证各项配套措施到位，在人员配备上要因事设人，定岗定员，对工程内包队与外包队要公开竞标，择优录用。
4.加强项目成本考核，加大责任追究制
工程项目具有时间长，范围广，工序烦杂的特点，这就要求施工企业在施工过程中按岗设人，明确分清责任，并切实落实奖惩制度。项目经理是项目成本管理主体的核心，责任成本管理应以此为基础形成一个管理体系，制定详细的责任制，科学合理地制定责任成本并对其进行合理分解，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，并赋予相应的权利和责任，注意成本责任的层层落实、逐级负责，使项目成本管理在责权利上无空白、无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查，杜绝推诿扯皮现象。同时应以责任履行情况为基础，建立相应的激励机制，彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的格局，按照不同责任主体的成本管理责任，进行考核，对因管理原因造成的亏损，一定要追究责任，不能大事化小，小事化了。
施工项目成本控制有哪些措施?
答：降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。(一)组织措施项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部...
强化企业成本管理的对策
答：导语：创新是改进我国企业的成本管理的首要问题，加强成本控制是改进我国企业成本管理的关键，只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学作出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。强化企业成本管理的对策一...
施工过程中成本控制的问题和对策是什么?
答：所以说现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。 2.2缺乏全过程的成本控制 项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基3 准计划发生偏差的因素施加影响，保证其向有利方向发展，同时对于成本基准计划已经发生偏差的和正在发生偏差的各项成本进行...
成本控制及措施
答：并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解,编制“目标成本控制措施表”,将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者,并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。 (3)成本控制运行 a.项目经理应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则,用目标管理...
生产成本管理中存在的问题及对策有哪些内容方法?
答：生产成本管理中存在的问题及对策:1、观念上,重视产量生产,忽视建立车间成本责任控制制度。一些生产企业的管理者认为,只有增加产品数量,企业才有增加财富的基本条件。而且,在市场销路畅通、产品供应求时,这种观念更为强烈。在车间成本管理上,车间没有明确的成本责任控制制度。有的企业仅执行一级核算,车间未建立成本责任中...
施工企业的成本控制措施
答：2、施工企业成本控制的措施 施工企业要重视成本预测、严格预算管理,合理测定目标成本,完善内部管理机制,以项目管理为重点, 推行目标责任成本管理,注重全过程管理。(1)强化全员成本意识 施工企业必须加大教育力度,提高全员成本意识,从管理人员到施工人员要进行宣传教育,意识到成本管理的重要性和岗位职责,使每位...
常用的企业成本管理方法有哪些?
答：2. 巩固成本控制和核算两大基础工作：首先，加强成本控制的基础工作；其次，加强成本核算的基础工作。3. 优化成本管理机构的经济责任制：一是建立科学的成本信息管理系统；二是完善成本管理的经济责任制，包括制定成本管理规章制度、明确成本经济责任、实行奖惩兑现，并与个人绩效挂钩。4. 应用现代科学的成本...
成本管理的方法有哪些?
答：同时,还要按照成本管理的职能,建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。3、成本管理方法科学化要总结我国成本管理的好经验,引进国外现代化成本管理方法,相互融合,发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本—效益分析、成本预测、...
工程项目成本控制的具体措施
答：(三)采取有力措施，控制成本。1、明确各部门的职责，建立成本控制责任系统。要根据项目部门的职责规定，对各个部门的职责进行明确规定，并将这一指责与个人的奖惩情况和职责岗位进行挂钩，提高员工的积极性，督促它们认真做好自己的本职工作。除此以外，还需要建立工程项目成本管理责任制，制定成本控制责任...
工程项目成本控制措施是什么
答：项目负责机构是代表管理某项目的工作班子，应对项目整体利益负责，应协调好各方面的责、权、利的关系。其次，要明确成本控制者及其任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。（二）采取技术措施控制工程成本：应充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案做出必要的...
