选派海外子公司的管理人员的要点 跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式
其次就是要确定经理人员的民族来源，即选择哪一个国家的公民出任子公司的管理者。一般来说，国际企业征聘海外子公司经理有三个基本来源，即母国公民、东道国公民及第三国公民。相应地，国际企业经理人员的选择可采取三种国籍策略：“母国中心策略”、“当地中心”或“多中心策略”、“全球中心策略”。这三种不同的策略各有自己的优点和局限性。
海外子公司经理常常扮演多重角色，对于母公司来说，他是一位员工；对于母国来说，他是一位沟通两国文化的“大使”；而对于东道国来说，他又是一位临时国民。具有多元化角色的海外子公司经理，不但要与政府、股东、上司、同事、下级、顾客、供应商和广大公众接触，而且还必须同具有不同国籍和文化背景的组织和个人交往。因此，其工作要比一般国内企业的经理复杂得多，也更具挑战性。国际企业的国外子公司经理除了必须解决一般国内企业所面临的问题外，还必须从事更复杂的、全球范围的组织和协调工作，必须不依靠企业总部的指导，根据当地的具体情况，独立地分析和决策。此外，子公司经理人员还必须善于应付由于文化和社会的不同导致的一些问题，具备较强的对异国文化及社会的适应性。所有这些都要求海外子公司经理人员必须具备在多元文化的经营环境中工作所需的某些特质。国际企业为了得到这些具备特质的人员，必须在公司内外严格选择，广泛招聘，并进行必要的培训，形成自己高质量的国际管理队伍。国际化经营人才是指能够在国际经营中发挥积极作用的人力资本，其素质要求与一般国内经营人才的素质在基本方面是一致的。但是国际化经营所处环境的特殊性，对所需人才的素质有着特殊的要求。一般说来，国际化经营人才的基本素质结构应包括以下几个方面。
(一)思想素质过硬
思想素质包括两个方面：一方面指具有良好的道德情操和高度的责任感，在与外商做生意时不失国格人格；另一方面是必须具有较强的政治敏感性，具有一定的政治分析能力，善于利用国际、国内政治环境为开展国际化经营服务
(二)业务管理国际水平
在国内经营时，经理们可以得到上级的指导和各方面专家的帮助，但在国外，由于时间、空间、人员的限制，以及交流上的障碍，求助于他人是困难的。为此，经理人员必须要有过硬的业务能力和管理水平，根据当地具体情况，独立做出决策，只有这样，才能不至于失去稍纵即逝的宝贵商业机会。同时，经理人员只有在业务上过硬，才能在公司中树立威信，获得国外同事及下级的尊重与认可。为了得到在业务上过硬的管理人员，国际企业往往在本公司中选择，因为他们通过在本公司工作一定的时间，不但提高了业务能力，积累了管理经验，而且熟悉公司的经营环境，了解公司的组织结构和企业文化及管理哲学。例如，日本国际企业派往国外的经理人员，一般都在公司中工作了10年以上。
1.有关国际市场知识
包括需求特点、消费习惯和方式、市场供求关系、价格水平、质量标准、服务特色等。
2.有关国际环境知识
主要包括各国经济政策与立法，如进出口控制、外汇管制、外资限制、租税政策等；地理条件，如气候、自然资源、地形地貌等；社会文化环境，如风俗习惯、教育水平、价值观念、宗教信仰等。环境知识是人才素质的重要方面，直接影响到国际化经营活动的开展和成效。
3.有关国际业务知识
包括国际贸易业务知识，主要涉及具体业务操作知识及工商、税务、商检、审计、海关、保险、海运、外汇管理结算等方面，还包括必要的国际金融知识以及信件函电、谈判、签约等基础知识。
4.有关国际惯例知识
国际惯例是在国际经营中逐渐形成的并在国际间共同被遵守的准则或做法熟悉国际惯例，可有助于国际化经营活动的顺利进行和与外商友好合作。
5.企业工作经验
海外子公司人才的业务能力不仅取决于这些人受专业教育的程度和因此而拥有的专业知识。也取决于他们在企业工作的经验。在现实世界中，多数国际企业采取的是一种综合的人事策略，也称为混合策略，即雇用东道国公民担任子公司的职务，而在企业总部则雇用母国人，在存在地区性组织的情况下则根据具体情况，分别由母国人、东道国人或第三国人担任不同的地区性职务。采取综合人事策略的国际企业，由于产品和经营战略的不同，其经理人员的组合状况也不相同，例如，当地区目标市场是国际经营中的关键问题时，国际企业将最大限度地使用当地人管理子公司；当技术在国际经营中起决定性作用时，企业将更多地使用母国人员，以便迅速地从母国获得技术信息及情报，并能保护技术秘密。
国际企业管理人员的不同组合，可能不同程度地偏向于以上三种策略中的某一种，也可能都倾向于同二种，只是程度不同。
(三)文化差异调适
任何国家和民族都有自己独具特色的文化，在一种文化背景下极为普通的产品、技术、设备、工艺流程，以及价值取向和行为方式，对另一种文化而言可能就是一种变革。作为国际企业的海外经理，对于这种文化上的差异，甚至是极其细微的差异，都反应十分敏感。西方学者调查发现，对异国人们的观点及政治情况持有固执和不敏感的态度，常常是引起海外经理经营管理失败的重要原因。海外经理不仅应该对异国文化的差异有清醒的认识，而且还必须有足够的调节能力，适应这种差异，即能在短时间内适应东道国的生活方式和行为准则。
文化移情能力是对处于不同文化背景下的人们的思维和行为方式的理解能力。
跨文化交流中往往存在着文化偏见。人们往往往不知不觉中接受本民族文化规范而对其他文化持有偏见，即不自觉地以自己的文化价值观和价值标准去评价和衡量处于不同文化背景下的人们的行为和其他社会现象。具有文化移情能力的人能在很大程度上减少自己的文化偏见。
海外经理人员必须能够适应新环境和新情况，能够敏锐地察觉不同国家在工业、文化、政治、宗教和伦理方面的差异，并对差异作出评价。根据东道国的经济、文化状况，对影响业务活动的因素作定性和定量分析，灵活地对待和处理因文化差异带来的经营管理问题。
适应能力包括工作适应能力和社会适应能力。前者是指到东道国任职的经理人员能在新的环境中很快建立新的工作关系；能得心应手地处理日常经营管理问题；善于同不同文化背景、价值观念的人打交道；能应付各种生疏和复杂的经济和政治问题。后者是指对工作环境以外的社会环境有很强的适应能力，包括东道国的生活习惯、社会风俗、人情观念，能很快适应，不会产生强烈的排斥。
(四)人际交往能力
海外经理人员，不像某些工程技术人员那样，工作的对象是机器设备，并且只在东道国作短暂停留，因而即使不懂当地语言，借助翻译人员，也能出色地完成任务。
海外经理，作为子公司的高层管理者，做的是人的工作，他几乎天天都要同东道国的人打交道，既包括公司的当地管理者及劳动者，又包括东道国的顾客、供应商、政府及公众。为了同来自不同文化背景的人们建立良好的关系，发现经营中存在的问题，开发和利用当地的人力资源，开拓公司在东道国的业务活动，占领当地市场，海外经理必须具备学习并掌握当地语言的愿望及能力。有声的语言固然重要，无声的语言，即手势、口语、上下文中的语义等，也是不可忽视的。每个国家和民族都有自己别具特色的“沉默语言”，掌握和利用这些“沉默语言”，有助于经理人员利用有声语言进行交流和表达。许多国际企业为了选择掌握东道国语言的海外经理，经常把在本国留学的东道国人员及居住在东道国的本国侨民作为招聘对象。
掌握东道国语言或一门国际通用语言，对海外经理人员来说是非常重要的任职条件。原则上，海外经理人应当精通东道国语言，至少英语要相当熟练。否则在工作中完全依赖翻译，不仅增加企业支出，而且在时间和效率方面也不符合节约原则。由于语言是文化的最重要的组成部分，在学习一国语言的同时，也了解了该国的历史、文化、习俗、伦理、宗教等。只有不存在语言障碍，一切经营管理工作才能顺利进行。
交往能力也是国际企业海外经理人员必须具备的一个重要素质。它是指海外经理必须善于同来自不同文化背景的人打交道，同他们建立良好的合作关系。为此，他除了必须精通当地语言外，还必须熟悉当地的生活习惯、社交礼仪，深入了解当地的道德准则和价值观念，并且不具有民族倾向，不依本民族的行为去判断和衡量其他民族的行为。
(五)其他素质要求
除上述知识和能力要求外，驻外经理人员还需要强烈的责任心、良好的身体素质以及心理上的稳定性和成熟性。
1.责任心
驻外经理人员必须具备强烈的责任感，这是任何一个成功的跨国经营企业对经理人员的共同要求。对海外经理人员的责任心，一般可以从以下几方面进行考察和综合判断：诚实、忠诚、正直；到国外任职的意愿；工作热情；待人接物的态度。
2.身体素质
海外的生活习惯和本国不一样，又要独立地超负荷地开展工作，比较辛苦。所以，外派人员一定要有良好的身体素质。
3.成熟和稳定的心理素质
根据当今一些大企业的经验，海外经理人员只有具备了心理上的稳定性和成熟性，才能在复杂多变的国外环境中沉着坚定地把握住机会，应付各种挑战，从而赢得经营管理的成功。
4.具有较强的竞争意识和较强的开拓能力
国际化经营的竞争是全方位的，不仅在价格上，而且在商品质量、性能、款式、包装、售后服务上进行着激烈的竞争。因此，国际化经营人才对企业产品的未来发展、国际市场的变化趋势要有战略眼光，不甘于现状、不满足于已取得的成绩，勇于开拓新技术、新产品、新市场，敢于破除一切与发展外向型经济不相适应的老观念、老框框，大胆借鉴国外企业成功的经验和做法，从产品到服务，全面创新。
5.经理人员及家属移居国外的愿望和动机
海外经理在国外工作的成败，还在很大程度上取决于他们及其家庭移居国外的愿望及动机，因为经理人员到海外任职的动机和愿望影响着他们才干的发挥。有的经理人员可能内心并不想去国外工作，只是由于某些原因不得已而为之；还有的雇员可能只想到国外作短暂旅行，体验一下异国情调的神秘，并不想在国外长期工作；还有的雇员出国任职只是为了得到“曾在国外任职”这样一个有利于晋升职务的资本，因为许多美国、欧洲、日本的国际企业确实已把国外管理的资历和经验纳入到那些经理人员升迁的必要条件中去了。以上人员到国外任职，都是被“海外工作”本身以外的因素所吸引，具有这些态度和动机的雇员很难做到把他们的全部精力和才干都投入到海外工作中，因而不适合到国外任职。相反，那些被“海外工作”本身所吸引，并把在国外任职作为实现自身价值，提高自身能力的人，才是国际企业选拔海外经理的对象。
额
母公司最好选拔什么样的人担任跨国子公司的最高管理人~
一、驻外子公司经理人的选拔
跨国企业在选拔驻外子公司经理人时有三种途径可选择：一是由本国外派。二是从东道国当地选拔。三是从第三国中选拔。三种途径都有其利弊的存在。
1.由本国外派经理人的利与弊
由本国外派经理人，有利于母公司与海外子公司的沟通与控制；有利于保守商业秘密，保护企业的专有技术；维护母公司的利益，降低经营风险。本国派出的经理熟悉母国公司的情况，熟悉母国公司的政策、习惯做法及人事状况；母国人员一般更能理解整个公司的全球战略。但是也有不利的一面：母公司的经理人员不熟悉东道国的环境，与东道国有文化、宗教、观念上的差异，与员工的沟通受到影响；母公司的管理方式可能不适应东道国企业，易产生矛盾，需要较长时间的磨合期。另外成本高。因为派遣一名管理者携带家属去国外，每年所花费的费用大约是他其本工资的3倍左右。
2.从东道国中选用经理人的利与弊
从东道国中选用经理人，由于当地人员对本国商业结构、法律、人们的习惯很熟悉，可避免因文化差异造成的经营管理方面的问题和人际沟通障碍，有利于与东道国政府、商业、银行、税务等部门沟通；熟悉当地的经营环境，减少决策失误；符合东道同政府雇员本地化的政策；可以大大降低费用：一方面是降低或免除了外派人员培训和驻外津贴等费用；另一方面可使公司利用一些东道国较低的工资水平的优势，如果公司的工资标准高于当地工资标准又可以吸引高质量人才。但是，东道国的经理人员会对母公司的全球战略缺乏了解和认识，对公司全球一体化的战略实施造成困难；不利于与母子公司的沟通及母公司对于子公司的控制。
3.选择第三国公民担任海外子公司经理人的利与弊
选择第三国公民担任海外子公司经理人，由于国际职业化的经理人一般都具有良好的专业技术素质和国际化经营管理经验；比较中立，不易卷入东道国的民族，宗教矛盾之中。但是，若东道国有本地雇员，则易引起排斥态度；选用第三国的管理人员，他们的工资都很高，这会使本国与东道国的管理人员产生不满。
二、选派子公司经理人的策略
经过对以上三种选择途径的利弊分析，西方国家的学者认为，跨国企业选聘经理人员应根据企业国际化经营的不同发展阶段来制定人事政策：
1.跨国企业国内生产国外销售阶段
这时企业以产品出口为主，了解和掌握东道国的市场信息、营销方式极为重要。聘用东道国人员有利于市场营销。
2.国外生产就地销售阶段
国际企业开始把生产转向海外，由于东道国企业缺乏专门的管理人才与经验，一般会选聘母公司人员或第三国公民担任子公司的经理。随生产技术的成熟和标准化，模仿生产的企业也相继出现，市场竞争激烈，这时，母公司派往子公司的经理人员比例要有所提高。当产品进入成熟期，为提高市场占有率、降低成本，考虑东道国经济政策环境，这时要提高东道国公民任经理人员的比重。
3.全球化生产与销售
国际企业此时在海外的子公司或合营企业一般都具有相当规模。一方面，母公司为加强全球一体化战略，会强化管理，多聘用母公司公民或第三国公民担任子公司的总经理；另一方面，合营企业有一定的合营期限，续期需要取得东道国政府的支持与合营他方的同意，为防止经营风险和再谈判的需要，母公司会再次提高东道国公民任经理人员的比重。
三、选拔驻外子公司经理人的标准
1.从母国外派子公司经理人的标准
由于驻外经理人所处的管理环境与在国内企业有着不同。这就决定了对外派子公司经理人的选拔有着特殊的标准：
(1)要有实施母公司制定的经营战略及适应东道国国家方针政策的能力。 母公司的高层管理人员是国际战略和全球战略的制定者，而子公司是经理则是战略的实施者。实施战略对子公司的经理来说要求更高。战略只是一种根据竞争对手制定的中长期发展规划。在制定战略时，有许多因素并没有考虑在内，而且也不可能准确预测出各种因素的变化。这就需要子公司经理在实施战略时能够对各种突然出现的偶然事件或事先没有考虑到的变化做出准确判断和及时反应。
(2)要有跨文化管理的能力。文化差异引起的冲突已成为驻外子公司经理们所必须要面对的问题。因此，驻外子公司的经理的跨文化管理的能力成为考核驻外子公司经理能否胜任的重要指标。具体而言，驻外子公司经理在跨文化管理中应具备如下的能力要求：
①对异国文化的敏感性与适应能力。任何国家和民族都有自己独具特色的文化，在一种文化背景下极为普通的产品、技术、设备、工艺流程，以及价值取向和行为方式，对另一种文化而言可能就是一种变革。作为外派子公司的经理人，对于这种文化上的差导，甚至是极其细微的差异，都应有十分敏感的反应，具备理解处于不同文化的人们的思维和行为的能力，尽量减少跨文化交流中普遍存在的文化偏见等问题。经调查发现，对异国人民的观点及政治情况持有固执和不敏感的态度，常常是引起海外经理经营失败的重要原因。海外经理不仅应该对异国文化的差异有清醒的认识，而且还必须有足够的调节能力，适应这种差异，即能在短时间内适应东道国的生活方式和行为准则。
②语言与交际能力。海外子公司的经理与某些工程技术人员不同，他们为了与来自不同文化背后景的人们建立起良好的关系，发现经营中产问题，开发和利用当地的人力资源，开拓公司在东道国的业务活动，占领当地市场，就必须具备学习并掌握当地语言的愿意及能力。同时，还必须善于与东道国的各种组织和人打交道，必须懂得如何向东道国的工商界人士、政府官员宣传本公司的宗旨和观念，其目的是取得东道国各方面的理解、信任和支持。他们必须精于各种谈判，尤其是与东道国政府有关部门的谈判，以使子公司在东道国获得优惠的待遇。
③多元文化的融合能力。首先要重视文化分析，了解文化差异，在此基础上有针对性地进行跨文化培训。目的是使员工具备文化敏感性与跨文化沟通的技能，从而推动相互之间的理解与合作。还要在跨国企业员工在达到文化共识的基础上，建立起企业自己的文化――企业文化。通过企业文化使员工形成共同的价值观，这种共同的价值观统一了不同文化员工的思维与行为方式，引导员工向着企业共同的目标努力，以促进企业形成较强的凝聚力，消除多元文化的矛盾与冲突，实现文化的交流与融合。同时，强有力的企业文化还有支持员工满足自我实现愿望和树立企业对外形象的功能，进而可以促进员工对企业归属感的形成。
④适应能力。外派经理人的适应能力，不但包括本人对新岗位、东道国政策等的适应能力，也包括其家属在东道国的适应能力。
对新岗位的适应能力。调往国外的经理，要在一个已经习惯了的文化环境大不相同的新岗位中重新建立工作关系。因此，在制定政策、发布指令或接受指令及日常的管理方面，都要考虑在不同的背景语言、态度或价值观的当地人的合作，以适应陌生环境下的技术与管理技巧，适应陌生的且比国内更为复杂的管理环境。
哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种
1、哈佛模式是一个分析型模式，而非指示性模式，这一模式强调了持股人的利益和环境因素都会影响人力资源战略，如下图。
尽管这一模式是分析型，但也有导致混淆性的指示性因素。
2、盖斯特模式由英国学者盖斯特提出而得名。盖斯特模式主要有四个部分：
(1)人力资源管理政策。
(2)人力资源管理结果。
(3)组织结果。
(4)整个系统的整合。
3、斯托瑞模式所要表达的是理想的人力资源管理范式。该模式与盖斯特模式一样, 也是通过对比人力资源管理与人事管理来体现的。
斯托瑞模式由四个部分构成:
( 1) 信念和假设: 其强调通过提高员工的忠诚度和信任 度来达到“超越契约”的目标。
( 2) 战略方面: 其认为企业战略计划的 中心应该是人力资源管理。
( 3) 直线管理: 其认为直线管理促使人力资 源管理者承担组织变革领导者的角色。
( 4) 关键杠杆: 关注人力资源管 理研究中核心的问题和技术
扩展资料：
哈佛模式的组成包括五个组成部分：
1、情景因素。包括：劳动力特征；经营战略和条件；管理理念；劳动力市场；工会；工作技术；法律和社会价值观。
22相关者利益。包括：股东；管理者；雇员群体；政府；社区；工会。
3、人力资源管理政策选择。包括：雇员影响；人力资源流；报酬体系；工作体系。
4、人力资源效果。包括：忠诚；能力；一致性；成本一效益。
5、长期影响。包括：个人福利；组织效率；社会福利。
参考资料来源：
百度百科-人力资源管理模式
百度百科-斯托瑞模式
百度百科-盖斯特模式
百度百科-哈佛模式
公司外派人员管理办法
答：4、外派纪律4.1必须服从领导，执行决定，严格执行公司的各项规章制度。4.2必须忠于职守，和谐团结把公司利益放在首位，廉洁自律，作风正派。5、外派管理5.1所有公司派出、轮换的人员，需经公司分管副总、总经理批准报人力资源部备案后实施。5.2外派人员由派往单位负责管理，安排日常工作及生活，并实施有效...
跨国公司如何培训外派人员(一)
答：一般来说,跨国公司在选拔海外管理人员时有三种策略:在整个企业中任用最适当的人选担任与其相匹配的职位而不考虑其国籍,即管理人员国际化策略;雇佣海外子公司所在国人员管理当地子公司,即管理人员当地化策略;在世界各地子公司的重要的管理职位都由母国人员担任,即管理人员母国化策略。仅从表面上比较,管理人员国际化政策...
怎样管理外派员工
答：第三、加强外派人员工作业绩考核。为适应远程管理的需要，设计一套有效的外派人员绩效考核体系，是集团公司必做的课程。考核应注重管理、财务、技术指标的考核。建议对外派人员实行责任保证金制度，以外派人员每月工资总额的15%-25%累计到年终。按照考核结果分等级发放，以利加强外派人员对分支机构的监管。四...
跨国公司如何培训外派人员(一)
答：一般来说,跨国公司在选拔海外管理人员时有三种策略:在整个企业中任用最适当的人选担任与其相匹配的职位而不考虑其国籍,即管理人员国际化策略;雇佣海外子公司所在国人员管理当地子公司,即管理人员当地化策略;在世界各地子公司的重要的管理职位都由母国人员担任,即管理人员母国化策略。仅从表面上比较,管理人员国际化政策...
母公司最好选拔什么样的人担任跨国子公司的最高管理人
答：2.国外生产就地销售阶段 国际企业开始把生产转向海外，由于东道国企业缺乏专门的管理人才与经验，一般会选聘母公司人员或第三国公民担任子公司的经理。随生产技术的成熟和标准化，模仿生产的企业也相继出现，市场竞争激烈，这时，母公司派往子公司的经理人员比例要有所提高。当产品进入成熟期，为提高市场占有...
均胜电子:加强海外子公司治理 助力可持续发展
答：其次，在海外子公司层面建立和健全授权制度和体系（DOA, Delegate of Authority）。以子公司均胜安全为例，公司对其在财务、销售、法务、采购、人力、综合管理等方面都设有量化的授权标准。比如在人力管理方面，区域人力及全球首席人力资源官共同负责员工薪酬、奖金、遣散费、员工备用金借款等，如果金额超过...
子公司怎么管理 销售子公司人事管理规定
答：子公司高管、财务负责人、人事负责人和其他由总公司派遣的人员的人事档案由总公司行政人事部统一管理，劳动合同一般与总公司签订，其他子公司自行招聘的人员的档案、户籍等由子公司自行管理，报总公司人力资源管理部门备案。子公司在每月月底前将上月《员工花名册》，以电子文档形式报总公司人力资源部门备案。
跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式?各种模式的特点?
答：只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。
如何做好跨国公司经营与管理?浅谈跨文化管理的四个特点
答：2、实施跨文化管理的主体也是人,即企业的经营管理人员。在跨国公司中,母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司,但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司,在跨国公司的资源转移中,除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人,因此跨国公司的...
跨国企业人力资源管理的特点是什么?
答：竞争出效益，竞争出成果，竞争出人才，但竞争的目的不在于消灭对手，而在于参与竞争的各方更加努力工作。4、注重职业技能培训 美国福特汽车公司在职工培训方案中，是把有潜质的管理层雇员，派到高级管理人员和资深高层主管身边学习至少8个星期。目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解...
