如何进行软件开发管理，如何制定开发计划？如何考评工作量？ 软件开发工作量如何评估
供你参考啊！肯定有帮助的！
嘉宾：
彭剑锋 华夏基石管理咨询公司董事长
陈 皓 北京恩维协同科技有限公司董事长
傅 强 智囊传媒总裁
公司绩效计划内容为何总流于形式，考核双方没有达成一致，员工没有受益，后续的绩效管理手段也成为无用功？管理者听不见员工的声音，无法了解绩效管理体系实施的真实效果，绩效工作固步自封，停滞不前？公司绩效评估为何准确性不足，导致员工不满情绪……
根据问卷的统计分析，这些问题大都集中在“知识员工”较多的公司，对于他们的管理者而言，绩效考核到底为什么？企业在绩效方面有什么困惑？如何向绩效要效益，让绩效发挥真正的作用而不是一个形同虚设或者适得其反的摆设和工具……
首先要改的是观念
主持人：在此次调查反馈的问卷里面反映最大的问题是——知识型企业的绩效比较难推行。这也应了那句话:新时期将面临管理的新挑战。我们在调查中发现一些问题，比如：一个企业把战略指标定得很高，之后发现根本没有完成，这个企业的绩效落到员工身上又如何体现？再比如一个企业的“年度计划没有完成，但工资总额却得到了突破”，德鲁克说知识员工不是“成本”而是“资产”。但资产如何保值增值？对于这些问题各位怎么看？
傅强：知识员工有很强的自我判断能力，企业确定了绩效指标，他就能判定或者自己感觉合理还是不合理。员工不是原来的被动接受者，他也是参与者和评判者，这时候的管理就出现了新问题。知识型企业是否与以往的传统企业在绩效管理方面有所不同？
绩效常常给人的感觉很硬，因为牵扯到钱、荣誉等名和利，所以很现实，有些企业采取所谓“狼文化”，大家可能为业绩非常拼命。然而现在企业更多的是团队协作，尤其是知识型企业团队和协作变得非常重要。有时候过于强调这种绩效，可能会降低团队的合作精神。我个人认为绩效说了那么多年没有解决根本性问题。
彭剑锋：绩效管理是一个世界性难题。在整个管理中大家公认最难的就是绩效管理和绩效考核。有人开玩笑说一个企业“没有绩效考核万万不行，有了绩效考核麻烦不断”。绩效考核是一盘永远下不完的棋，尤其是进入新经济时代，越来越多的以知识型员工为主体的企业，绩效管理变得更为复杂。另一方面，外部市场环境的不确定因素越来越大，尤其是知识型企业。企业本身的经营计划或者经营目标都不准确。要不断地根据市场的状况改变策略甚至战略，这个过程也是分阶段性的，这给绩效管理带来很多问题。
主持人：按您所讲，知识员工的绩效管理不就成为无解的难题了吗？
彭剑锋：当然不是没有出路，但首先需要改变的是观念：第一， 绩效管理还是要成为企业战略目标落地的工具。绩效管理本身就是一个指挥棒，你指到哪儿就要打到哪儿。过去的中国企业为什么绩效管理总是推行不下去，因为那时候企业本身没有战略，过去是机会主义导向，现在企业从机会导向转到战略导向，战略需要一个工具，怎么能使战略目标落地，绩效管理还是比较有效的工具；第二， 绩效管理需要高层的参与制定。现在情况是人力资源部门在做。从绩效管理的源头来讲，一定是高层制定绩效目标。原来绩效管理流于形式，正是因为高层本身没有参与；第三， 绩效考核体系指标选择，是根据企业不同的发展阶段、不同的形态确定的。
企业的管理导向要清晰
傅强：我听到过管理者的一些抱怨：管理有点像时尚界了，一个一个的新主张不断出现，管理工具也会阶段性地流行，比如一会儿流行执行力，现在又流行“蓝海战略”。很多企业缺乏科学的目标体系建设，到处摘录、东拼西凑、随大流儿、赶时髦，导致绩效管理目标与公司实际情况不匹配，缺乏系统性和科学性。那到底有多少指标体系可供参考和选择？这是许多管理者困惑的。
彭剑锋：目前绩效指标用得比较多的是KPI、平衡记分卡、EVA，还有基于项目和流程的绩效体系。对于创业型的公司用KPI比较多，企业成熟以后，在行业中也有了点地位，就需要均衡，于是需要平衡记分卡。如果企业完全以项目为中心，比如房地产企业、咨询公司，这个考核基于流程，需要依照项目流程建立绩效考核体系。把整个项目和绩效考核联系在一起，根据项目的时间推行。如果是投资公司就会用EVA，因为要追求股东利益最大化。企业形态不一样，考虑的方法也不一样。现在企业有一个误区，平衡记分卡不是所有点都能达到平衡，在资源有限的情况下求平衡就什么都不是了，企业小的时候需要偏执，对于大型企业而言，平衡记分卡是比较理想状态的管理工具。有的企业现在是硬套，要四个角度都平衡，其实是做不到、也没有必要做到的。每个岗位的贡献发力点是不一样的，平衡一定是系统的平衡，而不是单点的平衡。
陈皓：我同意彭总的观点。绩效管理要解决一个大问题，叫管理导向力。其中“绩”的界定和标准就是导向，对“效”的评价和相应的利益关联就是力。导向一定是源于企业战略的，当一个企业能够有一套战略体系，可以把企业高层管理者制定的战略定向，转变为可度量、可操作、可评价的指标并落实到企业的部、岗、人的考核责任的时候，这个管理导向基础就存在了。问题是怎么界定评价标准，定清了这个标准，导向也就清晰了。此外，战略及管理导向清晰后，就要解决管理力的问题，员工凭什么为企业拼命工作？要给一个理由。这种力的形成，在很大程度上取决于员工和企业间是否真正存在可以兑现的共赢机制。
我们研究绩效问题时，十分注重研究管理导向的问题。不难发现，现代分配机制与传统的一些劳动分配理念有冲突，比如，原来提 “各尽所能，按劳分配”，但现在就不敢说这个分配原则完全科学。什么叫“劳”？传统“劳”的定义和概念在今天已经发生了变化。现在我们在企业内部提出“按责分配、按劳分配、按贡献分配”的利益分配原则，又把贡献分为短期贡献和远期贡献，显性贡献和隐性贡献等。比如我们要求公司的软件工程师把自己认为可被公司继承、复用的成果做总结并提交出来，这时员工就会问为什么提交，这是个人智慧还是集体知识？提交了对个人利益有什么关联吗？当这些成果提交后为公司产生的效应和效益可以被界定为个人对企业的远期贡献吗？这个是要考核的绩效值吗？这个既是隐性又是远期贡献怎么界定、评价，我认为企业应该认真研究这类问题，这是对企业战略落实有重大影响的管理导向力问题。
彭剑锋：绩效管理有两个最核心的命题。第一是绩效管理的价值取向，其实是源于企业家的价值观。归结于企业家的价值观是短期还是可持续发展，其战略和运作都会不同。关键取决于企业家心中的平衡，这直接影响企业的指标制定。所以绩效指标的制定既是一门科学又是一门艺术。第二，就是你凭什么让员工去干，是激励问题。员工问“为什么”的越来越多，你要我达到这个目标给我什么好处，我能不能达到？这是一个动力机制问题。
各级管理者的角色是什么？
主持人：绩效管理的价值取向是企业家确定的，那么与此相对应的人力资源管理体现在什么方面？
傅强：这是个难点。比如我们传媒公司，本身企业存在不同种的形式，杂志生产销售环节特别像制造业，媒体内容制作以及相关的策划则符合知识型员工的活动，我们还有是基于项目的管理，像我们这样一个不大的企业，难道要建立不同的考核指标吗？
彭剑锋：必须要。体现在人力资源管理理念上就是分层分类。以前人力资源管理说要建立统一的人力资源系统，现在更多的是把人才当客户。要根据不同客户群，提供不同的人力和产品服务，考核也是这样。不同员工不同分工的差异化很大。德鲁克在40多年前就说过，人才就是营销工作。现在越来越多的人接受了这个说法，人才就是客户，不同人才有不同特点、不同需求，企业就应该提供不同的人力资源产品服务。
陈皓:人力资源部只是做基于企业战略的人力资源政策和制度，及日常的人力资源基础管理工作，企业真正的人力资源经理不是人力资源部经理，所有的职业经理首先必须是人力资源经理。这里有个推导，企业经理人掌握企业资源，什么叫掌握，就是具有资源的运作支配权。所谓企业资源的运作支配权？其本质是对人力资源运作的指令权和控制权，如果把人的行为控制好了，科学、合理的物流、财流一定出现。企业交给经理人的首先是一群员工，经理人通过员工行为的管理，去驱动企业的财和物的流转，或者进行其他的经营活动。如果经理人不是一个好的人力资源经理，那也很难想像他可以管理好企业的经营活动。
彭剑锋：真正带队伍、培养人才、激励人才，是经理人的责任。现在管理的核心就是以人为核心。要把管理重心转移到人上，通过带队伍来驱动员工，去实现组织目标。在中国要提高整体管理水平，要推动整个绩效的话，一个是员工的自我开发和管理能力，第二是非人力资源的人力资源管理者的管理变得越来越重要，各级经理人要承担相应的管理责任。在中国的实际情况是，经理人的人力资源能力短缺。
主持人:那我想问一下陈总，你们的人力资源部的经理在干什么？
陈皓:在企业中应建立以全面经营预算导向，以财务管理为核心，以人力资源为根本，以经理群体为主体的战略管理体系，这样企业的管理力容易形成。
如果把这套体系建立起来，绩效指标界定就有方法了，企业的全面经营预算和人力资源管理的绩效标准应该是紧密关联的。经理人的责任之一是把各个部门的指标分清楚，并去推动执行。如果是一个合格的职业经理人，他会对自身负责的团队或者岗位群的绩效指标有清晰的描述，其准确程度甚至远远准确于人力资源部门的经理。
劳保、福利，还有公司的一些人力资源日常管理工作，如招聘、培训、调岗等是人力资源部做的，人力资源部主要做政策，管理规则方面的工作。但对每一个具体员工在他的业务活动中的直接评价，绝对不应该是人力资源部的责任。它只能是按照企业的制定、规范指导、协调、监控经理人在人力资源管理方面的工作。
彭剑锋；人力资源管理者现在由操盘手实际变成专家。首先要提高专业能力，才能指导别人、指导培训，比如给各级管理者做绩效管理培训，其次，要解决经理人员在绩效管理过程中所遇到的问题。作为专家要作为后台的技术支撑系统。另外，经理人有没有按照绩效考核去做，要监控并进行督导工作。
人力资源管理本身素质的提高，一个是了解日常的人力资源问题，另一个是要了解组织的战略。要了解业务必须是个专家，所以有人说人力资源经理是“工程师＋销售员”。工程师本身代表专业，销售员要具备沟通能力。
傅强：参加这场沙龙之前，我和几位老总通过电话，他们一听是讨论绩效管理方面的话题，就说“那是人力资源部的事吧？”看来这个想法是错误的！
彭剑锋：绩效是企业家、经理人、人力资源部、员工四个层面的事情。其谈判其实是博弈过程。董事和经营班子的博弈，经营班子和各个分公司经理的博弈和各个部门经理、业务经理的博弈，然后经理人再和员工去博弈。博弈一定是相关利益者。从股东的价值、员工的价值，“共赢＋均衡”完成了利益均衡，然后达到共赢。
怎样逾越实施难点
主持人：根据我们的调查结果，绩效管理在“实施方面”的表现是最低的。绩效管理的理论和道理大家都基本认可，但问题就出现在运用当中，对此几位又怎么看？
陈皓：我讲个故事。我们集团有个工厂，要定操作工和质检员之间的绩效考评。从纯粹业务考核的角度想，质检员漏检错误是他的责任，假如要考核奖惩，质检员放出的不合格品越多他的奖金扣的就应该越多，所以在工作中他要设法挑毛病，如果单纯从他的角度考虑绩效则企业的产量可能受到影响。作为制造工人来讲他们采用的是计件制，这些员工追求的业绩目标是数量，制造产品越多他们得到的报酬应该越多。这是矛盾的，这两类人的思维逻辑一个是加法一个是减法，要是将他们完全分开定绩效指标，这就是个永远打不完的架。后来我们研究了一个方法，首先界定绩效是基于公司整体利益对他们的分配，双方都要明白一个道理，公司必须卖出优质产品才能有奖金和工资发。具体方法是将计件工人的平均工资作为质检工月工资的某个权重，比如60%，这样质检工收入的60%和计件工的收入关联了，然后对质检工独立考核余下的40%，漏检问题发生就在40%中处理。结果好现象发生了，当产品质量发生漂移时，质检员会主动去找制造部门沟通，帮助查找质量问题原因。企业建立了这样利益的共同体，就会容易建立科学合理的绩效体系。
傅强：这个故事对我启发很大。尽管员工的岗位不同，但创造价值的目标是一致的，只有找到利益共同体，自我管理才能真正有效。
彭剑锋：我很赞成NOKIA的两句话，对于企业来讲，一个是建立以数据为基础的管理，管理是理性的，要有流程要有制度；第二句话，是以价值观为集合点，高层主要还是领导力的问题，事关价值取向。老板的工作是层层传递的，不是什么都做，什么都负责到底。老板不再是生产队长，敲钟的，是做钟的设计师，负责设计系统，至于钟怎么走，有其他人去实行。领导只是想钟怎么走得更准，别出问题。
陈皓：非常同意。绩效核心问题在于分层。企业家的产品是企业，企业家建立企业是在建体系，设计企业就是把企业战略和企业职能性的东西说明白，对经理人提出明确的要求就够了。
中外企业之间的一个比较大的差异是，中国结合企业实际的定向培训很少，使得员工对企业战略目标的理解不是特别清晰。我曾经做过调研，开完会后5个小时，发份问卷到基层员工那儿去，看看大家就会议上的主题是否能顺畅传递下去。结果回来有80％不合格，出现断层了。部门经理明白了，也知道按照目标去做，但底下的人是没有目标的，这一定会失败。这关系到经理职业素养问题。经理人能不能把企业的战略、经营目标、方向变成自己的语言、行为，去影响下面的员工，这是考核标准。
傅强：记得10年前专访张瑞敏时，他忽然发了一句感慨：“我抓管理哪是管员工呀，其实是管我自己呢！”当时听来似懂非懂，现在才深刻体会，其实绩效管理同样也是针对企业管理者的。
信任与承诺是关键
主持人：如专家刚刚所说，现在的绩效已经发生了很大变化，对于这么大的一个体系，大企业可以建立一个成熟并完善的体系，但对于中小企业如何切入最直接、最有效？另外，一个体系建立之后如何深入人心并让绩效真正有效？
陈皓：这并不复杂，关键在老板诚信上。这句话好说，但至少有80％的老板做不到，你做到了，你就发展了。中小企业的管理者首先要算好账，做好分配方法和机制，自己心态要好，这个账算好了是要跟别人竞争的。
彭剑锋：的确，绩效承诺比绩效本身更重要，组织的承诺比考核更重要。我去了一些南方的企业，很多老板都会说你先干，干好了再给你报酬，而职业经理人说你先给我承诺，然后才干。我的建议就是，老板既然信任这个职业经理人，那就应该承担以后的失误。很多老板习惯在创业的时候表述不清，故意模糊，到最后由老板安排如何分配。真到了有钱的时候，人都是自私的，切饼的这个刀往哪里偏，一定是朝着有利于自己的方向切的。实际上，饼怎么分是要双方达成共识的。沟通承诺是根本，职业化首先是老板的职业化。我们现在太关注绩效考核，不太关注彼此的信任关系和承诺关系。既然授权了，别两头都是虚的。
傅强:这也是人性的东西。以前上大学到食堂打饭，大师傅在盛排骨的时候怎么也得哆嗦两下。由此可见，只要谁掌握着分配的权力，即便锅里的东西不完全是你的，也会在分配中出现偏差。
陈皓:企业权力就是对资源的运作支配权和运作成果的分配权。这两权构成的权威，必须建立以责任为导向的授权机制，这样“责权利”的“利”字自然而然地就带出来了，利是分配的结果。
彭剑锋：以往的人力资源管理讲求“责权利”三位一体，现在是“责权利能”四位一体，能力的判断和衡量变得重要。文化落地和文化整合，一个理念的提出要得到员工认同。任何目标设计和流程设计的背后都是有价值语言的，做什么事都要让员工清楚为什么要这么做，做的原则是什么，背后支撑的理念是什么？这个说清楚了员工基本都能够明白了。
另外,虚机团上产品团购,超级便宜
这个问题太广泛了，建议你在工作中边学边干边总结。
如何评估软件开发的工作量？~
这个资深项目经理也没法评估的吧~难题~But个人感觉，评估软件开发的工作量可以采用事后估量的策略。即提交之后，经过测试或试运行，需要重新回炉修改的功能点来估计。这些需要更改的部分的原因主要有两大类：因需求变更导致，本身的bug，为它俩加一个比例因子，就可以衡量该项目的工作量啦。如果进一步精确些的话，则需要考虑进去时间维度了，即修改某一bug所花费的时间。简而言之，前期工作量多（当然工作出色，考虑地多自然算作工作量多啦），那么后期就会暴漏出的本身bug就越少，而且比较容易修改，并且需求变更时，对源代码修改起来也会相对简单些。
用于软件项目工作量估算的方法有以“估”为主的专家法和类推法，以“算”为主的类比法和方程法。在软件估算的实践中，类比法和类推法也是普遍使用的估算方法。
1、类比法
类比法是指将本项目的部分属性与类似的一组基准数据进行比对，进而获得待估算项目工作量、工期或成本估算值的方法。类比法是基于大量历史项目样本数据来确定目标项目的预测值，通常是以50百分位数为参考而非平均值。选择类比法进行估算，应根据项目的主要属性，在基准数据库中选择主要属性相同的项目进行比对。
类比法适合评估那些与历史项目在应用领域、系统规模、环境和复杂度方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到估计数据。类比法估算结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度。因此，用好类比法的前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制，对历史项目的相关属性建立基线数据。
适用范围：
当需求极其模糊或不确定时，如果此时有与本项目类似属性（如规模、应用类型、复杂度、开发团队经验等）的一组基准数据，则可直接采用类比法，充分利用基准数据来估算工作量。类比法可以在整个项目级上做基准比对，也可以在子系统级上进行。
估算过程：
1） 确定待估算项目所具有的属性特点，如系统的规模、复杂度、应用类型、业务领域、开发人员的经验和能力等。
2） 查询历史数据库并筛选“最相似”的项目属性数据。
3） 如果待估算项目属性与历史项目的主要属性类似，则可依据历史项目的基线数据直接得出待估算项目的工作量合理范围。
4） 如果同时满足待估算项目主要属性的历史项目太少，则可针对待估算项目的每个属性与历史项目相应属性的基准数据分别比对，再分别计算得出P25/P50/P75的平均值作为估算值。
5） 一般情况下，取P50的工作量数据作为待估算项目工作量最可能的值。
2、类推法
类推法是指将本项目的部分属性与高度类似的一个或几个已完成项目的数据进行比对，适当调整后获得待估算项目工作量、工期或成本估算值的方法。选择类推法进行估算，通常只参照1~2个高度类似的项目，同时根据待估算项目与参照项目的差异，进行适当调整。
适用范围：
1） 当需求极其模糊或不确定时，较难估算工作量，如果此时具有高度类似的历史项目，则可直接采用类推法，充分利用历史项目数据进行估算。
2） 适用评估一些与历史项目在业务领域、应用类型、环境和复杂度等方面的相似项目，通过新项目与历史项目的比较进行估计。
3） 该方法估算结果的精确度取决于已完成项目数据的完整性、准确度，以及两个项目之间的相似度。如果没有类似的项目，该方法就不能应用。
估算过程：
1） 识别出待估算项目的主要属性。
2） 查找本组织曾经做过的类似的历史项目。
3） 对比历史项目，标记差异点，经过调整后计算出待估算项目的工作量。
3、方程法
采用方程法进行工作量估算时，应考虑根据开发组织实际情况进行回归分析，建立回归方程。可将所有影响因子都考虑在内建立多元方程，也可以先根据部分影响因子算出初步的结果，再对结果进行调整。
行业级模型示例如下：
行业级模型： AE=（S*PDR）*SWF*RDF
公式中：
AE：调整后工作量，单位为人时
S：规模，单位为功能点数
PDR：生产率，单位为人时每功能点
SWF：软件因素调整因子
RDF：开发因素调整因子
能上回答望采纳！如有疑问可私信！
软件项目设计与开发过程管理分析
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