博格思众公司ERP项目实施总结 erp项目实施小组具体需要做什么事情
作者&投稿：印泳 （若有异议请与网页底部的电邮联系）
一 正确把握项目的方向
任何成功的商业模式都有一个核心价值环，即企业的核心业务流程，它的持续运转是企业生存和发展的基础。因此，保证这个关系企业命脉的“关键一环”更加高效的运转，成为对信息化建设的根本要求。ERP项目也同样需要一个明确的项目期望，企业需要通过ERP项目实现怎样的转变？对核心业务流程有些什么样的促进？都是做ERP项目时应该首先考虑的问题。
京华公司可以考虑在在寻求软件开发商的同时再寻找一个合适的第三方的咨询公司作为项目合作伙伴之一。富有经验的咨询公司可以帮助企业把脉，成为企业从战略规划到技术实施道路上的领航者，保证项目前进方向并帮助企业明确项目期望，通过对重点问题的把握，来衡量业务部门提出的项目需求。
其实，京华公司遇到的问题在其它企业的信息化项目中也经常遇到，业务部门从对项目的陌生提不出任何需求，到对项目一知半解提出无休无止的需求，再到深入了解项目后提出结合企业实际的建设性的需求……人们对任何事务的认知都有一个从不熟悉到熟悉，从不了解到了解的过程。就像人们在没有吃到螃蟹之前，不知道螃蟹什么味道一样，企业在没有接触信息化之前也不可能对信息化有准确的把握和认知。
这就需要我们的CIO们能够正确把握项目的方向，从简单流程入手，逐步引导业务部门进入项目状态，用项目期望合理衡量业务部门提出的项目需求，来避免像京华公司CIO李杰那样陷入两难困境
二 具备一个变革心态
事实上，大多数信息化项目的实施都和京华公司的ERP项目一样，在对企业或多或少的变革中，不免触及一些既得利益，改变了资源和利益在部门与部门、个人与个人之间的分配关系，这必然导致既得利益者的反对和阻挠。面对信息化项目的这些阻力，一方面需要IT人员沟通和能力，另一方面，更需要企业管理者为项目营造一个变革的环境。
明光公司虽然是2000年才开始着手实施ERP系统，但实际上早在1998年，公司就已经开始了积极地做准备。他们在公司内部倡导一种理念 ——“惟一不变的就是天天在变”，一方面对员工进行变革教育和宣传，另一方面积极建设变革的评估体系，通过积极引导和制度约束等多种手段，为企业变革做好准备。
企业无论营造变革的环境、形成变革的制度约束还是撤换掉不支持变革的人，都是为了让员工具备一个变革心态，只有在企业文化、员工心态都为变革做好充分准备后，变革的项目才容易成功。实际上，在绝大部分项目中，相关人员对项目的心里准备时间要远远超过项目的实施时间
三 项目管理过程中CIO理解企业的发展规律，了解企业核心流程
京华公司简化二次开发实属不得已之举，然而，事实上，许多信息化项目的二次开发却在所难免，任何一个软件产品都不可能是万能的，固定的软件流程不可能适应千变万化的企业实际需求。然而，业务部门提出什么就开发什么，又会造成项目时间和成本的巨大消耗。面对企业流程和信息系统流程之间的冲突，是用系统流程来“规范”企业流程还是用企业流程来“改造”软件流程，成了项目管理中CIO不得不面对的问题。
中联巨龙ERP项目实施中也曾经遇到这样的情况，在产品发货流程中，企业的流程分为大票（销货单/订单）和小票（发运单），单次发运填写小票，小票汇总完成大票的发运。而ERP的发运流程却是“一单一发”（即一个订单发运一次）。企业的固有流程与ERP系统的流程严重不符。
面对这种情况，中联巨龙信息中心的陈主任深知，水泥是大宗商品，一张订单的产品数量往往很大，经常出现上千吨或者数千吨的订单，所以实际运输只能是一张订单多次发运，按照ERP系统原有流程进行“一单一发”显然不现实。因此企业流程需要坚持，而系统流程则必须改变。
企业有其自己独特的发展规律，打破这个规律，即使软件的功能再完备、思想再先进、流程再合理也无法融入企业中去，无法促进企业的发展。这就是判别系统“规范”企业还是企业“改造”系统的关键。
然而，在二次开发的过程中，软件供应商的技术开发人员却往往忽视了这一点。他们迷恋技术、崇尚完美，觉得软件的功能应该越全面越好，数据应该越精确越好，流程应该越复杂越好。殊不知企业需要的恰恰是另外的东西，实用、简洁、高效往往能够为企业带来更大的帮助。
因此，在项目管理过程中CIO不仅要了解企业的发展规律，来判别哪些流程（功能）需要二次开发，哪些流程（功能）不需要二次开发；还要促进软件供应商技术人员与业务人员的沟通，让技术人员深入到企业的流程中去，才能完成真正适合企业需求的二次开发
四 授之以鱼，还是授之以渔
信息化项目的实施往往牵扯到企业的各个部门和各部门的每个岗位，什么事情都是IT部门代劳，表面上看起来能够提高项目的实施进度，并帮助业务人员完成项目任务，但实质上却将业务人员置于信息化项目之外，同时也使得信息化项目无法深入企业的业务层，而最终影响项目的实施效果。
业务部门是信息化的最终用户，因此把信息化实施中的事情交给他们自己去做，不仅能够促使其尽快掌握操作技能，保证信息化平台的应用，更重要的是能够通过业务部门对项目的积极参与、及时反馈，即时掌握信息化项目的实施效果，不断促进信息系统与企业核心业务的结合，有效提高信息化的成功率和实施水平，降低信息化项目的实施风险。
“授之以鱼，还是授之以渔”，看似简单的问题，却往往让那些被急于求成迷住眼睛的项目经理吃尽苦头。
以为你要发总结呢
软件项目实施完成后的总结怎么写?~
任何成功的商业模式都有一个核心价值环，即企业的核心业务流程，它的持续运转是企业生存和发展的基础。因此，保证这个关系企业命脉的“关键一环”更加高效的运转，成为对信息化建设的根本要求。ERP项目也同样需要一个明确的项目期望，企业需要通过ERP项目实现怎样的转变？对核心业务流程有些什么样的促进？都是做ERP项目时应该首先考虑的问题。
京华公司可以考虑在在寻求软件开发商的同时再寻找一个合适的第三方的咨询公司作为项目合作伙伴之一。富有经验的咨询公司可以帮助企业把脉，成为企业从战略规划到技术实施道路上的领航者，保证项目前进方向并帮助企业明确项目期望，通过对重点问题的把握，来衡量业务部门提出的项目需求。
其实，京华公司遇到的问题在其它企业的信息化项目中也经常遇到，业务部门从对项目的陌生提不出任何需求，到对项目一知半解提出无休无止的需求，再到深入了解项目后提出结合企业实际的建设性的需求……人们对任何事务的认知都有一个从不熟悉到熟悉，从不了解到了解的过程。就像人们在没有吃到螃蟹之前，不知道螃蟹什么味道一样，企业在没有接触信息化之前也不可能对信息化有准确的把握和认知。
这就需要我们的CIO们能够正确把握项目的方向，从简单流程入手，逐步引导业务部门进入项目状态，用项目期望合理衡量业务部门提出的项目需求，来避免像京华公司CIO李杰那样陷入两难困境
二 具备一个变革心态
事实上，大多数信息化项目的实施都和京华公司的ERP项目一样，在对企业或多或少的变革中，不免触及一些既得利益，改变了资源和利益在部门与部门、个人与个人之间的分配关系，这必然导致既得利益者的反对和阻挠。面对信息化项目的这些阻力，一方面需要IT人员沟通和能力，另一方面，更需要企业管理者为项目营造一个变革的环境。
明光公司虽然是2000年才开始着手实施ERP系统，但实际上早在1998年，公司就已经开始了积极地做准备。他们在公司内部倡导一种理念 ——“惟一不变的就是天天在变”，一方面对员工进行变革教育和宣传，另一方面积极建设变革的评估体系，通过积极引导和制度约束等多种手段，为企业变革做好准备。
企业无论营造变革的环境、形成变革的制度约束还是撤换掉不支持变革的人，都是为了让员工具备一个变革心态，只有在企业文化、员工心态都为变革做好充分准备后，变革的项目才容易成功。实际上，在绝大部分项目中，相关人员对项目的心里准备时间要远远超过项目的实施时间
三 项目管理过程中CIO理解企业的发展规律，了解企业核心流程
京华公司简化二次开发实属不得已之举，然而，事实上，许多信息化项目的二次开发却在所难免，任何一个软件产品都不可能是万能的，固定的软件流程不可能适应千变万化的企业实际需求。然而，业务部门提出什么就开发什么，又会造成项目时间和成本的巨大消耗。面对企业流程和信息系统流程之间的冲突，是用系统流程来“规范”企业流程还是用企业流程来“改造”软件流程，成了项目管理中CIO不得不面对的问题。
中联巨龙ERP项目实施中也曾经遇到这样的情况，在产品发货流程中，企业的流程分为大票（销货单/订单）和小票（发运单），单次发运填写小票，小票汇总完成大票的发运。而ERP的发运流程却是“一单一发”（即一个订单发运一次）。企业的固有流程与ERP系统的流程严重不符。
面对这种情况，中联巨龙信息中心的陈主任深知，水泥是大宗商品，一张订单的产品数量往往很大，经常出现上千吨或者数千吨的订单，所以实际运输只能是一张订单多次发运，按照ERP系统原有流程进行“一单一发”显然不现实。因此企业流程需要坚持，而系统流程则必须改变。
企业有其自己独特的发展规律，打破这个规律，即使软件的功能再完备、思想再先进、流程再合理也无法融入企业中去，无法促进企业的发展。这就是判别系统“规范”企业还是企业“改造”系统的关键。
然而，在二次开发的过程中，软件供应商的技术开发人员却往往忽视了这一点。他们迷恋技术、崇尚完美，觉得软件的功能应该越全面越好，数据应该越精确越好，流程应该越复杂越好。殊不知企业需要的恰恰是另外的东西，实用、简洁、高效往往能够为企业带来更大的帮助。
因此，在项目管理过程中CIO不仅要了解企业的发展规律，来判别哪些流程（功能）需要二次开发，哪些流程（功能）不需要二次开发；还要促进软件供应商技术人员与业务人员的沟通，让技术人员深入到企业的流程中去，才能完成真正适合企业需求的二次开发
四 授之以鱼，还是授之以渔
信息化项目的实施往往牵扯到企业的各个部门和各部门的每个岗位，什么事情都是IT部门代劳，表面上看起来能够提高项目的实施进度，并帮助业务人员完成项目任务，但实质上却将业务人员置于信息化项目之外，同时也使得信息化项目无法深入企业的业务层，而最终影响项目的实施效果。
业务部门是信息化的最终用户，因此把信息化实施中的事情交给他们自己去做，不仅能够促使其尽快掌握操作技能，保证信息化平台的应用，更重要的是能够通过业务部门对项目的积极参与、及时反馈，即时掌握信息化项目的实施效果，不断促进信息系统与企业核心业务的结合，有效提高信息化的成功率和实施水平，降低信息化项目的实施风险。
“授之以鱼，还是授之以渔”，看似简单的问题，却往往让那些被急于求成迷住眼睛的项目经理吃尽苦头。
以为你要发总结呢
软件项目实施完成后的总结怎么写?~
以前我是在一个小公司，写这个的时候都是随便写的，就写写实施周期，遇到的问题，解决和未解决的问题，客户意见、态度、评价，最后加一句顺利完成就OK了。
ERP实施顾问是企业实施ERP系统强大的外部推动力。ERP实施顾问的作用是对企业进行ERP理论和软件培训、管理咨询、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。ERP实施顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP能否成功实施是很关键的，既不能软件完全跟着企业业务走，也不能企业业务完全跟着软件走，而应该相互调和，走最高效快捷的道路。从另一方面来说，ERP顾问也不是万能的，所有事情都是他做，他只是引路者。可将他比喻成足球教练，他负责指挥球队怎样踢球，采取什么技巧进攻，但教练是不进场踢球的，就算是进场更不能完全依靠他进球。
主要职责是：
1、对ERP项目进行有效的项目管理，制订实施计划，控制好实施进度，分配好实施任务，并进行有效的跟踪和反馈。
2、对ERP软件进行有效的不同层次的培训和操作指导并合理有效安排、监督和考核企业内部培训。
3、同管理员一起及时解决实施过程中出现的诸多问题，针对软件本身的问题及时反馈并解决。
4、对ERP操作、使用情况进行部门和人员的考核。
5、对企业的ERP应用提供管理咨询，如流程变更等。
6、在ERP系统管理员的配合下对ERP项目进行有效果控制和实施推进。
