针对商业地产行业中的各个分公司采取何种绩效考核方式，更有利于企业长期发展？ 绩效管理的方法有哪些？
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绩效考核有四种方法：KPI/MBO/BSC/360.
其中BSC综合考量企业、团队和个人的成长，所需数据庞大，仅适用于发展成熟且信息化程度高的大型企业，360适用于理性评价的环境，很少有企业能用好。
建议用MBO+KPI的方式一起推行，指标由上分解层层下达。另外，绩效推行前的沟通会非常重要，得让领导层从根本意识上知道绩效的重要性，去全力予以支持才行。
房地产行业人才培养模式有哪些~
市场经济条件下，人力资源是最宝贵的战略资源，是企业生存市场经济条件下，人力资源是最宝贵的战略资源，是企业生存与发展的最重要的物质基础，既是制定企业战略的重要依据，又是实施企业战略的支撑点。运用人力资源开发与管理的理论和方法，对企业人力资源开发与管理进行分析，找出薄弱环节，并加以改善，促进企业正确、有效地开发人力资源，合理、科学地管理人力资源，为企业创造永续的竞争力。人力资源是企业生存发展的重要财富，对地产行业而言，人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，是提升企业品牌的关键一步。因而在地产企业发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多地产企业都进行了有益的实践。
地产企业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这些特点决定了地产从业人员必须要具有十分扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力。许多地产企业近几年发展缓慢，原因固然很多，其中地产从业人员的专业素质底，企业领导对人力资源管理工作重视不够是最直接的原因之一。
地产行业人力资源管理存在的主要问题：
1、人才流失现象严重
随着企业的不断发展及业务的快速发展，人才流失的问题越来越严重，而地产人才流动程度高居各行业之首，流动率超过60%。反应出高薪并非是吸引人才、保留人才的唯一途径。
2、薪酬体系设计不完善，激励效果不明显
在地产企业，一般是强调薪酬的外部竞争性而淡化薪酬的内部公平性，更多的是通过高薪方式来吸引优秀人才。但是，许多多元化地产行业人力资源部门对于低层次的一般员工和专业员工，薪酬和激励体制的并不完善，员工工作积极性明显偏弱。而专业项目型地产公司虽然薪酬制度灵活，能很好地激励员工，却忽略了员工对于个人发展空间、稳定性的追求，所以这类公司的利益动力机制缺乏长期性，结构性也不适应战略需要，不利于企业的长期发展。
3、绩效管理效果不尽人意
有效的绩效管理系统可以提高员工的工作绩效，保证员工在公平进步有朝气的工作氛围中工作，提高生产率。采用何种考核方法、运用哪些KPI、考核结果如何反映到实际管理中，从而提升员工的积极性与稳定性以促进企业发展，越来越需要企业高层管理者的重视。
4、企业缺少文化建设
由于地产行业的运作动态性和短期性使得不少企业人力资源部门忽略企业文化对于员工满意度与忠诚度的提高作用，多数地产公司的企业文化存在缺失或者不够健全的问题。没有企业文化的影响，就谈不上企业的号召力，更谈不上凝聚力与忠诚度。
地产业是个快速发展的行业，从我国房地产行业的发展来看，大都是从项目运作向公司运营、从小公司运作向企业集团方向转变。对于以项目运作为主的地产企业，实质上还不算是一个企业集团，而对于大型地产企业而言，在企业不断发展的同时，人力资源管理也呈现出了积极的态势。“人才问题”成为地产企业人力资源管理的核心问题。地产业务的整合性特点，使得对人才的复合能力要求大于专业能力。随着中国地产行业整合的加速，地产行业开始出现越来越多的企业集团，对综合型经营人才的需求更加旺盛。
地产行业人力资源管理具有自身特征。综合型懂经营是人才竞争的焦点，专业化经营对人才需求增大。对现阶段的地产企业而言，核心关键人才所起的作用是巨大的。而核心关键人才的特质是具备综合型经营能力，即他们不仅要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，还要具有开阔的思维视野、经营决断、市场把握、社会关系、资金运作等综合能力。而这些能力均需要较长时间的锤炼才能培养起来。随着地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才”的需求显著增大。包括一级地产开发经营人才、项目经营人才（住宅地产项目、商业地产项目、工业地产项目、商业物业项目）、物业经营人才（商业物业、工业园、综合型大型社区）、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。
一、管理类方法：\x0d\x0a 1.平衡计分卡\x0d\x0a 1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿合著的《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。这是有关平衡计分片的第一篇文章。文章提出，不能只从财务指标来评价一家企业的业绩，而应从财务、客户、内部业务流程以及学习与发展四个维度来评价企业业绩。\x0d\x0a 平衡计分卡最初作为一种综合的战略绩效管理及评价工具，在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。被哈佛工商杂志誉为75种出色的工商管理点子之一，是衡量企业综合经营能力的一种工具。它主要从以下四个重要方面来衡量企业：\x0d\x0a 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。\x0d\x0a 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面、考验企业的表现。\x0d\x0a 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从上方着手，制定考评标准。\x0d\x0a 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。\x0d\x0a 平衡积分卡最大的特点就是平衡，它改变了以往只依靠财务指标来衡量一个企业的绩效的缺陷。\x0d\x0a 这种考核员工的方法需要企业有非常明确和具体的目标体系和四个方面的分解能力，同时，还需建立全面、庞大的数据库，为各项指标提供数据来源，就某一个企业来说，并非所有的岗位指标都能提炼或分解到这四个指标体系，因此这种方法的实施需要企业在进行业务流程设计时就按照平衡计分卡的思路来建立，这在实际运用中有一定的条件和要求。\x0d\x0a 2.关键绩效指标KPI\x0d\x0a 关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得高效益。通过KPI可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工为企业战略的实现共同努力。\x0d\x0a KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。\x0d\x0a 3.目标管理考评体系\x0d\x0a 目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效考核方法。具体的方法是，在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标，考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨，并根据目标完成程度进行考核打分。\x0d\x0a 目标管理法的优点是：能通过目标的制定有效指导与监控员工工作行为，同时加强员工自我管理意识从而提高工作绩效。以目标的达成情况作为打分标准，评估客观性较强。缺点是：订立目标的过程复杂，耗费时间，成本高。目标与打分标准因员工不同而不同，所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性，将其作为加薪、划定奖金的依据有困难。当所确定的目标不够明确、不具有可衡量性时，目标管理法往往要面临失效。同时目标管理法在推行过程中，往往倾向于只注重短期效益，而忽视了长期效益的实现，因此在现实中只用目标管理法来评价绩效管理是存在一定局限性和问题的。\x0d\x0a 4. 360度考评体系\x0d\x0a 该考评法是通过被考评人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考评人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。360度考评法分为跟被考评员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这4组，加上员工本人。也可用外请的顾问公司来分析考评结果，最后写出报告交给被考评人。考评的内容主要跟公司的价值观有关，考评分析表设计很详细，所有参与考评的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考评人的评价结果。被考评人如果发现在任一点上有的组合的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚布公地交换意见。360度考核见下图所示：\x0d\x0a 上级考评\x0d\x0a 同级考评 员工自我考评 客户考评\x0d\x0a 下级考评\x0d\x0a 图360度考评\x0d\x0a （1） 上级考评\x0d\x0a 上级考评主要是员工的直接上级对员工进行考评，因为员工的直接上级是了解员工岗位职责、工作业绩、工作能力的人，可以通过多种机会评估员工工作能力和业绩。\x0d\x0a （2） 同级考评\x0d\x0a 同级往往对员工的工作状况非常熟悉，信息的来源也是很真实的，对于工作性质需要多个部门合作时，用同级考评可以获得更客观和准确的信息，但当同级之间因工作的性质存在竞争时，同级之间考评的公正性和有效性就会有所降低。\x0d\x0a （3） 下级考评\x0d\x0a 这种考评比较适用于管理者，即被考评人的直接下级或间接下级对其进行考评。考评的内容主要是管理者的责任心、管理作风、对下级的指导、培训、激励、沟通等。\x0d\x0a （4） 客户考评\x0d\x0a 如果员工的工作性质需要与较多的外部客户打交道，那从客户那里取得的考评信息往往会更有利于更全面的评价员工，因此，客户考评通常比较常用于服务、销售等需要直接与外部客户打交道的部门。考评通常采用调查问卷、客户访谈等形式进行。\x0d\x0a （5） 员工本人考评\x0d\x0a 员工本人考评也就是自评，用于评价自己的工作表现、工作业绩等，但在考评时，员工本人对考评内容、考评标准的理解可能会与上级的理解不一致，结论可能会优于上级的考评结果，这主要是员工本人归因时的偏差和更高的自我评价。\x0d\x0a 360度考评体系具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理力等特点，但它的评估过程复杂、统计工序繁多，在人员素质不高时，易造成人际关系紧张或可信度低等后果。\x0d\x0a 二、统计类相关方法：\x0d\x0a 1. 层次分析法\x0d\x0a 层次分析法(The Analytic Hierarchy Process简记AHP)是指将决策问题的有关元素分解成目标、准测、方案等层次，在此基础上进行定性分析和定量分析的一种决策方法。这一方法的特点，是在对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析之后，构架一个层次结构模型，然后利用较少的定量信息，把决策的思维过程数学化，从而为求解多目标、多准则和无结构特性的复杂决策问题，提高一种简便的决策方法。\x0d\x0a AHP解决问题的一般步骤为:\x0d\x0a （1）、构建层次结构模型\x0d\x0a 构造递阶层次结构，即对所研究的问题进行分类分析，构造一个各个因素之间相互连接的递阶层次结构模型.\x0d\x0a （2）、建立判断矩阵\x0d\x0a 判断矩阵是指：在上面建立的递阶层次结构模型中，针对上一层来说，本层与之相连的有关元素之间的相对重要性的比较。\x0d\x0a （3）、计算权重向量\x0d\x0a 计算单一准则下相对元素的重要性，即层次单排序，根据判断矩阵计算对于上层某元素而言，与之有联系的相对重要性次序的权重，也可以归结为计算该判断矩阵的特征根和特征向量。主要有三种方法：和法、根法和特征根法。\x0d\x0a （4）、进行一致性检验\x0d\x0a 2. 主成分分析法\x0d\x0a 主成分分析方法就是把原来的多个指标（变量）经过正交变换，转化为少数几个相互独立的综合指标的一种多元统计分析方法。这使将原来的指标重新组合成一组彼此无关，即信息互不重叠的新的综合指标，来反映原来指标所携带的较高比例的信息量。所以，主成分分析就是利用降维的思想，把多指标转化成为少数几个综合指标的多元分析方法。这些所得到的综合指标都是原来变量的线性组合，综合指标不仅保留了原始变量的主要信息，彼此之间又不相关，同时又比原始变量具有某些更优越的性质，这使得我们研究复杂问题时能够抓住主要矛盾，实现对问题的科学分析和评价。因此，主成分分析在社会和经济统计研究中的应用十分广泛。
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