如何顺利实施管理变革 如何实施有效的变革管理 pdf
任何重大的变革都会产生“人的问题”：新的管理者被提升，工作内容随之变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”，变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。这时，高级管理者的首要任务是建立一个领导团队，继而安插核心的职能人员和管理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善，然后随变革在企业内部的深入，不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。变革期间的管理方式，应该被完全地整合到项目设计和决策制度中，因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向。变革管理的方式，应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。
2.从最高领导者开始
对于企业内部各个层次的员工来说，变革都是容易令人忐忑不安的，当变革即将到来时，所有人的目光都会投向CEO，寻求来自领导层的力量、支持和指引。领导者们就要身体力行，积极采纳新的方式，给下属们以挑战和激励。他们必须统一号令，并以身作则。领导者们还需要懂得，即便他们在公众中的对外形象是统一的，企业的变革，还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。
有着紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。他们的团结形成了一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变，并在这些变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来，致力于推进变革的流程，表现出必达目标的决心，变革引起的下游效应，才能在员工中间广泛体现出来。
3.将各个层面的员工都带动起来
当企业的变革项目从初期的制定战略、明确目标，逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候，变革将影响到整个公司的不同层面。在变革的措施中，需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放。这样，变革才能自上而下地顺利展开。在公司内部的每一个层面上，经过培训的被指定领导者，必须从公司愿景出发，严格执行自己的使命，让变革落到实处。
某家大型保险公司长期业绩平平，为筹备上市，他们打算实施变革以改善自己的业绩和市场表现。公司在实施变革的过程中，遵循了这种“自上而下的层叠领导力传递”方式，对每个层次的领导团队都给予培训和支持。首先，10 名高层执行官制定总体战略、愿景和目标。接下来，60多位总监和经理人员进行具体的设计规划。最后，由500 名左右的基层管理者来主持具体的实施工作。这样，公司的组织结构在实施变革的过程中保持不变，而变革使得收入迅速增加了2倍。同时，这个过程也是企业寻求下一代领导者的一个极好方法。
4.将企业变革正规化
员工天生都是理智的，他们会问，怎样程度的变革才是公司需要的？公司是不是行进在正确的方向上？我们个人是不是值得致力于使转变切实发生呢？他们会向领导层去寻求答案。将企业变革描述成一种正式、正规的重大事件，并将公司的愿景以书面形式公布出来，对于统一领导层与下属团队的思路、促进整体团队协作来说，是非常好的机会。
这个过程可以通过3步来完成：首先，正视现实，着重强调变革的重要性；接下来，对公司持续发展的未来和达成目标表现出坚定的信念；最后，为指导变革实施的行动和决策提供一张路线图。领导者们需要针对公司内部的不同受众，用不同的方式传达变革的信息，使得即将到来的变革与企业中的每个人切身相关。
一家包装消费品行业的企业在经历了数年的收入下滑之后，为保持市场竞争力，决定在运营上实施一系列的重大变革，包括30%的裁员。在会议上，公司的领导层阐述了当前的严峻局面，并指明缩减规模是惟一出路。同时，高层管理者从公司数代积累、赖以生存的品牌价值出发，精心构建了有说服力的愿景发展计划。凭借着直面现实的态度，员工充分意识到了变革的必要性，从而使得管理层在实施有史以来最大的紧缩计划之时，仍能够激励内部员工前进，员工们并未因此士气低落，相反，留下来的人们感到了一种帮助企业继续前进的决心。
5.培养主人翁意识
主持企业变革项目的领导者，需要在变革期间有超水平的发挥，以一个企业变革倡导者甚至是狂热分子的形象，让大多数员工树立对变革的认同感，而非简单应允甚至被动地接受。主持企业变革，需要高层管理者们拥有主人翁意识，在自己的影响力范围内承担起责任。这就要求他们引导员工发现问题并提出解决方案，同时附以刺激性的激励和回报。激励的形式既可以是物质的（如津贴），也可以是精神上的（如伙伴情谊，与公司同命运的精神）。
一家大型医疗护理机构，准备将行政、支持性部门重组为共享服务式的模式。起初，人力资源部的中层与跨部门的顾问团队设计出了详细的重整方案，然而在方案即将实施之际，却遭到人力资源部高级主管们的抵制，原因在于后者没有参与其中，难以建立起主人翁式的责任感和紧迫感。基于此，重组流程又经历了一次“再深入”，高级主管们和方案设计团队一道工作，切身了解变革的方方面面。经历这个转折点之后，重组计划实施得异常顺利。同时，它还在高层主管间建立起了一个论坛似的交流机制，使得团队感到了前所未有的、同舟共济的精神力量。
6.及时、有效地沟通信息
在很多情况下，变革的领导者们都容易犯一个错误：他们认为公司里的其他人员也同他们一样，深刻地理解了变革的必要性，看清了变革的方向。然而事实并非如此。
在最佳的变革方案中，必定包含了经常、及时地对核心问题进行重申和阐述。沟通需要自下而上、顺畅地进行，在适当的时候向员工们传达适当的信息，同时征求意见和反馈。一般来说，这可能需要通过多种渠道，进行大量甚至是重复性的沟通工作来完成。
在90 年代末，美国国税局局长认为，应该将纳税人视为顾客一样对待，将为人忌惮的官僚机构转变为世界级水平的服务组织。但是，想要让超过10万名员工转变官僚作风，说来容易做来难，远不止是重新设计系统和改变流程那么简单。国税局的领导者们通过这样的方式完成了这个“不可能任务”。
首先，他们设计并执行了一套详细的沟通计划，局长和高层管理人员每日向下属发送语音邮件、培训计划、相关内容的录像带、内部新闻信件，在市政厅召开全体大会等等，用多种方式在变革的全过程中与员工进行沟通交流。及时、持续且有效的沟通是整个计划的核心，它最终使得国税局的顾客满意度，从起初在众多调查中的最低水准，提升到目前高于麦当劳和大多数航空公司的水平。
7.对公司文化进行评估
成功的企业变革计划在自上而下地开展时，会逐渐提升实施速度和强度。因而，领导者在每一个层次上对企业文化的理解和主导变得十分重要。企业在变革期间常犯的错误是，太晚或是从不进行企业文化的评估。彻底地评估企业文化，有助于评价是否为即将到来的变革做好了充分准备，找出主要问题，明确内部冲突。
对企业文化的“诊断”能够确立核心价值、信念、行为和感知，这些都是实施成功的变革所必须考虑的因素。它们作为重新设计企业的基本元素，对于确立新的企业愿景、建设变革所需的基础设施和项目等，至关重要。
8.明确地阐述企业文化
一旦企业文化为员工们所理解，就要像其他信息一样，在变革过程中不断地重申。企业的领导者们应当对自己的文化、及其所代表的行为方式心中有数，并找寻机会树立、激励那些体现企业文化的行为。这需要确立一个底线，明确变革所需要的状态和文化，并详尽规划，以推动文化变革。
一家拥有一系列著名品牌的个人消费品公司，意识到当前形势下，必须更多地专注于盈利能力和底线的责任职权分配。除了重新设计内部制度和激励机制之外，公司还制定了转变企业文化的系统计划，并从企业的中心地——市场运作开始。管理者让市场部的员工在早期就参与变革，这样便形成了一批热衷于公司新理念的员工。他们将新的企业文化应用到市场宣传活动、预算计划和激励项目中，使得责任职权更加明确。看到高层倡导的新理念在项目中的出色效果，其他部门的员工们很快地接受并适应了新的企业文化。
9.作好准备迎接突发状况
没有一个变革项目是完完全全按照计划，一丝不苟地成功实施的。对于推进变革的高层来说，外部环境瞬息万变，员工们也可能会有始料未及的反应，原先预料会有抵制的地方可能风平浪静，原先以为顺利推进的部分可能会遇到意想不到的阻力。因此，管理者需要对变革的后果、企业的态度和适应力不断地重新评估。他们可依赖实时收集的一手数据信息和坚实可靠的决策流程，随时对实施进行调整，保证变革的动力和效果。
美国一家领先的卫生保健公司，由于不能及时适应市场变化，面临激烈的竞争和庞大的财务压力。我们对其研究之后，发现它在内部组织结构和管理上存在缺陷。于是公司决定推行全新的运营模式。在具体设计的过程中，董事会任命了新的CEO和领导团队。起初，新的领导班子对变革计划心存怀疑，但在确凿的数据和事实面前，他们确信，只要得到了公司绝大多数的支持，变革势在必行。领导层对实施速度和后续工作实时进行调整，此后的领导层更迭也并未影响到新运营模式的本质。
10.看重与个人的交流
企业变革既是一个组织层面上的再造，更是一项针对员工个人的过程。员工们每周投入数十个小时工作，许多人将同事看作是第二个家庭中的一分子。个人，或是由个人组成的集体，有理由知道他们的工作将如何变革？在变革的过程中和变革结束后公司期望他们做哪些工作？如何评价衡量他们的表现？变革的成功或失败对他们及周围意味着什么？团队领导人在这些方面应该尽可能地坦诚直率，提供诸如升职、赏识、奖金这类明晰可见的回报，这将在推广变革中起到奇效，而革除顽固阻碍者，可以维护、增强组织对于变革的决心
变革管理要处理好两个关系
首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。
其次是体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，更不可能产生真正的绩效。
情况不清楚，不一样的环境，不一样的对象，不一样的变革，具体分析了
最主要还是多和员工沟通
如何顺利推进管理变革~
在企业界，高层经理遇到的最令人一筹莫展、最难对付的问题之一，就是员工对变革的抵制。这种抵制的表现形式可能多种多样：产量持续下跌，辞职和要求换岗的人数增加，争吵不断，有人闷闷不乐、心存芥蒂，有人消极怠工或者干脆甩手不干，当然免不了还有许多关于变革不会奏效的谵言妄语。在这些对变革的抵制中，即便是最微不足道的也会让人大伤脑筋。在企业界，变革总是层出不穷，尤其是那些重要的“微调”从来就没间断过，这样的变革包括工作方法的调整、日常办公程序的调整、机器或办公桌位置的调整、人事安排以及工作职衔的调整等等。这些小变动没有一个会成为头条新闻，但合在一起却极大地推动了劳动生产率的提高。虽然它们并不是那种万众瞩目、千载难逢的技术革命，不会引起大规模裁员或废弃传统技术，但对于企业的进步却至关重要。 那么，员工是不是一定视变革为苦果从而予以抵制，企业管理者又是不是永远都得强迫抵制变革的员工硬吞下这颗“苦果”呢？我的回答是：绝对不是。我的观点是：人们对技术变革的抵制并没有顽固到这等地步，绝大多数抵制现象其实并非不可避免。 要想消除变革中的抵制现象，关键在于了解抵制现象的实质。事实上，员工们抵制的往往并不是技术性的变革，而是社会性的变革，即通常伴随着技术性变革而发生的人际关系变动。 我们的实证研究有两幕场景。在第一幕场景中，生产工程师和操作工之间倾向于维持“礼尚往来”这种双方都习惯了的关系。操作工习惯于被当做一个拥有宝贵技术和知识并对自己的工作具有某种责任心的人，所以当工程师向她提出自己的想法时，她觉得工程师是在以往常的方式对待自己。然而，在第二幕场景中，新来的工程师不仅提出了技术变革的建议，还改变了该工人与组织中其他人打交道的习惯方式。他举止唐突，又没有任何解释，使得该工人害怕自己往常的工作关系也被改变。说到底，那个操作工只是不喜欢别人对待她的新方式罢了。 这两幕场景的后果也极为不同。在第一幕中没有任何抵制变革的迹象，我们看到的是一个非常有前景的解决方案——清洁溶液能否提高产品的质量，通过试验自然揭晓。而且如果生产工程师提出新建议，操作工人也愿意接受。然而在第二幕场景中，我们从操作工对零件的粗心大意以及对零件失效的幸灾乐祸中，则看到了抵制现象的存在。工程师和操作工虽然忙活了半天，但并没有真正证明修改过的零件是否有助于改进产品质量。而且有迹象表明，这位操作工将会抵制该工程师今后提出的任何变革想法。 对变革的抵制通常是由专职人员（ｓｔａｆｆｓｐｅｃｉａｌｉｓｔ）的某些盲点和态度造成的，而这些盲点和态度的形成又是源于专职人员对新创意技术面的过于关注。管理层可以采取具体措施，以富有建设性的方式帮助专职人员改进态度。这些措施包括：制定新的专职人员业绩指标，鼓励他们从新角度思考问题；并且使他们充分认识到，在指导技术变革方向和安排变革进程时，抵制变革的迹象是一种有用的预警信号。在专职人员和生产人员共同参加的以变革为主题的会议上，高层经理们还可以更有作为。他们不应只关注进度表、技术细节、工作安排等具体事项，还应该关注有关这些事项的讨论会促使人们抵制还是接受变革。 我原来的分析有这样一层隐含的假设：工人们抵制变革，而管理人员促发和实施变革。但经历了一个阶段之后，我发现，在这期间的许多变革（例如计算机革命）揭示了这个假设的不足。如今的管理人员鲜有不为变革而苦恼的，他们自己对变革的抵制程度就相当高。有时我们既是改革的抵制者，又是改革的鼓动者。变革这一过程中的两个角色我们都有份。 据此，请让我重申：抵制变革本身无所谓好坏，可能有充分的理由，也可能没有。然而，它总是一个重要的信号，要求管理层做更深入地调查。
实现精细化管理的措施：
利用平衡记分卡的方法实施目标管理
目标的SMART原则
流程优化和管理的目视化
有效的业绩管理机制
学习型组织的建立
员工参与和持续改进的文化
