现代企业的人才理念是什么呢? 人才管理的核心理念是什么？
作者&投稿：从馨 （若有异议请与网页底部的电邮联系）
*人人都是人才，人人都可成材
尊重爱护使用好人才
*随着经济全球化发展，人才与科技已成为竞争取胜的决定因素。跨国公司在实施全球化战略中，已将招募人才提升为企业“第一要务”，不断创新人才理念与战略。探索跨国公司开掘人才资源宝藏的成功秘诀，主要有七大人才资源争夺最新理念与奇招。
“无边界”理念——创建独有企业精神争夺人才
美国通用电气公司企业家韦尔奇洞察秋毫，首创“无边界”理念，以独创的企业精神争夺全球化人才，开展全球化经营。
韦尔奇认为，无边界企业，“可以使人们专注于更好的方法、更好的思想，并在组织内部人们之间和全球任何地方的企业共同分享最好的思想与实践。”韦尔奇倡导“走动式”管理，减少组织层次，克服官僚主义和等级制危害；主张人才流动化发展，给予每个人充分的发挥空间；提倡永续学习，强调知识的价值与学习的价值等。韦尔奇说“人是最可取的工具”。他鼓励员工去挖掘自己的伟大思想，学习和占有他人的伟大思想。因此，重视人，重视人的知识、人的价值、人的思想是“无边界”理念所要达到的最高目标。“无边界”理念的实践，使通用公司建起了独有的企业精神，让人们的思想与创造性随时都能无边界地发挥，给人才创造出全新的企业环境。由此，通用公司集中了全球最优秀的企业家人才、科技创新人才和最优秀的企业员工。
“非平衡”理念——创新组织与制度争夺人才
传统的人才管理理念认为，寻求“平衡”是企业组织与制度的基本任务。然而，研究跨国公司的争夺人才实践，发现他们在不断打破平衡，以“非平衡”理念指导企业组织与制度创新，建立企业人才任用、奖励和股权激励机制，以更加有效地争夺人才。应对全球化不断变化的主流趋势，杜邦公司率先发起组织管理创新，大刀阔斧地实施公司组织机构大改组，将原有庞大的5个公司业务部门外加石油天然气生产部门，划分成20个规模较小、能够灵活运作于市场、具有实质性战略意义的业务部门，并在中国等重点跨国市场设立经营与技术开发中心，为人才独立发挥作用提供了新舞台。
杜邦还突出人才改革薪酬制度，对高级管理人员、技术人员给予股票期权激励，在CEO与高级人才薪酬结构中，股票期权占到65％。公司建立了科技创新激励机制和淘汰机制相结合，动力与压力共存机制，每年有10％的科技人员因创新而受到重奖，有5％的不胜任者被淘汰，人才自身利益与企业命运结合得更为紧密。
传统的法约尔“组织管理幅度”理论，倾向于一个固定的、稳定的和封闭的系统。现代企业家则强调人才组织与制度的可变性质，认为面临快速变化的市场，企业有效的人才组织与制度创新，更加需要与变化环境的分化程度和与环境变量相匹配，否则将不利于人才发展。张瑞敏说：“海尔企业的人才理念是提高人员素质，永远打破平衡，实现创新发展。”由此可以看出，“非平衡”理念指导下的企业组织与制度创新
“现代企业家争夺全球化人才资源最新理念与招数”正文： ，能够吸引更多的人才加盟企业。
“生物圈”理念——塑造本土化优势争夺人才
近年来，跨国公司提出并实施优化“生物圈”理念，塑造本土化优势，形成强大的人才竞争力。随着我国开放度的提高，全球500强跨国企业中有400多家在中国进行了投资。跨国公司在华推行本土化战略，大力营造“生物圈”优势。如投资项目集中化，技术开发就地化，人才使用当地化等。现在，许多跨国公司在中国重要的城市、区域都建立了制造、营销和技术研发机构。可口可乐公司在中国的制造企业多达20多家，并分设在全国各地。珠三角、长三角和环渤海湾已成为跨国公司相对集中的制造基地，北京、上海已成为跨国公司相对集中的技术研发基地。微软公司在中国聘用了500多名各类人才， IBM中国研究中心的70多名研究人员大都是中国培养的硕士生人才，摩托罗拉公司在中国的研究人员中有近1000人来自中国的著名高校。
一位美国企业家说，企业跨国经营需要形成“生物圈”效应，产生对本土人才的更大吸引力。美中贸易全国委员会中国首席代表Powers先生认为，跨国公司对中国的集中转移与系统化，是在加速建立各自的“生物圈”。这种“生物圈”理念，确实已在中国形成人才争夺的巨大冲击波，许多国有企业、科研院所中的人才正在快速向跨国公司流动。最近，美国电报电话公司一次就从中国企业中挖走3600名软件工程师。目前，跨国公司在中国的研究院和制造公司中的高级管理和科技人才的本土化率已高达85％以上，人才争夺的压力巨大。
“共成功”理念——运用现代方式与手段争夺人才
美国思科公司是1984年由2个人创办并快速发展起来的科技型企业。目前，思科在全球的员工已展到3.4万人，年营业额130多亿美元。其中，设在中国的思科系统网络技术公司的员工超过550人，吸收了众多的中国高科技人才。思科企业成功的秘诀，主要体现在倡导企业员工“共同成功”理念，善于运用现代方式和手段争夺人才。思科公司中国人力资源总监关迟说：“思科追寻人才资源开发创新，每个员工的成功就是公司的成功。
与传统理念不同，“共成功”理念重要的一条，是转变传统的企业与雇员之间不平等关系，让员工与企业平起平坐，双方向共同的利益而奋斗。这一理念使人才迅速感到地位提高，其创新与劳动成果受到尊重的荣誉感和使命感急剧上升，企业更具有人才吸引力。为此，思科通过多种现代化方式和手段，努力为人才提供创造性劳动的条件，更利于每个人的才智发挥。思科开发出“思科在线”，运用网络和信息化系统，提供员工掌握各类知识和信息的便利。确立每个员工都是企业主人的思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值，实现自己最大梦想的人才机制。公司尊重员工的创新精神，创造员工个人成功于团队成功之中的企业环境，帮助员工实现设定的目标。同时，鼓励引进新的人才，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予1500美元的奖励。这些开掘人本资源的共赢思想，使得思科人才资源效益充分发挥，实现了公司超常发展。
“能本”理念——放宽视野争夺人才
传统的泰勒“物本”管理，把人当做“物”来管理。20世纪80年代，企业出现“人本”思想，认为人是企业最大的资本、资源和财富。进入新世纪后，跨国企业家们提出“能本”理念，主张。人的能力与知识提升，更快地开掘人力资源和人才价值。宝洁公司在中国招聘人才，打出了“不强调专业对口”的旗号，更加看中的是人才是否具有优秀的合作精神、良好的交流能力、出色的分析能力和创造性等。宜家公司废除过去的人才招聘“唯学历论”，并不要求具有什么学历的人才，而更重真才实学，使人才争夺的视野更为广阔。
以色列著名企业家凯奇说：“一次高学历教育并不能决定人的才能一生，需要不断地提高人的知识和能力。即便是企业中末受过学历教育的员工，同样应给予公平的竞争机会”。“能本”理念核心是重视人的基本素质，重视人的能力的不断提高，不断实现以人的能力为本的管理升华。索尼公司提出杜绝在学历上的任何歧视行为，在公司现有的3 500多名科技人才中，相当一部分不是“科班”出身，日本西武公司的2／3中高层管理人才，都是从低微的小职员逐步提升起来的，没有可炫耀的学历背景。为提升“能本”，跨国公司大力倡导无论有无学历都可成为人才的思想，为员工再教育与能力提升提供条件与方便。福特、摩托罗拉等企业每年用于人才培训的支出就高达10亿美元以上，以重塑人才与知识。这些做法，更加适应了人才争夺的时代新要求 “情感”理念——建立关系管理体系争夺人才
对于欧美企业而言，重法律、轻情感是习惯的价值观。然而，近年来，跨国公司纷纷重塑“情感”理念，建立和发展人才关系管理体系，挖掘和运用流出人才，取得了人才资源的长远效益。Bain & co国际顾问公司全球执行董事汤姆·蒂尔尼说：“我们的目标是吸引最优秀的人才，而这些人才也是最难留住的。任何试图最终困住人才的想法都是愚蠢的，应该在他们离职之后继续保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。”跨国企业家认识到，人才流动不可避免，重要的是要对人才进行“情感投资”，即使人才流出后仍能成为企业的永久财富。近年中，三星、英特尔等跨国公司大企业都增设了知识主管部门，建立起人才关系管理特殊档案，详尽收集记载流出各类人才的去向、发展方向、联系方式等一系列信息，保持与流出人才随时沟通。不少企业每年还定期开展与流出人才的联谊活动，广泛征求流出人才对企业发展的建议、意见和要求，“情感”理念使许多“流失”人才失而复得，仍为原企业提供帮助。
在人才资源全球化加剧竞争中，以“情感”为纽带，建立与发展人才关系，是开掘流失人才资源的有效方式。从一定意义上说，人才流出并不是坏事，关键在于善于挖掘流出人才资源，保持与流出人才的不间断交往，以真诚的态度对待人才流动，永久开启企业人才进出的大门。这不仅不会导致人才流失，还会使更多的人才流出后重新回到企业中来“远效”理念——着眼社会与未来争夺人才
微软全面完成了将其在亚洲的研究院移到中国的目标，并在列中国前 50位的高校分别建立了人才通道，向这此高校赠送3000多万元的软件，向加入人才俱乐部的高校师生提供技术培训等，使他们能够抢先一步使用微软最新开发的产品，了解全球整个IT行业的前沿动态。微软中国研究院院长张亚勤说，以上行动是微软全球化人才竞争战略的一部分，目的就是利用中国高校抢先一拍争夺未来IT人才。
现代跨国企业家认为，在全球化人才争夺中，缓解人才流动压力最好的长远战略，就是着眼社会与未来，从对社会贡献中提前争夺未来人才。三星公司实施资助中国中学生到韩国等国家定向培养战略，既解决了优秀学生深造难的问题，又塑造了未来三星人才。西门子中国公司专门成立了高校联络机构，推出“西门子国际学生圈”活动，已有310多名，增进了对西门子的了解。西门子公司还制定和实施“DAAD亚洲21世纪奖学金”计划，在德国获得资助400万马克、自身斥资270万马克，将在五年内有中国等亚洲区国家的100多名学生，借此在德国修完两年的课程。美国科用公司对挑选出来的200名未来公司科技创新人才，给予每人2.5万美元的股票奖励，七年后划归个人所有，以激励人才。我们应当借鉴知名企业的做法，把争夺人才的战略目标锁定的企业为社会作出贡献，以及加速对未来人才的培养等方面，在更高层面上获取更多的战略性高级人才，从而实现企业人才的长远收益。
企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。
企业文化的存在有充足的理由：
＊企业本身的需要
企业文化是企业概念中必不可少的要素之一。尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。
＊管理制度实施的需要
没有完美的管理制度。制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度。
＊人才竞争的需要
对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，从而吸引、留住人才。
＊市场竞争的需要
良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。因为市场中影响竞争产品定价的因素除通用的生产成本等有形价值外，还包括品牌价值，而品牌价值的影响因素即包括受企业文化影响的公司、员工形象。
企业文化的核心是价值观，表现为行为，即企业的凝聚力、员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范，因此文化的改变会带来行为方式的改变。
企业文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。在运作中不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。
5、 企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。
6、 企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。
7、 （1）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。
（2）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。
（3）企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。
（4）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。
（5）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。
（6）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。
（7）企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。
（8）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。
（9）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。
（10）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。
企业文化
一. 企业文化的概念及起源
企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是以人为本的管理哲学，是借助文化力量的管理方式，可以说企业文化是企业的灵魂。一个没有自己企业文化的企业其经营往往是随波逐流的，其员工也没有主人翁意识，这样的企业是长不了的。纵观国内外现代化企业管理已经从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，从而越来越突出人在企业生存和发展中的作用和力量。
十九世纪末到本世纪初,西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比,在这种条件下,泰勒的科学管理式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的科学管理实践,但是，它们都是基于“理性经济人”的假设，认为人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作的目的就是为了得到经济的报酬。科学管理理论对企业提高生产效率和当时的工业化进程产生了深远的影响。本世纪二十年代到三十年代,“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效益的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。五六十年代系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在七十年代的“战略热”和“系统热”，即重点由组织内部的管理转向战略管理，强调组织结构和系统的协调与适应能力。八十年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化，它是企业发展到一定阶段，企业领导人用其在企业创业阶段形成的价值观和经营理念教育新成员，并在此过程中将全体员工的价值认同和行为方式进行整合成统一的价值体系和行为准则，从而形成了独具特色的文化管理模式，以文化的力量推动企业的长期发展。 由此可见，企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，是西方管理理论在经历了“经 济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的文化价值、经营理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。
二. 中国企业文化的发展及走过的几个误区
早在五十年代，在我国的一些大型国有企业中，就有自己独具特色的经营理念，如鞍钢宪法、大庆铁人精神等，当时虽未冠之以企业文化的概念，但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能。后来，随着人们对精神激励作用的客观认识和对物质激励手段的运用，人们迅速从精神控制的桎锆中觉醒起来，这些“企业文化”也由于未能适应时代的变化而逐渐衰落了。从八十年代末到九十年代初，随着我国改革开放的进一步深入，在引进外资，引进国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式又被引入我国的企业中。一时间，许多企业都风起云涌地搞起了企业文化，在全国掀起了企业文化的热潮。有些企业模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，如热中于搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请广告公司做ci形象设计， 认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一般做法，但是，由于多数企业忽略了在这些形式下面的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的文化活动或企业形象设计。直到九十年代中期，中国的企业文化热才逐渐降温，许多在当时企业文化热中涌现出来的明星企业也纷纷星辰坠落。这是什么原因呢？其实，在此期间，也曾有学者对企业文化建设过程中出现的问题表示过担忧，他们提出了企业文化理论与实践、企业文化建设的误区等问题，但是，这些问题在当时并未能引起足够的重视。十年后的今天，当我们回过头来冷静地思考时，就不难看出中国企业文化建设过程中所走入的几个误区：
1 注重企业文化的形式，忽略企业文化的内涵。在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。根据企业文化权威爱得加.沙因所划分的层次，位于企业文化最核心的是基本假设，其次是价值层面，再次是行为规范和行为方式层面，位于最表层的才是企业文化的各种表现方式，包括各种符号、英雄、活动等。由此可见，企业文化活动和企业ci形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。
2 将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企业管理。有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。有学者曾经指出，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。
3 将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用。这种观点认为企业文化就是用文化来管理企业，如有些企业家认为应该用儒家学说来管理企业，还有些企业家认为应该用老子学说来管理企业。这些学说作为中国文化的思想代表用于指导企业管理和企业经营理念，应该说是具有中国特色，但问题的关键在于如何用传统文化来把握当代人的心理，来把握迅速变化的市场需求，来调整对中国员工的工作激励，这需要找到适当的切入点，找准其中许多具体的联系。如中国传统文化中强调对家庭的归属、对权力的依赖，重感情、重面子，突出以人为本、知人善用等，将这些文化因素和传统思想应用于企业管理，营造一个充满情感、和谐共存的文化氛围，在这样的氛围中实现对人性的超越，实现人与社会的共存，人与自然的和谐，这应该说突出了中国特色。但是，中国的传统文化的思想中充满了哲理与思辩，可谓左右逢源，在用于指导企业管理实践中时，需要将其操作化为具体的行为准则和经营理念。另外，中国传统文化中也有许多不利于企业创新和企业发展的因素，如知足长乐、枪打出头鸟等，这些都是抑制企业创新的隐型杀手。另外，人情交往是中国人最主要的交往方式，许多企业家长期依赖于由人情交往所编织的社会关系网即社会资本，而不把重点放在企业创新上，认为这样也能赚到钱，这样下去会逐渐形成对关系的依赖，而削弱企业自身的创新能力。这种现象的盛行固然有其社会的原因，但是，随着体制改革的进一步深入，社会资本伸展的空间越来越狭小，加入世贸后，市场竞争的游戏规则越来越规范，那些津津乐道于依赖社会资本的企业被打垮、被击败就在所难免。所以要区分传统文化中的积极因素和消极因素，不能简单而为之。企业文化不是对社会文化的玩赏，而是用文化的氛围和文化价值去管理企业，为企业、为社会创造价值。
4 忽视了企业文化的创新和个性化。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，ibm公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
三. 中国企业如何开展企业文化建设
综观国外企业文化的发展过程和中国企业文化发展过程中出现的问题，面对二十一世纪的到来和中国加入wto，中国的企业和中国的经济面临着前所未有的挑战，中国的企业和企业管理也面临着与国际化接轨的严峻课题，既要面临同行业企业间的激烈竞争，同时又面临着全球化经济和网络时代所带来的挑战，在这样的形势下，企业文化的创新已成为企业创新不可分割的重要组成部分。要发展有中国特色的企业文化，就需要从理论和实践两方面来把握中国企业文化的发展方向，要加强企业文化的研究，提出有中国特色的企业文化理论，要加强企业文化建设实践中的科学理论指导，只有这样，才能使中国企业文化的发展适应于改革开放的需要，适应于中国的现代化进程。
具体需要把握好以下三个方面：第一，要加强企业文化研究从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。二十一世纪中国企业文化的研究应该坚持理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则，主要侧重于以下三个方面：一，在中国文化背景下， 探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和当代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等，提出有中国特色的企业文化理论；二，加强企业文化的应用研究 ， 关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究，在此过程中，推动企业文化实践的发展；三， 加强企业文化的追踪研究，企业文化的塑造不是一次性完成的作品，它要随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变，才能对企业的长期发展产生深远的影响。所以对企业文化进行追踪研究的价值是不可低估的。第二，要正确处理好企业文化与社会文化的关系企业文化作为社会文化的一个组成部分，它既是社会文化变迁的缩影，又通过其新技术、新产品所倡导的理念引导市场潮流、引领社会时尚，改变人们的生活方式，改变人们的观念，从而为社会文化的发展注入新的活力，丰富社会文化的内涵。社会文化对企业文化产生影响的途径之一是通过企业家这个载体，将其在长期社会生活中形成的关于人性的基本假设、价值观、人生观和世界观运用于企业发展和企业管理过程中，形成独特的、相对稳定的行为准则、行为规范、企业内部的文化氛围和企业产品的文化品味。这是社会文化渗透于市场经济运作过程的一种重要形式。一种开放的、适应性强、鼓励创新的企业文化很明显是多数成功企业不断进取、不断创新的源泉和基础，而这样的企业文化来源于企业家对社会发展方向的把握，来源于企业家对传统文化的影响和对当代社会文化变迁过程的深刻理解，来源于企业家在长期的社会生活中所形成的观念和素质。没有这些对社会生活的深厚积累，要塑造一个优秀的企业文化并把握其发展是比较困难的。社会文化对企业文化发展产生影响的另一个途径是对市场和社会环境的渗透。不同的社会文化会影响人们对市场的价值选择和对市场的适应性，社会文化的变化也会引起人们在价值选择和对市场的适应性方面的变化，影响人们对产品的认同程度和心理需求。例如，进入九十年代以来，中国城镇居民的消费观念由原来的注重产品本身的使用价值转变为在严格对待产品质量的基础上，更加关注产品的品牌、售后服务、环保性能和更新换代的前景，产品和服务的个性化、多样化越来越受到人们的普遍欢迎。因此，企业在塑造自己企业文化、确定企业经营理念时，一定要把握社会文化变化的趋势，在产品的目标定位、企业的经营策略、新产品的研究与开发方向上作出相应的调整，使产品、经营和社会文化之间产生协调与相容，在此基础上，企业为社会提供的就不仅仅是一种产品，而且是一种文化。第三， 注重企业环境变化对企业文化发展的影响二十一世纪是个快速变化的时代。企业环境包括企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等，这是企业发展所依存的客观环境，直接影响着企业的短期效益和生存，力度较大。此外，还有政策、法制、社会评价、公平竞争、社会信誉等主要由人为因素控制的社会发展软环境，对企业文化发展的影响看起来较为隐含较为间接，然而实际上对企业长期的经营业绩和企业的竞争力有着潜在而深刻的影响。这些环境因素在二十一世纪会呈现出更加复杂的联系和难以想象的变化，企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整，企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。任何一种管理模式都有它适用的条件，都有其利与弊。企业文化作为一种文化管理模式，也是如此。
企业文化现象之所以于八十年代在美国和日本引起重视，这是日美经济社会发展到一定阶段的产物，同时也是与西方社会后工业阶段的现代化进程有着密切的关联，它代表了西方管理理论发展的一个趋势。因为一种管理模式的有效性不可能脱离与之相匹配的生产方式和社会文化的发展，所以，要正确看待国外企业文化形成和发展的社会经济条件，不要简单地肯定或否定某种管理模式的有效性，而应将其放置于中国传统文化的变革之中，结合中国的现代化进程，才能把握中国企业文化发展的趋势。总之，发展中国的企业文化一定要立足于中国文化的背景，结合我国企业管理实践和现代化进程，同时也要借鉴国外关于企业文化研究的理论和方法，建设有中国特色的社会主义的企业文化。
http://www.powerhr.org/hrzs/20070210222726_2.html
现代企业家争夺全球化人才资源最新理念与招数
近年来，跨国公司提出并实施优化“生物圈”理念，塑造本土化优势，形成强大的人才竞争力。随着我国开放度的提高，全球500强跨国企业中有400多家在中国进行了投资。到200x年底，外商在华投资额已高达4502.64亿美元。200x年，外商在华投资额达到527亿美元，首次位居全球第一。跨国公司在华推行本土化战略，大力营造“生物圈”优势。如投资项目集中化，技术开发就地化，人才使用当地化等。现在，跨国公司在中国的投资项目多达2000多个，许多跨国公司在中国重要的城市、区域都建立了制造、营销和技术研发机构。可口可乐公司在中国的制造企业多达20多家，并分设在全国各地。珠三角、长三角和环渤海湾已成为跨国公司相对集中的制造基地，北京、上海已成为跨国公司相对集中的技术研发基地。微软公司在中国聘用了500多名各类人才， IBM中国研究中心的70多名研究人员大都是中国培养的硕士生人才，摩托罗拉公司在中国的研究人员中有近1000人来自中国的著名高校。
一位美国企业家说，企业跨国经营需要形成“生物圈”效应，产生对本土人才的更大吸引力。美中贸易全国委员会中国首席代表Powers先生认为，跨国公司对中国的集中转移与系统化，是在加速建立各自的“生物圈”。这种“生物圈”理念，确实已在中国形成人才争夺的巨大冲击波，许多国有企业、科研院所中的人才正在快速向跨国公司流动。最近，美国电报电话公司一次就从中国企业中挖走3600名软件工程师。目前，跨国公司在中国的研究院和制造公司中的高级管理和科技人才的本土化率已高达85％以上，人才争夺的压力巨大。
美的思想最实用
美
文/孙达钧
我崇尚美，
美在我心中之高无上，
我得吃得美，
我得住的美，
我得穿的美。
穷不美，
受苦不美，
人际关系不好不美，
怎么美？
我怎么做才美？
这主导着我的思维，
主导着我的言行，
美的也是好的，
有美人就富足。
政治要美，
经济要美，
文化要美，
美的思想主导着人间百事。
国有企业选拔人才的基本理念是什么~
尊重爱护使用好人才
*随着经济全球化发展，人才与科技已成为竞争取胜的决定因素。跨国公司在实施全球化战略中，已将招募人才提升为企业“第一要务”，不断创新人才理念与战略。探索跨国公司开掘人才资源宝藏的成功秘诀，主要有七大人才资源争夺最新理念与奇招。
“无边界”理念——创建独有企业精神争夺人才
美国通用电气公司企业家韦尔奇洞察秋毫，首创“无边界”理念，以独创的企业精神争夺全球化人才，开展全球化经营。
韦尔奇认为，无边界企业，“可以使人们专注于更好的方法、更好的思想，并在组织内部人们之间和全球任何地方的企业共同分享最好的思想与实践。”韦尔奇倡导“走动式”管理，减少组织层次，克服官僚主义和等级制危害；主张人才流动化发展，给予每个人充分的发挥空间；提倡永续学习，强调知识的价值与学习的价值等。韦尔奇说“人是最可取的工具”。他鼓励员工去挖掘自己的伟大思想，学习和占有他人的伟大思想。因此，重视人，重视人的知识、人的价值、人的思想是“无边界”理念所要达到的最高目标。“无边界”理念的实践，使通用公司建起了独有的企业精神，让人们的思想与创造性随时都能无边界地发挥，给人才创造出全新的企业环境。由此，通用公司集中了全球最优秀的企业家人才、科技创新人才和最优秀的企业员工。
“非平衡”理念——创新组织与制度争夺人才
传统的人才管理理念认为，寻求“平衡”是企业组织与制度的基本任务。然而，研究跨国公司的争夺人才实践，发现他们在不断打破平衡，以“非平衡”理念指导企业组织与制度创新，建立企业人才任用、奖励和股权激励机制，以更加有效地争夺人才。应对全球化不断变化的主流趋势，杜邦公司率先发起组织管理创新，大刀阔斧地实施公司组织机构大改组，将原有庞大的5个公司业务部门外加石油天然气生产部门，划分成20个规模较小、能够灵活运作于市场、具有实质性战略意义的业务部门，并在中国等重点跨国市场设立经营与技术开发中心，为人才独立发挥作用提供了新舞台。
杜邦还突出人才改革薪酬制度，对高级管理人员、技术人员给予股票期权激励，在CEO与高级人才薪酬结构中，股票期权占到65％。公司建立了科技创新激励机制和淘汰机制相结合，动力与压力共存机制，每年有10％的科技人员因创新而受到重奖，有5％的不胜任者被淘汰，人才自身利益与企业命运结合得更为紧密。
传统的法约尔“组织管理幅度”理论，倾向于一个固定的、稳定的和封闭的系统。现代企业家则强调人才组织与制度的可变性质，认为面临快速变化的市场，企业有效的人才组织与制度创新，更加需要与变化环境的分化程度和与环境变量相匹配，否则将不利于人才发展。张瑞敏说：“海尔企业的人才理念是提高人员素质，永远打破平衡，实现创新发展。”由此可以看出，“非平衡”理念指导下的企业组织与制度创新
“现代企业家争夺全球化人才资源最新理念与招数”正文： ，能够吸引更多的人才加盟企业。
“生物圈”理念——塑造本土化优势争夺人才
近年来，跨国公司提出并实施优化“生物圈”理念，塑造本土化优势，形成强大的人才竞争力。随着我国开放度的提高，全球500强跨国企业中有400多家在中国进行了投资。跨国公司在华推行本土化战略，大力营造“生物圈”优势。如投资项目集中化，技术开发就地化，人才使用当地化等。现在，许多跨国公司在中国重要的城市、区域都建立了制造、营销和技术研发机构。可口可乐公司在中国的制造企业多达20多家，并分设在全国各地。珠三角、长三角和环渤海湾已成为跨国公司相对集中的制造基地，北京、上海已成为跨国公司相对集中的技术研发基地。微软公司在中国聘用了500多名各类人才， IBM中国研究中心的70多名研究人员大都是中国培养的硕士生人才，摩托罗拉公司在中国的研究人员中有近1000人来自中国的著名高校。
一位美国企业家说，企业跨国经营需要形成“生物圈”效应，产生对本土人才的更大吸引力。美中贸易全国委员会中国首席代表Powers先生认为，跨国公司对中国的集中转移与系统化，是在加速建立各自的“生物圈”。这种“生物圈”理念，确实已在中国形成人才争夺的巨大冲击波，许多国有企业、科研院所中的人才正在快速向跨国公司流动。最近，美国电报电话公司一次就从中国企业中挖走3600名软件工程师。目前，跨国公司在中国的研究院和制造公司中的高级管理和科技人才的本土化率已高达85％以上，人才争夺的压力巨大。
“共成功”理念——运用现代方式与手段争夺人才
美国思科公司是1984年由2个人创办并快速发展起来的科技型企业。目前，思科在全球的员工已展到3.4万人，年营业额130多亿美元。其中，设在中国的思科系统网络技术公司的员工超过550人，吸收了众多的中国高科技人才。思科企业成功的秘诀，主要体现在倡导企业员工“共同成功”理念，善于运用现代方式和手段争夺人才。思科公司中国人力资源总监关迟说：“思科追寻人才资源开发创新，每个员工的成功就是公司的成功。
与传统理念不同，“共成功”理念重要的一条，是转变传统的企业与雇员之间不平等关系，让员工与企业平起平坐，双方向共同的利益而奋斗。这一理念使人才迅速感到地位提高，其创新与劳动成果受到尊重的荣誉感和使命感急剧上升，企业更具有人才吸引力。为此，思科通过多种现代化方式和手段，努力为人才提供创造性劳动的条件，更利于每个人的才智发挥。思科开发出“思科在线”，运用网络和信息化系统，提供员工掌握各类知识和信息的便利。确立每个员工都是企业主人的思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值，实现自己最大梦想的人才机制。公司尊重员工的创新精神，创造员工个人成功于团队成功之中的企业环境，帮助员工实现设定的目标。同时，鼓励引进新的人才，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予1500美元的奖励。这些开掘人本资源的共赢思想，使得思科人才资源效益充分发挥，实现了公司超常发展。
“能本”理念——放宽视野争夺人才
传统的泰勒“物本”管理，把人当做“物”来管理。20世纪80年代，企业出现“人本”思想，认为人是企业最大的资本、资源和财富。进入新世纪后，跨国企业家们提出“能本”理念，主张。人的能力与知识提升，更快地开掘人力资源和人才价值。宝洁公司在中国招聘人才，打出了“不强调专业对口”的旗号，更加看中的是人才是否具有优秀的合作精神、良好的交流能力、出色的分析能力和创造性等。宜家公司废除过去的人才招聘“唯学历论”，并不要求具有什么学历的人才，而更重真才实学，使人才争夺的视野更为广阔。
以色列著名企业家凯奇说：“一次高学历教育并不能决定人的才能一生，需要不断地提高人的知识和能力。即便是企业中末受过学历教育的员工，同样应给予公平的竞争机会”。“能本”理念核心是重视人的基本素质，重视人的能力的不断提高，不断实现以人的能力为本的管理升华。索尼公司提出杜绝在学历上的任何歧视行为，在公司现有的3 500多名科技人才中，相当一部分不是“科班”出身，日本西武公司的2／3中高层管理人才，都是从低微的小职员逐步提升起来的，没有可炫耀的学历背景。为提升“能本”，跨国公司大力倡导无论有无学历都可成为人才的思想，为员工再教育与能力提升提供条件与方便。福特、摩托罗拉等企业每年用于人才培训的支出就高达10亿美元以上，以重塑人才与知识。这些做法，更加适应了人才争夺的时代新要求 “情感”理念——建立关系管理体系争夺人才
对于欧美企业而言，重法律、轻情感是习惯的价值观。然而，近年来，跨国公司纷纷重塑“情感”理念，建立和发展人才关系管理体系，挖掘和运用流出人才，取得了人才资源的长远效益。Bain & co国际顾问公司全球执行董事汤姆·蒂尔尼说：“我们的目标是吸引最优秀的人才，而这些人才也是最难留住的。任何试图最终困住人才的想法都是愚蠢的，应该在他们离职之后继续保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。”跨国企业家认识到，人才流动不可避免，重要的是要对人才进行“情感投资”，即使人才流出后仍能成为企业的永久财富。近年中，三星、英特尔等跨国公司大企业都增设了知识主管部门，建立起人才关系管理特殊档案，详尽收集记载流出各类人才的去向、发展方向、联系方式等一系列信息，保持与流出人才随时沟通。不少企业每年还定期开展与流出人才的联谊活动，广泛征求流出人才对企业发展的建议、意见和要求，“情感”理念使许多“流失”人才失而复得，仍为原企业提供帮助。
在人才资源全球化加剧竞争中，以“情感”为纽带，建立与发展人才关系，是开掘流失人才资源的有效方式。从一定意义上说，人才流出并不是坏事，关键在于善于挖掘流出人才资源，保持与流出人才的不间断交往，以真诚的态度对待人才流动，永久开启企业人才进出的大门。这不仅不会导致人才流失，还会使更多的人才流出后重新回到企业中来“远效”理念——着眼社会与未来争夺人才
微软全面完成了将其在亚洲的研究院移到中国的目标，并在列中国前 50位的高校分别建立了人才通道，向这此高校赠送3000多万元的软件，向加入人才俱乐部的高校师生提供技术培训等，使他们能够抢先一步使用微软最新开发的产品，了解全球整个IT行业的前沿动态。微软中国研究院院长张亚勤说，以上行动是微软全球化人才竞争战略的一部分，目的就是利用中国高校抢先一拍争夺未来IT人才。
现代跨国企业家认为，在全球化人才争夺中，缓解人才流动压力最好的长远战略，就是着眼社会与未来，从对社会贡献中提前争夺未来人才。三星公司实施资助中国中学生到韩国等国家定向培养战略，既解决了优秀学生深造难的问题，又塑造了未来三星人才。西门子中国公司专门成立了高校联络机构，推出“西门子国际学生圈”活动，已有310多名，增进了对西门子的了解。西门子公司还制定和实施“DAAD亚洲21世纪奖学金”计划，在德国获得资助400万马克、自身斥资270万马克，将在五年内有中国等亚洲区国家的100多名学生，借此在德国修完两年的课程。美国科用公司对挑选出来的200名未来公司科技创新人才，给予每人2.5万美元的股票奖励，七年后划归个人所有，以激励人才。我们应当借鉴知名企业的做法，把争夺人才的战略目标锁定的企业为社会作出贡献，以及加速对未来人才的培养等方面，在更高层面上获取更多的战略性高级人才，从而实现企业人才的长远收益。
企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。
企业文化的存在有充足的理由：
＊企业本身的需要
企业文化是企业概念中必不可少的要素之一。尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。
＊管理制度实施的需要
没有完美的管理制度。制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度。
＊人才竞争的需要
对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，从而吸引、留住人才。
＊市场竞争的需要
良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。因为市场中影响竞争产品定价的因素除通用的生产成本等有形价值外，还包括品牌价值，而品牌价值的影响因素即包括受企业文化影响的公司、员工形象。
企业文化的核心是价值观，表现为行为，即企业的凝聚力、员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范，因此文化的改变会带来行为方式的改变。
企业文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。在运作中不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。
5、 企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。
6、 企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。
7、 （1）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。
（2）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。
（3）企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。
（4）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。
（5）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。
（6）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。
（7）企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。
（8）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。
（9）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。
（10）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。
企业文化
一. 企业文化的概念及起源
企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是以人为本的管理哲学，是借助文化力量的管理方式，可以说企业文化是企业的灵魂。一个没有自己企业文化的企业其经营往往是随波逐流的，其员工也没有主人翁意识，这样的企业是长不了的。纵观国内外现代化企业管理已经从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，从而越来越突出人在企业生存和发展中的作用和力量。
十九世纪末到本世纪初,西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比,在这种条件下,泰勒的科学管理式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的科学管理实践,但是，它们都是基于“理性经济人”的假设，认为人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作的目的就是为了得到经济的报酬。科学管理理论对企业提高生产效率和当时的工业化进程产生了深远的影响。本世纪二十年代到三十年代,“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效益的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。五六十年代系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在七十年代的“战略热”和“系统热”，即重点由组织内部的管理转向战略管理，强调组织结构和系统的协调与适应能力。八十年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化，它是企业发展到一定阶段，企业领导人用其在企业创业阶段形成的价值观和经营理念教育新成员，并在此过程中将全体员工的价值认同和行为方式进行整合成统一的价值体系和行为准则，从而形成了独具特色的文化管理模式，以文化的力量推动企业的长期发展。 由此可见，企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，是西方管理理论在经历了“经 济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的文化价值、经营理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。
二. 中国企业文化的发展及走过的几个误区
早在五十年代，在我国的一些大型国有企业中，就有自己独具特色的经营理念，如鞍钢宪法、大庆铁人精神等，当时虽未冠之以企业文化的概念，但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能。后来，随着人们对精神激励作用的客观认识和对物质激励手段的运用，人们迅速从精神控制的桎锆中觉醒起来，这些“企业文化”也由于未能适应时代的变化而逐渐衰落了。从八十年代末到九十年代初，随着我国改革开放的进一步深入，在引进外资，引进国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式又被引入我国的企业中。一时间，许多企业都风起云涌地搞起了企业文化，在全国掀起了企业文化的热潮。有些企业模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，如热中于搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请广告公司做ci形象设计， 认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一般做法，但是，由于多数企业忽略了在这些形式下面的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的文化活动或企业形象设计。直到九十年代中期，中国的企业文化热才逐渐降温，许多在当时企业文化热中涌现出来的明星企业也纷纷星辰坠落。这是什么原因呢？其实，在此期间，也曾有学者对企业文化建设过程中出现的问题表示过担忧，他们提出了企业文化理论与实践、企业文化建设的误区等问题，但是，这些问题在当时并未能引起足够的重视。十年后的今天，当我们回过头来冷静地思考时，就不难看出中国企业文化建设过程中所走入的几个误区：
1 注重企业文化的形式，忽略企业文化的内涵。在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。根据企业文化权威爱得加.沙因所划分的层次，位于企业文化最核心的是基本假设，其次是价值层面，再次是行为规范和行为方式层面，位于最表层的才是企业文化的各种表现方式，包括各种符号、英雄、活动等。由此可见，企业文化活动和企业ci形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。
2 将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企业管理。有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。有学者曾经指出，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。
3 将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用。这种观点认为企业文化就是用文化来管理企业，如有些企业家认为应该用儒家学说来管理企业，还有些企业家认为应该用老子学说来管理企业。这些学说作为中国文化的思想代表用于指导企业管理和企业经营理念，应该说是具有中国特色，但问题的关键在于如何用传统文化来把握当代人的心理，来把握迅速变化的市场需求，来调整对中国员工的工作激励，这需要找到适当的切入点，找准其中许多具体的联系。如中国传统文化中强调对家庭的归属、对权力的依赖，重感情、重面子，突出以人为本、知人善用等，将这些文化因素和传统思想应用于企业管理，营造一个充满情感、和谐共存的文化氛围，在这样的氛围中实现对人性的超越，实现人与社会的共存，人与自然的和谐，这应该说突出了中国特色。但是，中国的传统文化的思想中充满了哲理与思辩，可谓左右逢源，在用于指导企业管理实践中时，需要将其操作化为具体的行为准则和经营理念。另外，中国传统文化中也有许多不利于企业创新和企业发展的因素，如知足长乐、枪打出头鸟等，这些都是抑制企业创新的隐型杀手。另外，人情交往是中国人最主要的交往方式，许多企业家长期依赖于由人情交往所编织的社会关系网即社会资本，而不把重点放在企业创新上，认为这样也能赚到钱，这样下去会逐渐形成对关系的依赖，而削弱企业自身的创新能力。这种现象的盛行固然有其社会的原因，但是，随着体制改革的进一步深入，社会资本伸展的空间越来越狭小，加入世贸后，市场竞争的游戏规则越来越规范，那些津津乐道于依赖社会资本的企业被打垮、被击败就在所难免。所以要区分传统文化中的积极因素和消极因素，不能简单而为之。企业文化不是对社会文化的玩赏，而是用文化的氛围和文化价值去管理企业，为企业、为社会创造价值。
4 忽视了企业文化的创新和个性化。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，ibm公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
三. 中国企业如何开展企业文化建设
综观国外企业文化的发展过程和中国企业文化发展过程中出现的问题，面对二十一世纪的到来和中国加入wto，中国的企业和中国的经济面临着前所未有的挑战，中国的企业和企业管理也面临着与国际化接轨的严峻课题，既要面临同行业企业间的激烈竞争，同时又面临着全球化经济和网络时代所带来的挑战，在这样的形势下，企业文化的创新已成为企业创新不可分割的重要组成部分。要发展有中国特色的企业文化，就需要从理论和实践两方面来把握中国企业文化的发展方向，要加强企业文化的研究，提出有中国特色的企业文化理论，要加强企业文化建设实践中的科学理论指导，只有这样，才能使中国企业文化的发展适应于改革开放的需要，适应于中国的现代化进程。
具体需要把握好以下三个方面：第一，要加强企业文化研究从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。二十一世纪中国企业文化的研究应该坚持理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则，主要侧重于以下三个方面：一，在中国文化背景下， 探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和当代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等，提出有中国特色的企业文化理论；二，加强企业文化的应用研究 ， 关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究，在此过程中，推动企业文化实践的发展；三， 加强企业文化的追踪研究，企业文化的塑造不是一次性完成的作品，它要随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变，才能对企业的长期发展产生深远的影响。所以对企业文化进行追踪研究的价值是不可低估的。第二，要正确处理好企业文化与社会文化的关系企业文化作为社会文化的一个组成部分，它既是社会文化变迁的缩影，又通过其新技术、新产品所倡导的理念引导市场潮流、引领社会时尚，改变人们的生活方式，改变人们的观念，从而为社会文化的发展注入新的活力，丰富社会文化的内涵。社会文化对企业文化产生影响的途径之一是通过企业家这个载体，将其在长期社会生活中形成的关于人性的基本假设、价值观、人生观和世界观运用于企业发展和企业管理过程中，形成独特的、相对稳定的行为准则、行为规范、企业内部的文化氛围和企业产品的文化品味。这是社会文化渗透于市场经济运作过程的一种重要形式。一种开放的、适应性强、鼓励创新的企业文化很明显是多数成功企业不断进取、不断创新的源泉和基础，而这样的企业文化来源于企业家对社会发展方向的把握，来源于企业家对传统文化的影响和对当代社会文化变迁过程的深刻理解，来源于企业家在长期的社会生活中所形成的观念和素质。没有这些对社会生活的深厚积累，要塑造一个优秀的企业文化并把握其发展是比较困难的。社会文化对企业文化发展产生影响的另一个途径是对市场和社会环境的渗透。不同的社会文化会影响人们对市场的价值选择和对市场的适应性，社会文化的变化也会引起人们在价值选择和对市场的适应性方面的变化，影响人们对产品的认同程度和心理需求。例如，进入九十年代以来，中国城镇居民的消费观念由原来的注重产品本身的使用价值转变为在严格对待产品质量的基础上，更加关注产品的品牌、售后服务、环保性能和更新换代的前景，产品和服务的个性化、多样化越来越受到人们的普遍欢迎。因此，企业在塑造自己企业文化、确定企业经营理念时，一定要把握社会文化变化的趋势，在产品的目标定位、企业的经营策略、新产品的研究与开发方向上作出相应的调整，使产品、经营和社会文化之间产生协调与相容，在此基础上，企业为社会提供的就不仅仅是一种产品，而且是一种文化。第三， 注重企业环境变化对企业文化发展的影响二十一世纪是个快速变化的时代。企业环境包括企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等，这是企业发展所依存的客观环境，直接影响着企业的短期效益和生存，力度较大。此外，还有政策、法制、社会评价、公平竞争、社会信誉等主要由人为因素控制的社会发展软环境，对企业文化发展的影响看起来较为隐含较为间接，然而实际上对企业长期的经营业绩和企业的竞争力有着潜在而深刻的影响。这些环境因素在二十一世纪会呈现出更加复杂的联系和难以想象的变化，企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整，企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。任何一种管理模式都有它适用的条件，都有其利与弊。企业文化作为一种文化管理模式，也是如此。
企业文化现象之所以于八十年代在美国和日本引起重视，这是日美经济社会发展到一定阶段的产物，同时也是与西方社会后工业阶段的现代化进程有着密切的关联，它代表了西方管理理论发展的一个趋势。因为一种管理模式的有效性不可能脱离与之相匹配的生产方式和社会文化的发展，所以，要正确看待国外企业文化形成和发展的社会经济条件，不要简单地肯定或否定某种管理模式的有效性，而应将其放置于中国传统文化的变革之中，结合中国的现代化进程，才能把握中国企业文化发展的趋势。总之，发展中国的企业文化一定要立足于中国文化的背景，结合我国企业管理实践和现代化进程，同时也要借鉴国外关于企业文化研究的理论和方法，建设有中国特色的社会主义的企业文化。
http://www.powerhr.org/hrzs/20070210222726_2.html
现代企业家争夺全球化人才资源最新理念与招数
近年来，跨国公司提出并实施优化“生物圈”理念，塑造本土化优势，形成强大的人才竞争力。随着我国开放度的提高，全球500强跨国企业中有400多家在中国进行了投资。到200x年底，外商在华投资额已高达4502.64亿美元。200x年，外商在华投资额达到527亿美元，首次位居全球第一。跨国公司在华推行本土化战略，大力营造“生物圈”优势。如投资项目集中化，技术开发就地化，人才使用当地化等。现在，跨国公司在中国的投资项目多达2000多个，许多跨国公司在中国重要的城市、区域都建立了制造、营销和技术研发机构。可口可乐公司在中国的制造企业多达20多家，并分设在全国各地。珠三角、长三角和环渤海湾已成为跨国公司相对集中的制造基地，北京、上海已成为跨国公司相对集中的技术研发基地。微软公司在中国聘用了500多名各类人才， IBM中国研究中心的70多名研究人员大都是中国培养的硕士生人才，摩托罗拉公司在中国的研究人员中有近1000人来自中国的著名高校。
一位美国企业家说，企业跨国经营需要形成“生物圈”效应，产生对本土人才的更大吸引力。美中贸易全国委员会中国首席代表Powers先生认为，跨国公司对中国的集中转移与系统化，是在加速建立各自的“生物圈”。这种“生物圈”理念，确实已在中国形成人才争夺的巨大冲击波，许多国有企业、科研院所中的人才正在快速向跨国公司流动。最近，美国电报电话公司一次就从中国企业中挖走3600名软件工程师。目前，跨国公司在中国的研究院和制造公司中的高级管理和科技人才的本土化率已高达85％以上，人才争夺的压力巨大。
美的思想最实用
美
文/孙达钧
我崇尚美，
美在我心中之高无上，
我得吃得美，
我得住的美，
我得穿的美。
穷不美，
受苦不美，
人际关系不好不美，
怎么美？
我怎么做才美？
这主导着我的思维，
主导着我的言行，
美的也是好的，
有美人就富足。
政治要美，
经济要美，
文化要美，
美的思想主导着人间百事。
国有企业选拔人才的基本理念是什么~
第一要交就是政治素养，没有政治敏锐感和政治规矩政治意识的人才是可怕的，第二就是要勇于担当，不能是畏首畏尾，推三阻四的传声筒，第三是有处理问题的能力，尤其是处理群众问题和内部问题的社交能力。【摘要】
国有企业选拔人才的基本理念是什么【提问】
第一要交就是政治素养，没有政治敏锐感和政治规矩政治意识的人才是可怕的，第二就是要勇于担当，不能是畏首畏尾，推三阻四的传声筒，第三是有处理问题的能力，尤其是处理群众问题和内部问题的社交能力。【回答】
能直接说基本理念嘛【提问】
不是需要的能力【提问】
1、以德为先，专业为本，积极进取，追求卓越
2、诚信专业，简单务实，团队协作，激情感恩
3、主动敬业，追求卓越【回答】
人才管理核心理念视人为核心资源，认为“人”是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。
人才管理认为开发“人”的资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，形成员工发展与继任计划，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。
安凯的企业理念
答：人才理念：安凯公司视人才为最宝贵的财富，视人才为企业发展之根本现在的安凯，不是人才适应公司，而是公司主动适应人才，从而将人力资源激活，进而激活其它资本要素。公司为员工设立了三条成长路径即：技术人员、操作工人、管理人员成长路径。无论你是一般技术人员、普通工人还是一般管理人员，也无论你在哪个...
人才理念的理念确定
答：不但考虑到在不同的环境中人的需求是否得到满足还要考虑影响人的工作效率的因素，特别是到后来把人的感情因素也考虑了进来，“尊重个人”、“人性化管理”就成了很多公司追求的人才理念。2、从企业与员工之间的关系上定位上确定。这种关系的定位在不同企业的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所体现。日...
急需 企业的经营理念 管理理念 人才理念 服务理念
答：市场经济是竞争经济。在竞争条件下经营的企业，如欲求得生存和发展的机会必须具有某种相对于其它企业而言的竞争优势。所谓竞争优势，是指企业相对于竞争对手而言的在经营上的某些特点。面对经济全球化浪潮所带来的机遇与挑战， 企业应当创新企业经营理念，以形成企业竞争优势。第一，构建高品位的人性化服务新...
深圳市恒裕实业(集团)有限公司的人才理念
答：在恒裕集团的整体战略规划中，人才战略是最为重要的组成部分之一。尊重每一位员工，支持每一位员工，让员工与企业共同成长，是恒裕集团的人才理念，公司一直在致力于人才理念的贯彻，遵从任人唯贤的原则，为人才的才智发挥提供广阔的舞台和空间。认同恒裕的事业使命，并始终为之努力，不断取得成效的员工，...
现代企业需要什么样的人才
答：人才是一种特殊的经济资源，是生产过程中能动的生产要素。一个企业能做多大、做多强，并不取决于它获得了多少物质资产、多少资本，更主要取决于它的经理人、它的员工。企业兴衰乃是常事，但究其原因，无外乎都是"得人才者昌，失人才者败".企业的人才资源区别于企业其它资源因素的最根本点，就在于它...
企业理念是什么?
答：没有处罚的规章制度等于废话。在一张旧地图上永远找不到新大陆。别人对待你的方式是你教给他的。我最大的财富是我的员工，你可以拿走一切，但请把我的员工留下。没有不行的员工，只有不行的领导。没有教不会的学生，只有不会教的老师。人才就是把合适的人放在合适的位置上。员工三境界：“人材”...
公司的经营理念和人才理念怎么写?
答：市场经济是竞争经济。在竞争条件下经营的企业，如欲求得生存和发展的机会必须具有某种相对于其它企业而言的竞争优势。所谓竞争优势，是指企业相对于竞争对手而言的在经营上的某些特点。面对经济全球化浪潮所带来的机遇与挑战， 企业应当创新企业经营理念，以形成企业竞争优势。第一，构建高品位的人性化服务新...
企业人才培养的策略有哪些
答：没有创新人才观念,企业就没有发展。必须与时俱进,更新人才观念,破除束缚人才培养成长和限制人才发挥作用的观念、做法与体制。要把人才当做第一资源,善于发现人才,充分利用人才,十分珍惜人才,海纳百川,广揽贤才,从各方面关心爱护人才,为各类人才施展才华提供广阔的舞台。 要树立“人才是最宝贵、最重要的人力资源”、“...
企业对人才的定义是什么
答：企业对人才的定义简单：1、我会做，你不会做，我就是人才！2、我忠诚企业，你三心二意，我是人才，你不是！3、我天天以企业为家，想企业的事，甚至睡觉做梦想到就是经营运行事务，这就是企业的人才。通俗讲：有德有才是人才。有才无德是人裁，有德无才是人财，无德无才是人灾。企业少了人就...
企业文化工作理念包括什么
答：企业理念的形成过程呈阶段性和渐进性的特点,一个好的企业理念和企业精神的形成有的往往要经过几代人的努力,必须经历一个不断接受实践检验,不断完善,不断提高的过程。企业精神是对员工中存在的现代生产意识、竞争意识、文明意识、道德意识以及企业理想、目标、思想面貌的提炼和概括,这种个性化特征一经确立,无论从其反...
