请教达人 企业管理概论 的一些问题！谢谢 请教达人企业管理概论的案例分析题
企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业主要指独立的盈利性组织，并可进一步分为公司和非公司企业，后者如合伙制企业、个人独资企业、个体工商户等。在20世纪后期中国大陆改革开放与现代化建设，以及信息技术领域新概念大量涌入的背景下，“企业”一词的用法有所变化，并不限于商业性或盈利组织。随着社会发展，真正有发展潜力的企业肯定是公司类型的企业
企业是市场经济活动的主要参与者；在社会主义经济体制下，各种企业并存共同构成社会主义市场经济的微观基础。公司制企业是现代企业中最主要的最典型的组织形式。企业是指把人的要素和物的要素结合起来的、自主地从事经济活动的、具有营利性的经济组织。企业是经济组织；企业是人的要素和物的要素的结合；企业具有经营自主权；企业具有营利性。根据实践的需要，可以按照不同的属性对企业进行多种不同的划分。例如：按照企业组织形式的不同，可以分为个人独资企业、合伙企业、公司企业；按照企业法律属性的不同，可以分为法人企业、非法人企业；按照企业所属行业的不同，可以分为工业企业、农业企业、建筑企业、交通运输企业、邮电企业、商业企业、外贸企业等。
2、简述市场营销组合策略的内容。
营销组合指的是企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素，加以最佳组合和运用，以完成企业的目的与任务。 营销组合是企业市场营销战略的一个重要组成部分，是指将企业可控的基本营销措施组成一个整体性活动。市场营销的主要目的是满足消费者的需要，而消费者的需要很多，要满足消费者需要所应采取的措施也很多。因此，企业在开展市场营销活动时，就必须把握住那些基本性措施，合理组合，并充分发挥整体优势和效果。 营销组合这一概念是由美国哈佛大学教授尼尔·鲍顿（N. H. Bor den）于1964年最早采用的，并确定了营销组合的12 个要素。随后，理查德·克莱维持教授把营销组合要素归纳为产品、订价、渠道、促销。 市场营销组合是制定企业营销战略的基础，做好市场营销组合工作可以保证企业从整体上满足消费者的需求。市场营销组合是企业对付竞争者强有力的手段，是合理分配企业营销预算费用的依据。
3、企业总体战略的类型有哪几种？分别是什么
企业总体战略是涉及企业经营发展全局的战略，是企业制定经营战略的基础，一般有以下几种类型：
(1)单一经营战略
单一经营战略是企业把自己的经营范围限定在某一种产品上。这种战略使企业的经营方向明确、力量集中、具有较强的竞争能力和优势。比如，我国四川的长虹电器股份有限公司，其生产领域就主要以电视机为主，成为我国最大的电视机生产基地。单一经营战略的优点是：把企业有限的资源集中在同一经营方向上，形成较强的核心竞争力；有助于企业通过专业化的知识和技能提供满意和有效的产品和服务，在产品技术、客户服务、产品创新和整个业务活动的其他领域开辟新的途径；有利于各部门制定简明、精确的发展目标；可以使企业的高层管理人员减少管理工作量，集中精力，掌握该领域的经营知识和有效经验，提高企业的经营能力。世界上许多企业都是通过单一经营而成为某一领域的主导者。单一经营战略的风险是企业把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里，当行业出现衰退或停滞时，难以维持企业的长远发展。
(2)纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业在同一行业内扩大企业经营范围，后向扩大到供给资源和前向扩大到最终产品的直接使用者。企业实行纵向一体化战略的目标是提高企业的市场地位和保障企业的竞争优势。后向一体化可以在原材料供给需求大、利润高的情况下，把一个成本中心变成利润中心，还可以摆脱企业对外界供应商的依赖。前向一体化的好处是保证企业分销渠道的畅通，维护生产的正常秩序。纵向一体化战略的不足是：需要的投资资本较大。
(3)多元化战略
多元化战略是指企业通过开发新产品、开拓新市场相配合而扩大经营范围的战略。这种战略一般适用于那些规模大、资金雄厚、市场开拓能力差的企业。其作用主要是分散风险和有效地利用企业的经营资源。
企业实行多元化战略的动因有外部动因和内部动因两个方面。外部动因是：企业现有产品的市场需求增长率下降或停滞；现有产品的市场集中度高，没有进一步扩张的余地；同类产品的技术发展迅速，更新换代快，单一经营风险大。内部动因是：企业内部资源可利用的潜力大，尤其是积累了成功的管理经验；分散经营风险。多元化战略有相关多元化和非相关多元化两种形式。相关多元化是指企业的各业务活动之间存在着市场的、技术的或生产的关联性的一种多元化。这里的关联性可以是相关的技术、共同的劳动技能和要求、共同的分散渠道、共同的供应商和原材料来源、类似的经营方法、相仿的管理技巧互补的市场营销渠道和为共同的客户服务等等。这是对企业很有吸引力的一种扩大经营领域的战略。它的优点是：实施这一战略不仅能使企业挖掘现有资源，利用潜力，节约成本，增加利润，分散风险，而且能把企业原有的经验基本不动地运用到新的领域，通过资源共享和经营匹配，迅速建立起比单一经营企业更强的竞争优势，获得更多的利润。相关多元化有时也被作为同心多元化，表明多元化以各业务的某种资源(技术、生产、市场)为核心，使各业务之间共享资源和产生战略协同。可见，有没有战略协同是相关多元化的关键。比如我国的家电企业海尔公司就是典型的以制冷技术为核心的相关多元化生产企业，其多元化始终限定在家电领域。
非相关多元化是没有资源共享和经营关联的多元化。实行非相关多元化的企业，各业务活动之间没有一定的关联性，经营风险和管理控制的难度都比实施相关多元化的企业要多，因此只有实力非常雄厚的企业才会采用这一战略。比如，美国企业发展史上曾出现五次企业兼并，以大跨度的非相关多元化为主，实践证明大多数企业兼并浪潮基本上以相关多元化为主，像美国在线与微软公司的兼并即是如此
(4)集团化战略
集团化战略是指企业通过组建企业集团来推动企业发展的一种企业发展战略。集团化是我国产业政策鼓励发展的企业组织形式。我国目前的企业集团一般是以一个或几个实力雄厚的大型骨干企业为核心，以名优产品的生产为龙头，由多个法人企业(生产、技术、金融、原材料供给、产品销售等)以资金联结为主的多种联系为纽带构成的多层次、具有多种功能的企业联合体。
企业集团的形式很多，主要有两种。一种是合同契约式，又称拖船式。这种方式一般是由一个大型的核心企业牵头，企业之间围绕着产品、技术、产销等相关内容，通过签订一个带有控制性的合同、契约实现联合。企业集团内部成员之间是一种为共同利益而形成的协作关系。协作的内容是专业化协作、技术转让、定牌生产、加工订货、购销、服务联合等生产经营活动。以这种方式组建的企业集团缺乏稳定性和牢固性，呈现出松散的特点，表现出企业集团的初级形式。另外一种是资金参与式，又称联合舰队式。这种方式一般是由企业之间通过控股、参股等资金渗透，建立起以资产联合为纽带的企业集团。这种方式通常是由雄厚实力的企业通过向其他企业投资——控股或参股，达到控制或影响制约的目的，从而形成一个利益共同体。这种方式是组建稳定、牢固的企业集团的重要方式。
(5)国际化战略
国际化战略是指实力雄厚的大企业把生产经营的方向指向国际市场，从而推动企业进一步发展的战略。实施国际化战略的企业常用的方式有商品输出和建立跨国公司两种。从国际上看，商品输出往往是企业国际化的起点，由于实施跨国经营会面临各种关税和非关税壁垒，因此一些资金雄厚、生产技术和经营能力强的企业，在开拓并比较巩固地占领了国外市场后，常常会在海外国际市场建立独资或合资的企业，以充分利用当地政府的各种优惠政策，绕过所在国的贸易壁垒，降低生产和营销成本，强化竞争能力。
4、目标市场营销包括哪些内容？
就是4P策略
产品策略 价格策略 渠道策略 促销策略
5、简述企业管理的五大职能分别是什么？
计划（Prevoyance）
组织（To organize）
指挥（To command）
协调（To coordinate）
控制（To control
6、企业竞争战略的类型有哪几种，分别是什么？
竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）
1.成本领先战略的类型
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略；
（4人工费用降低型成本领先战略；
（5）生产创新及自动化型成本领先战略；
2．成本领先战略的适用条件与组织要求
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
（3）实现产品差异化的途径很少；
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径；
（2）生产加工工艺技能；
（3）认真的劳动监督；
（4）设计容易制造的产品；
（5）低成本的分销系统。
3．成本领先战略的收益与风险
采用成本领先战略的收益在于：
（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；
（2）抵御购买商讨价还价的能力；
（3）更灵活地处理供应商的提价行为；
（4）形成进入障碍；
（5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：
（1）降价过度引起利润率降低；
（2）新加入者可能后来居上；
（3）丧失对市场变化的预见能力；
（4）技术变化降低企业资源的效用；
（5）容易受外部环境的影响。
差异化战略（Differentiation）
1.差异化战略的类型 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：
（1）产品差异化战略 产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
（2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
（3）人事差异化战略 训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
（4）形象差异化战略
2．差异化战略的适用条件与组织要求
（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；
（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；
（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：
（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；
（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；
（4）很强的市场营销能力；
（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；
（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
（7）各种销售渠道强有力的合作。 3
．
差异化战略的收益与风险
实施差异化战略的意义在于：
（1）建立起顾客对企业的忠诚；
（2）形成强有力的产业进入障碍；
（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益； （4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；
（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争
差异化战略也包含一系列风险：
1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；
4．过度差异化。集中化战略（Focus）1．集中化战略的类型 集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。
2．集中化战略的适用条件、收益与风险 具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的： （1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；
（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；
（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
集中化战略的收益主要表现在：
（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标； （2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；
（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
集中化战略的风险主要表现在：
（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；
（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；
（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。夹在中间一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几乎注定是低利润的。除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。拉克航空公司是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。
请教企业管理概论的一些概念问题..~
企业：企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业主要指独立的盈利性组织，并可进一步分为公司和非公司企业，后者如合伙制企业、个人独资企业、个体工商户等。在20世纪后期中国大陆改革开放与现代化建设，以及信息技术领域新概念大量涌入的背景下，“企业”一词的用法有所变化，并不限于商业性或盈利组织。随着社会发展，真正有发展潜力的企业肯定是公司类型的企业。
80/20原理 按事情的"重要程度"编排行事优先次序的准则是建立在"重要的少数与琐碎的多数"原理的基础上。这个原理是十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗烈度·柏瑞图所提出。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的"80/20"原理--即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子. "80/20"原理对所有人的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效：你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。
职能战略又称职能支持战略，是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。职能战略一般可分为生产运营型战略、资源保障型职能战略和战略支持型职能战略。
企业形象识别是统（CIS）：将企业经营理念与精神文化，运用整体传达系统(特别是视觉传达系统)传达给企业周边的关系者，并使其对企业产生一致的认同感与价值观。也就是结合现代设计观念与企业管理理论的整体运作，刻画企业个性，塑造企业优良形象，这样一个整体系统称之为企业形象识别系统(Corporate Identity System)，简称CIS。
盈亏平衡分析法：盈亏平衡分析又称保本点分析或本量利分析法，是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。一般说来，企业收入=成本+利润，如果利润为零，则有收入=成本=固定成本+变动成本，而收入=销售量×价格，变动成本=单位变动成本×销售量，这样由销售量×价格=固定成本+单位变动成本×销售量，可以推导出盈亏平衡点的计算公式为：
盈亏平衡点(销售量)=固定成本/每计量单位的贡献差数
盈亏平衡分析的分类主要有以下方法：
1.按采用的分析方法的不同分为：图解法和方程式法；
2.按分析要素间的函数关系不同分为：线性和非线性盈亏平衡分析；
3.按分析的产品品种数目多少，可以分为单一产品和多产品盈亏平衡分析；
4.按是否考虑货币的时间价值分为：静态和动态的盈亏平衡分析。
决策的分类：管理活动中要进行各种各样的决策。因此，决策可以从不同的角度进行分类。
按照决策的范围和影响程度，可以分为战略型决策、战术型决策和日常事务型决策。
按照决策性质的不同，可以分为结构化决策、半结构化决策和非结构化决策。
按照决策目标的要求，可以分为最优决策和满意决策。
按决策者的人数，可分为个体决策和群体决策。
市场营销是指个人或集体通过交易其创造的产品或价值，以获得所需之物，实现双赢或多赢的过程。
头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，深受众多企业和组织的青睐。
折扣（让）定价策略
是通过减少一部分价格以争取顾客的策略，在现实生活中应用十分广泛，用折让手法定价就是用降低定价或打折扣等方式。
市场营销4P是指价格（price)，产品（product）地点(place)，，促销(promotiom)，4p是一种传统的市场营销。
企业资源：现代管理学意义上，企业经营所需要的资源。企业所控制或拥有的要素的总和。可以分为两个维度：可交易程度与专门程度。即计划经济时代所强调的企业的“人”、“财”、“物”。 分类：组织资源：结构、流程；人力资源：资格、经验；金融资源；物力资源：建筑、机器；技术资源：专利、许可证。
人力资源管理目的：
一、为企业的各个岗位配置合适的人才，做到人事相宜；
二、制订各种培训计划，针对不同的岗位要求和员工素质安排培训课程，提高员工的工作效率和竞争力，满足其职业发展的需要；
三、对员工进行绩效考核，对他们的业绩进行评定和反馈，给与适当的奖惩，运用各种激励手段，提高他们的工作积极性；
四、为企业制订合理的薪酬体系，达到激励员工、控制企业人力成本的双重目的。
太多了，累死了
一、
1、李先生出的问题很典型，在小型企业中，老板经常会出现这样的问题。
这是一个管理意识的问题。对所有环节事必躬亲，这样的老板扮演了公司中几乎所有的管理工作。
2、这种情况下，他要学会适当的授权下属完成事务性工作。自己可以指导工作，可以抓住公司运作中最核心的部分，比如建立保持现有现在顾客的关系和制定生产计划。而招聘员工他只需要做好最后的面试工作，其它的简历筛选笔试工作都可以由专人负责。李先生在公司中，甚至负责了进出货的工作。这样的工作量不仅仅使管理者对未来公司的发展降低敏感性，不能把握住发展的大局。同时也会随着公司的业务扩展，将自己拖得更累。并且也不能将公司管理好。
所以合理的授权和放权是李先生现在解决问题的关键。在具体方面，则需要将组织的结构建立起来，明确各个部门的事务，将责任和权利同时下放，自己起监督知道的作用。
二、
1、人事部门与技术部门缺少提前的沟通，对面试者没有做招聘前的指导培训。
2、不到位，首先在确定招聘时就应该和技术部门沟通，确定所需人才的类型及特点，其次在面试之前，对技术人员应该做专业的面试指导培训，使技术人员了解并学会使用常用的面试技巧，最后简历应该提前给技术部门的招聘负责人审阅，辅助确定人选，并熟悉面试人员简历，好在面试过程中能把握住关键。
3、小王应该提前主动和人事部门沟通，将应聘者简历提前进行审阅，并划出疑点，设计面试问题，并且还需要做面试方面知识的学习。只有这样才能将面试做到有效。
三、
第一步. 基础设施、系统、应用 软件 和服务
起步时，你需要确定是否覆盖了整个计算范围的需求，包括基础设施、系统、应用软件和服务。
从这些需求出发，开始确定所需架构蓝图来满足这些要求。然后，您需要与各厂商和解决方案供应商举行会议，评估建设这些硬件和软件构架蓝图的技术和产品。
第二步. 人员、流程和投资组合
在整个过程中，需要考虑以下三个关键因素：
1．设计上：需要开发一个高效、灵活、敏捷、可扩展和易管理的设计；
2．业务融合：IT和业务部门需要进行讨论，需要考虑数据中心如何能满足并支持目前和未来的业务目标；
3．执行战略：利用正确的人员和流程来建立数据中心，并使，并使用最适当的技术，来满足技术和业务双方要求。
建设一个数据中心，执行过程非常关键。您需要认识到相关涉及的风险，以及明确定义要求和确定所需实施每项构架组件的资源，而且要选用合适的资源，无论是在公司内部或是外包，每个环节的工作都很重要。
最后，利用企业内部资源与外包IT技术对比
根据经验和观察，我会说将内部和外包资源相结合是最理想的，因为这种组合效果将带来“同类最佳”的技术和成功实施所需的经验。
在参与重点工程阶段，内部资源有一个较好的设计和实施计划，去推动项目进展。内部资源将确保数据中心按照构架蓝图建设，并将利用外包资源进行高效地工作。
外包资源是服务专家，他可以将你所选择的产品和技术转化为有意义的经营成果，利用他们的技术和项目管理专业知识，尽量减少相关风险和IT项目复杂性，并利用全球最佳实践来帮助节省时间和金钱。
