关于计划管理的问题 谢谢 指的是企业制定一年的重点工作计划 如何量化 如何考核 最关键的是如何督办查办 如何加强绩效量化管理，提高工作效率

体系文件部分：
本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人的考核办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。
1、 总则
1、 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，2、 以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，3、 以提高员工的能力，4、 并公正合理地处理员工的待遇。
5、 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，6、 包括试用期的员工和临时工。
7、 总经理的考核由董事会进行。
8、 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，9、 其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同10、 事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。
11、 由各部门根据标12、 准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指13、 标14、 ，15、 由人力资源部存档。
16、 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，17、 作为本考核制度的附件，18、 是对岗位规范考核的依据。
19、 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，20、 作为本制度的附件，21、 是对行政考核的依据。
2、 对非生产部门中层管理者的考核办法
1、 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。
2、 对非生产部门中层管理者每半年考核一次。
3、 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。
4、 对非生产部门中层管理者的考核流程，5、 见附件2。
6、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，7、 并通知其直接上级。有严重违纪情况的不8、 能参加考核。通知单见附件3。
9、 由被考核人和其直接上级共同10、 核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，11、 格式见附件4，12、 具体内容根据被考核人的工作计划确定。
13、 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，14、 结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，15、 格式见附件5，16、 具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同17、 确定考核人的数量和人选，18、 挑选原则是有代表性、公平性。
19、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，20、 提交被考核人直接上级，21、 以进行考核。该项满分为200分，22、 格式见附件6。
23、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，24、 提交被考核人直接上级，25、 以进行考核。该项满分为100分，26、 格式见附件7。
27、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，28、 该项满分为200分，29、 格式见附件8。
30、 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，31、 提交其直接上级，32、 由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，33、 每条记50分；是提出解决方案的，34、 每条记100分；建议被采纳实施的，35、 每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，36、 每条记25分；是提出解决方案的，37、 每条记50分；建议被采纳实施的，38、 每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。
3、 对生产部门中层管理者的考核办法
1、 生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。
2、 对生产部门中层管理者每半年考核一次。
3、 对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本指4、 标5、 ；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。
6、 对生产部门中层管理者的考核流程，7、 见附件10。
8、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，9、 并通知其直接上级。有严重违纪情况的不10、 能参加考核。通知单见附件3。
11、 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数据，12、 根据期初确定的标13、 准进行考核。该项满分为500分，14、 格式见附件11，15、 具体量化指16、 标17、 由生产副总经理和生产部结合公司战略目标18、 以及设备19、 、工艺状况确定。
20、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，21、 提交被考核人直接上级，22、 以进行考核。该项满分为200分，23、 格式见附件6。
24、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，25、 提交被考核人直接上级，26、 以进行考核。该项满分为200分，27、 格式见附件7。
28、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，29、 该项满分为200分，30、 格式见附件8。
31、 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，32、 提交其直接上级，33、 由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，34、 每条记50分；是提出解决方案的，35、 每条记100分；建议被采纳实施的，36、 每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，37、 每条记25分；是提出解决方案的，38、 每条记50分；建议被采纳实施的，39、 每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。
4、 对非生产部门和生产部门职员的考核办法
1、 非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部门经理、科长外的所有员工。生产部门职员是指2、 除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒班长外的员工。
3、 对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。
4、 对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。
5、 对非生产部门和生产部门职员的考核流程，6、 见附件12。
7、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，8、 并通知其直接上级。有严重违纪情况的不9、 能参加考核。通知单见附件3。
10、 由被考核人和其直接上级共同11、 核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，12、 格式见附件4，13、 具体内容根据被考核人的工作计划确定。
14、 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，15、 结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，16、 格式见附件5，17、 具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同18、 确定考核人的数量和人选，19、 挑选原则是有代表性、公平性。
20、 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，21、 提交被考核人直接上级，22、 以进行考核。该项满分为200分，23、 格式见附件13。
24、 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，25、 提交被考核人直接上级，26、 以进行考核。该项满分为100分，27、 格式见附件14。
28、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，29、 该项满分为200分，30、 格式见附件15。
31、 被考核人汇总本人的合理化建议，32、 提交其直接上级，33、 由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，34、 每条记50分；是提出解决方案的，35、 每条记100分；建议被采纳实施的，36、 每条记300分。合理化建议汇总表见附件16。
5、 对生产部门班组长的考核办法
1、 生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。
2、 对生产部门班组长每季度考核一次。
3、 对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本指4、 标5、 ；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。
6、 对生产部门班组长的考核流程，7、 见附件17。
8、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，9、 并通知其直接上级。有严重违纪情况的不10、 能参加考核。通知单见附件3。
11、 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数据，12、 根据期初确定的标13、 准进行考核。该项满分为500分，14、 格式见附件11，15、 具体量化指16、 标17、 由生产副总经理和生产部结合公司战略目标18、 以及设备19、 、工艺状况确定。
20、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，21、 提交被考核人直接上级，22、 以进行考核。该项满分为200分，23、 格式见附件6。
24、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，25、 提交被考核人直接上级，26、 以进行考核。该项满分为200分，27、 格式见附件7。
28、 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，29、 该项满分为200分。格式见附件8。
30、 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，31、 提交其直接上级，32、 由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，33、 每条记50分；是提出解决方案的，34、 每条记100分；建议被采纳实施的，35、 每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，36、 每条记25分；是提出解决方案的，37、 每条记50分；建议被采纳实施的，38、 每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。
6、 对生产部门操作工人的考核办法
1、 生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。
2、 对生产部门操作工人每月考核一次。
3、 对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本指4、 标5、 ； ②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同6、 事互评；⑤直接上级评议。合理化建议是指7、 本人的合理化建议。
8、 对生产部门操作工作的考核流程，9、 见附件18。
10、 由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，11、 并通知其直接上级。有严重违纪情况的不12、 能参加考核。通知单见附件3。
13、 由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，14、 根据期初确定的标15、 准进行考核。该项满分为500分，16、 格式见附件19，17、 具体量化指18、 标19、 由生产副总经理和生产部结合公司战略目标20、 以及设备21、 、工艺状况确定。
22、 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，23、 提交被考核人直接上级，24、 以进行考核。该项满分为200分，25、 格式见附件13。
26、 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，27、 提交被考核人直接上级，28、 以进行考核。该项满分为100分，29、 格式见附件14。
30、 由同31、 一大班的操作工人进行同32、 事互评，33、 该项满分100分，34、 格式见附件20。被同35、 事评为“比自己工作绩效好的同36、 事”者，37、 每票计2分；被同38、 事评为“和自己工作绩效一样的同39、 事”者，40、 每票计1分；被同41、 事评为“比自己工作绩效差的同42、 事”者，43、 每票计0分；每名44、 员工同45、 事互评满分是：2*(n-1)，46、 n 是参加同47、 一组互评的员工总数；每名48、 员工同49、 事互评项的得分为：（计票总分）/(满分)*100
50、 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，51、 该项满分为100分，52、 格式见附件15。
53、 被考核人汇叫本人的合理化建议，54、 提交其直接上级，55、 由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，56、 每条计50分；是提出解决方案的，57、 每条记100分；建议被采纳实施的，58、 每条记300分。合理化建议汇叫表见附件16。
7、 考核结果的评级标8、 准
1、 员工考核结果按成绩评为A、B、C、D四个等级，2、 没有比例限制，3、 考核结果汇总表见附件21。
4、 有严重违纪的员工当期考核等级为D，5、 其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。
6、 《纪律及日常管理制度》中罚1点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣1分。
7、 考核结果评级如下：
1) 同2) 时满足下列所有条件者为A等:
* 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的95%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的80%。
* 基础部分的总分不低于900分。
* 合理化建议部分的总分不* 低于100分。
* 基础部分与合理化建议部分之和的总分不* 低于1050分。
2）同时满足下列所有条件者为B等：
* 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 低于该项满分的80%，* 基础部分的其他单项的得分不* 低于该项满分的60%。
* 基础部分的总分不* 低于700分。
* 基础部分与合理化建议部分之和的总分不* 低于800分。
3）同时满足下列所有条件者为C等：
* 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 低于该项满分的60%，* 基础部分的其他单项得分不* 低于该项满分的50%。
* 基础部分的总分低于800分，* 但不* 低于500分。
4）满足下列任一条件者为D等：
* 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分60%
* 基础部分的其他单项得分低于该项满分的50%。
* 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于500分者。
9、 考核奖惩规定
对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。
8、 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）：
A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的150%
B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的50%
C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的30%。累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。
D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的100%。累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。
9、 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）：
A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的60%。
B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。
C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。
D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。
10、 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）：
A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的60%
B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%
C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，解除被考核人的劳动合同。
D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，解除被考核人的劳动合同。
11、 对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）：
A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的20%
B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的7%
C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的7%。累计4次C等，解除被考核人的劳动合同。
D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。累计2次D等，解除被考核人的劳动合同。
10、 考核时间
1、 中层管理者在每年的1月、7月的第三个星期考核，2、 五个工作日内结束。
3、 职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，4、 五个工作日内结束。
5、 生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，6、 五个工作日内结束。
11、 考核面谈
1、 考核面谈不2、 仅是对被考核人公布考核结果，3、 更重要的是给予被考核人正式的考核信息，4、 促进员工绩效的提高。
5、 考核面谈在考核结束后一星期内进行，6、 由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，7、 被考核人的个人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件22。
十一、考核仲裁
1、 被考核人对考核结果持有异议时，2、 可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，3、 逾期不4、 予受理。
5、 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，6、 在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁
7、 考核仲裁委员会是临时机构，8、 在被考核人提出考核仲裁申请后，9、 由人力资源部组织建立。
10、 考核仲裁委员会由5名11、 委员组成，12、 构成如下：
一名人力资源部经理
一名被考核人的越级上级
一名其它部门与被考核人同级别的员工
一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工
一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工
考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。
13、 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当事人同14、 时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。
15、 考核仲裁不16、 公开审理。
十二、年终考核
1、 年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。
2、 每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，3、 时间是一月份的第四个星期。各单位主管（部长）须于五个工作日内完成初核，4、 递交表册至人力资源部，5、 呈报总经理办公会议复6、 核及批示。全部审核完毕后，7、 按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。
8、 年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。
9、 进入公司工作不10、 满六个月不11、 参加年终考核。
12、 非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标13、 准如下：
优：全年考核成绩为两个A者
良：全年考核成绩为AB者。
可：全年考核成绩为AC或BB或BC者。
差：全年考核成绩中有1个D或是CC者
劣：全年考核成绩为DD者。
14、 非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标15、 准如下：
优：全年考核成绩不低于B且有3个A者。
良：全年考核成绩不低于B且有1-2个A者。
可：全年考核成绩不低于C且只有一个C，未达到优、良标准者。
差：全年考核成绩中有不少于2个C且没有D者，或者是有不超过1个D者。
劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。
16、 生产部门操作工人年终考核的考核标17、 准如下：
优：全年考核成绩不低于B且有不少于8个A者。
良：全年考核成绩不低于B且有1-7个A者。
可：全年考核成绩不低于C且不超过3个C，未达到优、良标准者。
差：全年考核成绩中有不超过1个D且不超过3个C者，未达到优、良、可标准者
劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。
18、 年终奖金为考核员工的全年工作成绩，19、 于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核情况核发的奖金。
20、 年终奖金的颁发标21、 准：
优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的200%。
良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的150%。
可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的100%。
差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的50%
劣：年终奖金点数为0。
22、 下一年工资变动标23、 准
优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级
良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级
可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变
差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级
劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。
24、 员工年终考核连续两年被评为“差”者，25、 降级任用或解除劳动合同26、 。
27、 员工年终考核被评为“劣”者，28、 降级任用或解除劳动合同29、 。
十三、其他
1、 本制度所规定事项，2、 若有修订之必要时，3、 由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议批准。
4、 本制度解释权属公司人力资源部
5、 本制度从二零零零年六月一日起开始实施。

1根据市场预测、客户订单确定独力需求
2根据独立需求和相关资料(如BOM，工艺流程，库存文件、加工提前期、采购周期、外发周期等）确定物料需求，决定自制/采购/外发的开始完成时间，同对数量进行管控
3管控物料、模具、工装到位情况，下达生产指令单，安排生产
4监控生产进度，处理生产异常
（如物料不良，机器损坏、模具不良、欠产等等）
5跟踪成品入库，协调出货

如何做到量化考核~

对于知识员工的绩效，很多企业都很难制定考核的标准，这是由于知识员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。 同样问题也出现在NEC通信中国有限公司，其公司副总裁、人力资源总监曹来京认为，不能仅仅依靠量化指标管理来考核知识员工的绩效，文化融合和建立公平的考核制度显得更为重要。 文化是心理的契约 在NEC中国公司做了15年人力资源管理的曹来京认为，绩效考核实际上是企业对员工、同时也是员工对企业的一种目标诉求。双方的这种诉求不是简单的一种要求，对于知识员工来说，这种诉求更是复杂，企业对知识员工的绩效考核的目的是激励其更好地发挥能力，而不是惩罚。 根据美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。 曹来京认为，企业文化是员工与组织心灵沟通的桥梁，是一种无形的管理方式，同时，他把整个企业的战略目标、企业的愿景和企业使命与组织能力、部门能力、个人能力有机的整合，从而通过绩效管理的方式把企业或员工的行为展现，实现企业目标和个人目标的同构。所以，企业文化是企业与员工达成心灵契约的关键因素，这一点对于企业和员工之间达成绩效考核的认同非常重要。 对于NEC，文化对于绩效还有另外一层作用。“我们都知道，日资企业薪酬与欧美企业相比较低，这些从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产生矛盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点显得很重要。我必须告诉他们这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情。这样的沟通最后使招聘工作平稳完成。”曹来京认为，如果没有一个强大文化理念在起作用，仅仅因为待遇这方面的分歧就很难通过任何的绩效考核手段来弥补。 公平性是考核的关键 在NEC，构成绩效考核的重要体系是激励机制和评估体系。在曹来京看来，一个企业没有有效激励制度，员工就不会发挥出自己的最大能力。“没有好绩效激励，一个人的能力发挥不过20%-30%;如果施以激励,一个人的能力则可以发挥到80%-90%”。曹来京坦言,NEC(中国)在工资待遇上虽然定位于略高于市场平均水平，但实际上核心人才的工资待遇会高出市场很大一段。 当然，激励员工的措施不会只包括工资待遇，NEC(中国)的激励机制涵盖了各个方面的内容，从工资待遇到发展计划等各个明细科目都有罗列。但公司的激励体系是否能够起到真正的激励作用，重点在于该体系是否力争做到了公平、公正，而能否让激励体系体现公正的保障就在于完善的员工评估体系。 “我们一开始就认为如果评价体系不能公平、公正的话，就不如不做。”曹来京认为。由于知识员工的考核很难被量化，所以在NEC，考核体系不是由人力资源部门自己制定，而是各个业务负责人一起商讨。 曹来京认为，公司在搭建这套评估体系时，是要和被评估人也就是各个职位的负责人做好沟通，因为事实上可能这些人才最清楚他们所处岗位的工作内容和需求。NEC(中国)也和一些专业的人力资源机构合作，力争掌握所评估职位的完整情况。 NEC评价员工的频率不是特别频繁，基本上是每年公司全体评估一次，每半年跟踪评估一次、每三个月部门评估一次。这样做的好处一是不会让员工觉得天天在搞评估，影响工作的心情;二是节约了大量的财力和人力;三是业务部门自己的评估能够保证其更好地掌控业务发展情况。 “各个部门的评估不是由人力资源部门牵头的，在NEC这个工作更多的由战略计划部来做，所以员工的绩效也是由业务部门做的。”曹来京说，目前NEC员工的绩效和奖金是分离的，每个员工的绩效评估都需要员工和考核者双方认同签字才能生效。 除了上述的评估方式外，NEC还通常采用平衡记分法，对任何一个工作都从四个方面进行考察，即财务指标、客户满意度指标、流程指标、专业指标，这四个方面如果平衡了，就说明绩效较好。 对于这种时下很不流行的做法，曹来京有自己的解释：“绩效考核是属于短期激励的范畴，对NEC这样刚成立的公司来说是正在完善的阶段，而且NEC的使命是把公司建设成一个有品位、有文化的公司，文化激励作为长期激励的措施起的作用很大。”温馨提示： 上述文章观点只是企业管理中的一部分内容，长松咨询提倡企业需要有系统的管理，点击此链接免费为您提供完整的企业管理咨询服务。

1、完善绩效管理制度的保障体系

　　（1）加强制度建设，寻求政策支持面对当前难得的发展机遇，奇台试验站必须重新审视内部管理机制，提高认识，转变观念，下决心改革现有管理体制和机制中的不利因素，提高单位的绩效水平。在人事制度方面实施全员骋用，按岗定酬；在政策方面，争取新疆农科院试验场站试点工作，享受经费和人才方面的倾斜；在经费方面实行经费包干，为搞活人力资源管理、建立与绩效挂钩的薪酬激励机制扫清政策障碍。

　　（2）进行持续有效的沟通良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。试验站的管理者要与被管理者从绩效目标的设定开始，进行不断的沟通，降低绩效管理制度体系效用的发挥。管理者要在决策过程中应积极吸收职工的意见和建议，征得他们的理解，建立上下畅通的言路，关注他们对某些事情的看法，就能很容易地、及时地解决与他们利益有关的一些问题，真正形成尊重知识、尊重人才的良好风气。

　　（3）使管理层成为绩效管理制度的精神支柱和行动表率绩效管理制度的成败很大程度取决于决策者的支持推动，关于这一点在理论探讨中已经提及。奇台试验站的管理层需要充分认识绩效管理制度对实现单位战略目标的重要性，加深对绩效管理制度相关知识理论的学习，给予绩效管理制度持续不断的支持和推动，在绩效管理制度的运作过程中，成为绩效管理制度自始至终的精神支柱和身体力行的行动表率。

　　（4）加强绩效管理制度知识的培训在正式实施绩效管理制度之前，必须就绩效管理制度的目的、意义、作用和方法等问题对管理者和职工进行认真培训。使职工明白绩效管理制度对他们的好处，他们才乐意接受，才会配合做好绩效工作，做好绩效沟通。管理者明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此在正式实施绩效这个工作在某种意义上重要性要超过方案设计本身。

　　2、通过工作分析获得准确的职位描述信息。工作分析在人力资源管理中具有基础性的作用，是获取职位信息的手段。借助近期开展事业单位第二次岗位聘用工作，认真整理、分析和描述各个职位的职位说明书。职位说明书基本上可以包括两大部分：职位描述和对任职者的要求。

　　3、构建完整的绩效管理流程。绩效管理制度的流程包括计划、实施、管理和反馈等。在绩效计划制定的过程中要重点强调沟通的重要性，只有通过双向沟通，得到充分认可的计划才能在实施中发挥效率，避免在评估时的抵触情绪。绩效实施和管理是奇台试验站在绩效管理中的薄弱环节，在以往的工作中没有得到充分重视，今后试验站要设立绩效管理制度工作机构，采用按月“计件”式，及时记录和反馈信息，保证管理制度在管理者的控制范围之内；绩效反馈面谈是绩效管理制度的重要一环，是提升绩效的重要手段。开展反馈沟通，要对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作的完成情况进行沟通。

　　4、加强对考核评价结果的运用。科学合理地运用考核结果是绩效管理的重要内容，主要体现在两个方面，一是绩效改进，二是用于人力资源的报酬分配、人员招聘、职位调整、培训、职业生涯规划等。应做好以下几个方面的工作：

　　（1）分配激励思路是：实行工资总额包干，扩大收入分配自主权；按岗定酬、按绩取酬，坚持按劳分配，实行资金、技术和生产要素参与收入分配；实行档案工资与实际工资相分离，拉大岗位、绩效工资收入差距。岗位工资与岗位聘任制度紧密挂钩，根据岗位性质及职责设立相应的津贴标准；绩效工资与工作业绩和完成任务后的绩效考评挂钩。

　　（2）员工培训建立与绩效考评有机结合的岗位培训制度，通过绩效考评的结果找出员工工作中的不足或者是需要提高的地方，有计划地协助员工提高工作效率和工作能力，帮助他们建立自信，增长知识和技能。

　　（3）用于个人发展计划的制定将绩效结果反馈给个人，使职工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，职工可以据此制定个人的发展计划，这有助于职工实现个人职业目标，也有助于职工个人职业生涯的发展。

　　（4）关怀与感情激励在工作中管理者须有容才之量、爱才之德，要主动地、经常性地与被管理者沟通，了解他们的思想动态，帮助他们解决职称评聘、进修深造等方面遇到的难题；对身边的优秀职工要选树为典型，给予大力表彰，积极宣传，组织职工向他们学习，以增强他们的荣誉感。

　　总之，试验场站绩效管理是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，是一项长期而细致的工作，出现不同的问题在所难免。只有结合单位的实际情况，针对性地完善好其制度，充分发挥绩效管理制度在提高单位核心竞争的巨大作用，才能实现职工与单位双赢而和谐发展。