为什么中国的餐饮业达不到麦当劳一样的规范化和标准化？ 麦当劳的标准化管理适合中国人吗？为什么？

中国的快餐业实在让国人提不起精神：年营业额高达2000亿元的市场大部分被进入中国不过十几年的麦当劳、肯德鸡等洋快餐瓜分，国人对麦当劳、肯德基的认知率高达99％，而绝大多数中式快餐却寂寂无名，中式快餐在这些国际巨头面前显得不堪一击。　　与麦当劳、肯德基这些西式快餐巨头比肩而立甚至后来居上，一直都是中式快餐的目标。然而事实证明，克隆洋快餐的模式难以取胜，期望师夷之长以制夷的愿望终究难以实现。想战胜一个身强力壮、严阵以待的竞争对手，唯一可行的办法是找到对手的薄弱环节，这样就找到了中式快餐做大市场的契机。　　契机一：麦当劳们创新能力滞后　　麦当劳们老了　　大部分企业都把成功归于他们的战略、关系、运作程序和价值观等因素，将这种成功的模式转变为企业的制度，并不懈地改善与扩展已经获得成功的制度。但有时帮助企业获得成功的制度反而会成为枷锁，使企业面对环境的变化失去反应能力而走向衰败。　　上世纪90年代初期，麦当劳厚达750页之厚的操作手册涵盖了餐饮方面的种种具体细节，这种高度的统一运营程序成为麦当劳成功的源泉和具有吸引力之处，确实起到了吸引消费者并打击竞争对手的作用。　　但取得成功的麦当劳事事均由总部干预与批准的机制，使公司的创新大大受到了限制，麦当劳对市场变化的适应亦因此滞后，其餐饮业的传统地位日益因其行为惯性受到挑战。　　创新能赋予中式快餐青春活力　　创新首先应来自对本土顾客的了解，而这是中式快餐业的优势。从饮食的口味、餐具、就餐环境、产品的生产、服务人员的服务到广告、促销和品牌形象的塑造，都要符合顾客的需求，对人员管理、店面管理、服务管理和作业管理等也要从顾客的角度出发进行设计。　　创新不仅仅单纯为了求新求变，更重要的是为了提高中式快餐能提供给顾客的价值，寻找令顾客更满意的服务方式。　　当然，创新的成果也要以制度进行巩固，但一定不要象麦当劳们那样，使制度扼杀掉对顾客需求变化的敏感。规范化并不排斥不断改善和创新，不应该成为对市场快速反应的障碍。　　规范化并不排斥不断改善和创新，不应该成为对市场快速反应的障碍。　　契机二：工业化生产不能满足个性化需求　　工业化导致吸引力渐弱　　麦当劳们是工业化大生产的产物。2001年底，麦当劳承认次年的实际利润可能无法达到预期目标，同时提出了减少新增分店数量和大规模的股票回购计划，这些都是西式快餐正在走向衰败的征兆。　　由于中国还是工业文明正在形成的国家，对于代表工业化流水线刚性生产方式的西式快餐就非常容易接受，但要看到，消费者需求特点变化之快更令我们瞠目结舌，工业化生产单一形式快餐产品越来越不能满足消费者多种多样的需求，麦当劳们的吸引力也必然随之弱化。　　中式快餐能够满足消费者的各种需求　　中式快餐有着丰富多彩的餐饮文化背景，不同菜系数不胜数的烹饪方法，正可以满足不同口味多样化的需求。但中餐的复杂性，也造成了同流水线结合、提高生产效率并达到标准化的困难，成为中式快餐的一大障碍。　　如何学习麦当劳们的工业化生产方式，一直困扰着中式快餐企业。连学习阶段都过不去，又何谈超越？　　但是“大规模定制”的先进的生产理念，通过与信息技术的结合塑造具有“柔性”的生产线，不仅可以提高对顾客的响应速度，达到快速生产的目的，更可以提高对顾客的响应能力，输出按顾客需求定制的多种多样的餐饮。　　契机三：中式快餐，中国人自己的快餐　　休闲餐饮——麦当劳们无奈的选择　　麦当劳们提供的食品确实是典型的快餐食品——汉堡、薯条、炸鸡等等，提供快捷，饮食简单。可惜，这些快餐食品并不符合大部分中国成年人的口味。　　面对这种情况，精明的麦当劳们转而把目标群体锁定于味觉尚未定型、吃什么都好吃的少年儿童。相应地，麦当劳们在快餐店提供游戏、玩具和各种娱乐设施，千方百计把快餐店打造成“儿童乐园”，这样的策略的确达到很好的效果。　　另外，麦当劳们卫生整洁的环境、舒适的气氛、带给顾客的一种时尚的体验，也吸引着一些年轻人把那里当作闲聊、会友甚至亲朋团聚的场所。　　中式快餐——做真正的快餐　　去年，据零点公司在北京、上海等五大城市的调查表明，人们对快餐价格的接受情况，小于或等于10元的占84.2％，而大于10元的仅占15.8％。由此看出，多数消费者在吃快餐时比较注重价格因素，追求的是物美价廉经济实惠的饮食。　　另外，在调查中显示，常吃中式快餐的人数基本是吃西式快餐人数的2倍，这说明中式快餐多样的品种与独特口味，最适合百姓的饮食习惯。调查显示，在各式快餐中，有21％的市民最经常吃的是中式米饭套餐，居于首位。本土化的口味是中式快餐巨大的优势。　　中式快餐应量体裁衣，准确定位目标顾客，锁定需要在外进餐的上班族，尤其是忙碌的专业人士，从他们的需求出发制定策略，提供符合百姓口味的快餐食品、制定合理的价格，从而打造出真正的快餐品牌。只要能提高满足快餐市场目标消费者的能力，中式快餐就能取得在快餐市场而非休闲餐饮市场上相比麦当劳们的优势。　　有一则漫画上画着汉堡、热狗、薯条、冰淇淋这些快餐，旁边写着：“我们杀死的美国人和香烟杀死的美国人一样多。”　　契机四：健康，中式快餐能够做到　　汉堡、薯条靠边站　　近年来，“欢乐美味”的麦当劳在许多国家，特别是欧洲遭受到大规模抵制，被反对者说成是彻头彻尾的“垃圾食品”。　　美国一些营养学家也作出过类似评价。一份麦当劳快餐的食物结构分析显示，其中脂肪占总能量的36％至52％，而蔬菜含量过少，一个汉堡中顶多夹一点少得可怜的生菜和酸黄瓜，纤维含量也很低，非常不利于消化吸收。麦当劳们制造的是高热量、高糖分、高胆固醇、低营养食品。　　随着“反垃圾食品”浪潮的队伍悄然兴起，麦当劳叔叔还能笑得这么开心么？　　健康快餐店，不惧麦当劳　　有一则漫画上画着汉堡、热狗、薯条、冰淇淋这些快餐，旁边写着：“我们杀死的美国人和香烟杀死的美国人一样多。”　　意识到西式快餐危害的人们必然会“杀死”这些“垃圾食品”。　　有着悠久历史的中餐，向来注意饮食对身体健康的重要性，讲究饮食中体现人与自然的协调。所以，中式快餐应该利用消费者健康意识觉醒的契机，融中国的饮食文化精髓与现代营养科学于一体，订立严格的快餐营养标准，锻造出远较汉堡、薯条健康、有吸引力的中式快餐来。　　另外，我国有着悠久历史的食疗充分体现了饮食与保健的联系，因为它具有预防和治疗双层效能，且较药疗易于接受，所以深受人们的崇尚。若能将食疗与快餐结合，开发一系列具有食疗效果的快餐，就能很好地扩大快餐的健康外延，能成为大众喜爱的选择。　　总之，大打健康牌，就很有可能令中式快餐笑傲麦当劳们。　　找到了麦当劳们的弱点，就找到了中式快餐做大市场的契机。挑战麦当劳们不再是梦想 。　　

1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司（1960年改名为麦当劳公司）

1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。他曾经如此描绘这段往事：“我当时已52岁，有糖尿病、早期关节炎，在早年的推销生涯里摘除了胆囊和大部分的甲状腺，但我始终相信，生命中最好的时光，还在前面。”

总部位于： 美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷·克洛克（Ray Kroc），创始人
安德鲁·麦肯纳（Andrew J. McKenna），董事会非执行主席
吉姆·斯金纳（Jim Skinner），董事会副主席兼CEO
迈克尔·罗伯茨（Michael Roberts），总裁兼COO
主要产业： 餐馆
雇员数目： 418,000人
主要产品： 连锁快餐、甜点、童装等
麦当
劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality汉堡包质优味美、营养全面）、服务（Service服务快速敏捷、热情周到）、清洁（Cleanliness店堂清洁卫生、环境宜人）和价值（Value价格合理、优质方便），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。
麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。
麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。
麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：
其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；
其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；
其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。
麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。
● 1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。
● 1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅.
● 麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。
● 南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。
● 2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。
标准化服务
We wanted McDonald's to be more than just a name used by
many different people.
We wanted to build a restaurant system that would be known
for food of prepara tion.
理想的组织
Authority should be placed at the lowest possible level.
I wanted the man colsest to the stores to be able to make
decisions.
和供应商一同成长
"Listen Bill",I said,"you hang on here.We have fifteen
stores now,and pretty soon we'll have a hundred.You'll be
able to back on your feet and expand right along with us"
地域密集的重要性
Build on it right away and be in there before the competition.
Pump some money and activity into a town,and they'll
remember you for it.
克罗克
他不怀疑别人，但在商场上屡屡受骗，多次面临危机。尽管如此，他还是相信未来，相信梦想，奋勇前进。
脱着疼痛的双腿，巡视全美的店铺，决不妥协店铺经营的每一个详细环节。他相信先播种后收获。他使别人先于自己称为百万富翁。因他信奉 重要的并不是获得百万资产，而是把麦当劳经营成最好的，为更多的客户所接受，所喜爱的公司。晚年的他不得不座轮椅，但还每天在公司中露面。他的一生是不断奋斗的光辉的一生。‘我敢于公开与竞争对手竞争。想知道竞争对手的情报，不需要派侦探。调查垃圾箱，就可以知道对方的所有信息。我不是一次，两次的深夜两点弄到竞争对手的垃圾箱，调查前天卖了几箱肉，卖了几个面包。美国最好之处在于竞争。我阻止不了竞争对手模仿我的样式，偷取我的计划，但他们不能偷盗我的大脑。所以他们总会落后我一步。我要锻炼自己更强大。即倾力于QSCV. 他的下属的评价是：克罗克是能最大限度的发挥我们的才能的最好的头儿。

中国人想的都是钱，想得都是眼前利润，没有发展的眼光！！

制度的问题 还有领导力的

为什么中国没有像肯德基、麦当劳那样的全球连锁餐饮企业？~

麦当劳、肯德基作为全球首屈一指的餐饮企业，之所以能成功，有一个很重要的原因，就是他们有所谓的神秘配方！所有原材料经过采购、运输、储存、加工到卖给客人都有严格的SOP，所以才能做到几乎每家门店的味道都相同，食物质量高保障。就是说，在麦当劳和肯德基，每一个环节，每一个作业细节，都有非常标准的操作准则。所以一个新员工上岗，只需要接受一段时间的培训，就能在麦当劳和肯德基工作，不需要厨师证，也不需要有什么经验。

每一个员工，只要按照标准操作流程操作，就都能做出味道完全一样的食物，几乎不存在差异。比如薯条要在什么条件下解冻，要在油温多少度的油中炸几分钟，比如汉堡的肉饼要烤几分钟，每一种调味酱要放多少等等。也正是由于这个原因，麦当劳和肯德基才能在全球这么多个国家开设这么多家门店，并且受到如此多顾客的欢迎。也许食品不够精致，但好在口味的一致性非常强。

再说我国餐饮企业，排名最靠前的是海底捞、黄记煌、呷哺呷哺、小龙坎等火锅，原因其实跟麦当劳和肯德基一样，因为火锅只需要配置好标准的底料、蘸料和新鲜的食材，就几乎可以在不同的门店复制同样的味道。只有这样，才能够快速扩张门店，发展迅速。

而传统中餐，由于非常受厨师的个人影响，可能同样一个联锁餐厅，因为厨师的不同，做出的味道可能完全不同，有的店做出来的符合一部分人的口味，另一个店做出来的就不符合，严重依赖厨师的个人经验，标准化达成非常困难，自然也就难以扩张，甚至可能存在题主所说的秘密配方。

很肯定的是不适合中国人。中国企业缺的不是标准，而是让标准得以制度化的推进方法。这说大了是有中国的人际文化所决定的。在中国强调的是情、理、法。而在国外的管理则以法、理、情来管事管人。所以说要想实现企业的标准化，首先必须打造一流的执行力团队。

我国餐饮行业发展现状
答：为1.17万亿元。根据中国连锁经营协会与国家信息中心联合研究显示2018年、2019年和2020年餐饮业对GDP的直接拉动效应分别为6494亿元、7166亿元和5329亿元。餐饮业最终需求绝大多数被消费掉，直接效应的98%以上来源于消费。更多本行业研究分析详见前瞻产业研究院《中国餐饮行业发展前景与投资预测分析报告》。

中式快餐如何与麦当劳肯德基竞争 详细�0�3
答：日本麦当劳之父藤田田还研究出大受欢迎的米汉堡,不是用油煎,而是像中国的包子那样用蒸箱去蒸,你能说他没有执行公司的政策吗? 形象宣传 麦当劳肯德基主要是通过电视、报纸、DM 等来做宣传拉动,国内中式快餐目前就不能学了,这样资源消耗大,短期内达不到效果,就要吃大苦头了。华凯在这方面就吃了苦头,白白用去了...

为什么麦当劳和肯德基同为快餐行业的佼佼者,两者的市值却天差地远...
答：所以,数据能说明一切,无论是在开店数量,全球覆盖区域,营业总收入,经营净利润,麦当劳都大幅度领先肯德基的母公司百胜餐饮集团,何况百胜餐饮还有必胜客、塔可钟等其他品牌。所以,麦当劳市值是肯德基的几倍,也不足为奇了。 在中国,肯德基是最先进入的洋快餐品牌,目前在中国经营6000家餐厅,而麦当劳目前在中国只有2500家餐厅...

从市场营销的角度,分析肯德基和麦当劳哪个在中国做得好
答：中国人爱吃鸡,鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的,与其他洋快餐相比,鸡肉类的产品也更符 合中国人的口味,更容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡” 的菜单,在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”,更可以看出这一点。 肯德基并不满足于目前的成功,而是不断以巨大的人力和财力...

中国麦当劳和肯德基哪个销售额高
答：自治区、直辖市的150多个城市、餐厅达698家，而麦当劳只有500多家。2、总营业额方面，肯德基更远超麦当劳。在北京，肯德基现有85家餐厅，麦当劳只有78家。肯德基所隶属的中国百胜餐饮集团连续两年被中国烹饪协会和中国连锁协会评为中国连锁百强餐饮业第一名。这都足以说明，肯德基是中国餐饮的第一品牌。

现在做餐饮业前景怎么样?
答：改革开放以来，随着中国经济的快速发展，生产能力和人民收入水平的不断提高，中国从七八十年代的“吃饭难”到九十年代的“吃饱”，再到二十一世纪以来的不断追求吃特色、吃健康、吃营养、吃便捷、吃文化、吃休闲。中国餐饮行业伴随经济发展，不仅成为人民生活水平和消费能力提升的见证，也逐步成为扩内需、...

麦当劳在中国为何只有约三分之一的特许经营店?
答：分析人士指出，麦当劳放不开，主要还是出于对中国独特饮食习惯、食品市场安全和法律法规的考虑。为保证特许经营店能达到品牌要求，麦当劳紧紧抓住管理和供应链的把控，严苛的筛选条件把很多申请者都“挡在门外”。这些都是麦当劳为了维护自己品牌的坚守。据悉在 2017 年 1 月，麦当劳出售了自己中国内地和香港...

麦当劳、肯德基无奈做起大排档生意,疫情下餐饮业有多难过?
答：麦当劳肯德基无奈做起大排档生意，快餐行业未来的前景发展可能并不会特别好，因为现在食品行业越来越丰富，而且快餐的口味早已经让大众感觉到腻味，所以快餐行业是很难突破的。肯德基新推出的儿童节套餐玩具“可达鸭”，瞬间点燃了无数人的热情。在肯德基推出这款套餐前一周，麦当劳上线了新平台“麦麦夜市”...

为什么西餐有肯德基等世界性的连锁店?而中餐却没有?
答：前中国餐企业已经十分注重品牌的塑造和企业规模的扩大。通过连锁经营和特许经营等多种方式，中国餐饮业正积极进军海外市场。中国的餐饮市场中，正餐以中式正餐为主，西式正餐逐渐兴起，但目前规模尚小；快餐以西式快餐为主，肯德基、麦当劳、必胜客等，是市场中的主力，中式快餐已经蓬勃发展，但当前尚无法与“...

餐饮业的前景?
答：“民以食为天”，改革开发以来，随着中国经济的快速发展，生产能力和人民收入水平的不断提高，中国从七八十年代的“吃饭难”到九十年代的“吃饱”，再到二十一世纪以来的不断追求吃特色、吃健康、吃营养、吃便捷、吃文化、吃休闲。中国餐饮行业伴随经济发展，不仅成为人民生活水平和消费能力提升的见证，也...