质量管理学 目标管理与方针管理的差异有哪些 质量方针目标管理实施的四个环节分别涉及哪些管理职能
1. 确定管理目标的方式不同。实施目标管理, 确定其管理目标时非常重视目标的民主协商。要求上级尊重下级意愿, 上下级充分交流, 共同参与目标的制定, 使组织内部各级别、各层次都能充分了解和理解各自的目标及总的目标, 减少意见与分歧, 进而调动各方面积极性, 确保各分目标与总体目标的实现。民主协商有积极的一面, 但也因此造成管理目标确定有一定困难, 或某些部门为使目标易于实现, 采取留一手的办法, 降低目标确定的水平, 而一旦目标选择方向不正确, 或过高或过低, 都会造成整个管理活动的失败。
全面质量管理中的标准制定往往是一种既定的组织行为, 它只要求组织成员严格执行, 而不强调组织成员对标准确定的参与性。全面质量管理中的标准一般分为技术标准和工作质量标准。技术标准通常包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准等等, 这些标准, 都是各级各部门依据社会的要求制订的对产品的生产技术、产品质量等所提出的统一标准, 是必须遵循的标准, 因此, 不存在组织成员参与协商的可能性; 而工作质量标准是对达到技术标准的具体要求, 它以技术标准的确定为前提, 有什么样的技术标准, 就必须要求有什么样的工作质量标准, 也不存在上下级协商的余地。同时, 质量标准是受到严格控制的,生产质量很高的产品并不一定就是质量管理的目的, 质量
管理只要求产品质量达到预期的质量标准, 获得最佳的市场效益, 而不管该产品标准可能有多高。因此, 全面质量管理中的标准一般相对稳定, 不作轻易修改。
2. 管理活动过程的侧重点不同。目标管理重视工作的最终成果, 即目标的实现, 引导人们以成果作为衡量工作绩效的首要标准, 并十分强调目标完成的水平, 水平越高,则管理活动的成果越大。但对组织成员在具体工作中采取何种方法、途径去实现组织目标却不作统一的规定与要求。这种做法, 能够最大限度地激发组织成员工作积极性、主动性和创造性, 使每个人都能在实现目标的前提下充分发挥潜力, 展其所长。但过分强调成果, 在管理过程中往往容易忽视外部因素对管理系统的影响, 外部因素往往是组织内部成员难以控制的, 一旦它严重影响管理活动过程,尽管组织成员竭尽全力, 但其最终成果不一定令人满意,若不作分析地片面强调以成果评价组织成员, 则不可避免
地会挫伤组织成员的积极性。同时, 重成果不重过程的管理, 在管理过程中若出现重大错误, 往往发现得比较迟, 易造成难以弥补的损失。
全面质量管理是对质量形成的全过程的管理, 它所强调的是以预防为主, 要求管理者通过必要的制度和技术手段, 将管理活动全过程中一切影响质量的因素都控制起来, 把影响质量的问题消灭在萌芽状态, 防微杜渐, 确保产品质量的合格。这种做法, 既有利于预防影响质量的意外情况发生, 又能及时发现问题, 及时调整工作目标, 确保工作的正常运转, 避免一些不必要的损失, 提高工作效益。但对管理过程的过分强调, 一方面给管理工作增加了过多的任务, 对各因素的全面控制往往要投入大量的人力物力;另一方面, 使整个管理体制趋于僵化, 不利于调动组织成员的创新热情。
3. 所采用的技术方法有差异。目标管理中所运用的技术方法, 主要是定性分析技术和定量分析技术。定性分析技术, 是一种运用心理学、社会学、哲学等方面的成就, 通过一定有效的组织形式, 进行分析问题的方法, 其优点是灵活简便, 通用性强, 对解决难以量化的问题较为适用。定量分析技术, 是一种运用数学方法, 通过对事物量的分析、揭示事物发展规律的方法。在目标管理中, 通常是定性与定量技术综合使用, 使其决策更加科学。
而全面质量管理强调“一切用数据说话”的观点, 数据信息是其管理的基础, 充分运用数据统计等手段监控管理全过程。全面质量管理所采用的质量控制方法, 如: PDCA循环法、数理统计法等等都必须以准确的数据资料为依据, 进行定量分析。这些方法, 以科学的数据为依据, 避免了个人的主观意志和经验对管理活动的影响, 但对于工作中某些难以量化的方面却无法提出合理的标准。
4. 对管理人员的要求不一样。目标管理由于其重视目标的分解及总体目标的实现, 因此非常适合于对各级管理人员的管理, 被人们称之为“管理中的管理”。实施目标管理时, 各级管理人员必须根据总体目标的要求, 确立自己的工作目标, 并使之与总体目标保持高度一致, 每一位管理人员必须清楚自己应做些什么和应获得怎样的成果。这样, 一方面使各级管理人员责任更加明确、具体, 杜绝了职责不清、目标不明的弊端; 另一方面, 也充分调动了各级管理人员工作积极性、创造性, 大大提高了他们的管理水平和工作能力。因此, 目标管理在有利于管理人员培养的同时, 也对各级管理人员提出了更高的要求, 目标管理中的管理者不是原则的领导, 而是具体的实际的领导, 对各项指标都要心中有数, 工作不深入, 没有专业的知识, 不了解下情, 不熟悉生产, 不会经营管理是不行的。为此, 管理者必须端正工作作风, 充分发扬民主, 协调好内外各种关系,使各组织成员相互支持、目标一致。
全面质量管理强调“一切用数据说话”, 强调企业为用户服务, 上道工序为下道工序服务, 用质量标准衡量每一组织成员的工作成绩。因此它要求各级管理人员严格依照质量标准开展本部门工作, 在质量标准一定的情况下, 尽可能地采取措施节约成本、缩短时间, 获得最佳的经济效益。管理者对下级的管理主要是依据固定的质量标准体系, 管理者无权修改各项技术指标。上下级隶属关系明确、约束力强, 重视行政手段的运用, 不过分强调组织内部的人际关系的协调。这样的管理, 使工作规范化、科学化, 工作效率高, 但往往容易因强调标准的唯一性, 而忽视组织内部的民主气氛与协作精神。
质量方针与质量目标的区别~
质量方针 quality policy由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。质量方针是企业经营总方针的组成部分，是企业管理者对质量的指导思想和承诺。企业最高管理者应确定质量方针并形成文件。质量方针的基本要求应包括供方的组织目标和顾客的期望和需求，也是供方质量行为的准则。一般包括：产品设计质量、同供应厂商关系、质量活动的要求、售后服务、制造质量、经济效益和质量检验的要求、关于质量管理教育培训等。
质量目标的定义是：“在质量方面所追求的目的”。从质量管理学的理论来说，质量目标的理论依据是行为科学和系统理论。质量目标就是以行为科学中的“激励理论”为基础而产生的，但它又借助系统理论向前发展。按照系统论的观点，一个企业是一个目的性系统，它又包括若干个带有目的性的子系统，子系统又包括若干个带有目的性的子子系统，子子孙孙系统无穷尽也。以系统论思想作为指导，从实现企业总的质量目标为出发，去协调企业各个部门乃至每个人的活动，这就是质量目标的核心思
由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。
（一）建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种 “目的一手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。
（二）明确责任。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。
（三）组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助。提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。
（四）检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。
