如何进行有效的决策流程改进？ 论述科学决策的流程 在进行决策的过程中面临什么样的困难和问题
1、确立企业组织内部每一管理阶层所应达到的目标。
2、如何在各有关单位和部门之间，最为有效地分配企业的资源，并尽最大的可能性做到基本分配合理。
3、将作业目标与作业计划（以及阶段变化的情况）准确地传达给相关负责人员。
4、启发与诱导各部门主管尽可能的以最简单、有效的方法，领导自己的下属用最为经济的手段完成工作任务。
5、极力维持企业内部各单位之间的平衡，促进整体目标活动的协调。
6、及时正确地指出成绩显著或绩效不佳的部门，并找出所以如此的原因，同时帮助其解决（奖励、加油或给出方法）。
但就管理控制的整个过程而言，控制与规划是同一钱币的两个面。事实上，我们如果将“决策规划”从管理控制过程中分离出来，则控制与规划两个观念都无法独立存在。缺乏规划，管理控制活动不但毫无意义，而且还有可能制造危机；同样，管理人员如果无法预先制订好切合实际的作业计划，并设法结合本身的控制行为与既定的作业决策，那么管理行为就有可能导致组织的冲突与矛盾。
没有既定的决策规划，最伟大的管理人员也不知从何着手控制。所以，所谓管理控制就是确保下属在工作中遵守既定的作业规则，并按照既定的作业计划，随时纠正各种偏差或修正计划（因时间和情况的变化可能形成的对既定作业计划的调整）的作业行为。
下图显示了企业中管理控制的基本过程，我们从图中可以看出整个过程中所包含的主要因素，并大致了解各因素间的相互关系：
管理控制过程的观念框架
1、决定目标
我们都知道，目标的意义是：在一定时间内，我们所需完成的具有一定规模的标的。它的主要功能包括：①提供一个中心点来分配组织资源和拟订作业计划；②提供一个具体的尺度作为评估进度与绩效的指标。所谓目标如：a、2008年必须达到300万元的税后盈利；b、2008年会计年度结束时，公司盈余与净资产的比率应为16%；c、某某产品在某某区域市场的占有率应达到15%；等等。
这里应该指出的是，我们必须明确地知道目标与目的的区别。所谓目的是，企业在一个较长时间阶段，长期追求的整体的标的物或某些重大事项上所欲达到的结果。而目标则是企业在某个阶段内所致力追求的目的，它拥有与时推移和不断改变的特性。因此，企业的目标是否可以圆满达到，常常是可以评估和衡量的，而企业的目的却很难在一定的阶段时间内予以评判。就其性质而言，目的是构成企业策略的基本要素，而且对企业的实质产生重大影响。
决定作业目标也是管理控制过程的重要内容，事实上，所谓决定作业目标即是将整体目的，转化成许多更具体、更实际的作业，让各级员工拥有十分明确的努力方向，然后努力完成限定时间段内既定的任务。
缺乏具体的作业目标，一切企业活动与资源分配都将变得毫无意义。所以，决定目标是规划决策的主要部份。同时，所谓决定目标，又包含着建立责任中心与设定评估绩效的标准。
2、规划与预算
规划是指管理人员，理性地决定欲完成目标需要从事的那些组织活动。制定日后活动、考虑各种可能方案、决定资源的分配等也都属于规划活动的范围。
规划并不等于预算或预测。严格的讲，预算是将组织的既定计划转化为财务数据的形式，因此，预算只是规划过程的一部份。至于预测是估计未来可能发生的状况而无意去改变或影响将来；规划则含有控制情势、改变未来使之更加符合需求的意图。因此，预测虽然是规划过程中所不可缺少的，但它绝不等于规划。
3、评估绩效
将预期的绩效标准与员工的实际表现作比较，并将比较的结果通知有关的主管人员，是管理控制过程中的一大课题。评估绩效所以重要，是在于它能使各级管理人员的责任明确化，从而大幅度提高达成预期结果的可能性。
健全的评估体系至少应包括以下内容：向有关主管提供必要的控制情报以确立责任中心，进而明确划分各级主管人员应负的责任。彼德杜拉克曾经说过：“每一位主管必须完全、确定地负起应有的责任”，这句话，值得我们每一位主管人员认真深思。
维护一定的成绩及重点指导是评估活动的两大目的。所谓维持一定的成绩，是指任何员工在特定期间内的表现，皆需与预定的期望作一比较，这样管理人员才可察觉可能存在的问题，进而设法予以改善，此即所谓的重点指导。因为评估的意义非常广，它不但比较实际绩效与预定绩效，而且衍生两个重要的组织活动：①指出某个阶段内组织存在的问题；②引发管理人员从事分析、决策并采取纠正行动。
按系统论的观点，评估绩效是管理控制过程中的回馈功能。如果员工的绩效未能达到预期的标准，则可以使有关主管提高警惕，迅速调整应对的办法。问题是，要进行评估，我们必须事先建立明确的绩效标准，只有这样，才有可能与员工的实际绩效予以比较。（有两种建立绩效的办法：第一种是在规划过程中即决定将来的作业目标；第二种是参考过去的绩效或现有类似工作的要求标准来拟定。）
研究评估办法时，应遵循的主要原则是：该办法必须符合各级管理人员执行控制功能的需要。也就是要符合企业的策略、企业的性质、组织结构、各责任中心的任务、各主管的私人习惯以及在组织内部运用非正式回馈技术的可能性。
4、管理活动
管理人员是否能评估结果并迅速作出对应反应，决定了管理控制过程是否能有效运行。管理人员的对应反应无非是：再努力、转移或增加资源，调整或修正原计划，甚至修订整个作业目标。有时管理人员必须沉着忍耐，静待事态发展。除非详细研究、分析绩效低落的原因，并针对难题所在拟定、选择可能的解决方案。这里需要强调的是，作为企业的最高主管，不应贸然采取修正行动。因为，绩效评估报告书不得作为制定决策的直接依据，评估绩效的目的是在发现事实、分析事实，间接帮助制定决策。
5、决策
激励与员工绩效有明显的关系，它也是管理控制的重要成份。没有激励制度，就无法引发员工的服务热忱，更谈不上追求最佳效益。各种调查显示，激励对员工的绩效有很大的影响。激励的方法固然很多，但可分为几大类：正式的激励，包括允许员工分红入股、加薪、升级等；非正式或社会的激励包括承认其地位上、获得特权与影响力；至于完成任务后的喜悦感则是个人的内在激励。值得注意的是，所谓激励是包括惩罚在内的。也只有经过仔细策划、严格施行的激励制度才能使员工产生最佳的绩效。
实行激励制度的主要目的在于鼓舞各级主管明确认清特定的作业目标，并从事定期检讨，纠正不当的作业行为。
6、责任中心制
一切管理控制体系都是以企业内部的基本单位为中心建立起来的，这些单位就是责任中心。责任中心是指企业中各个负有特定使命与功能的单位，各单位主管必须领导所属员工以最经济的方法完成上级交付的任务，而且对本单位的作业绩效负全责。因此，责任中心有下列几点重要特性：①有明确界定的任务或功能；②透过某些活动，组织资源得以转化为预期的产出；③主管须对所属单位的作业绩效负责；④由更高层的主管来考核主管的绩效。
责任中心制是管理控制的主要构架。它是组织过程的产物，与组织结构的设计有直接关联。因此，它是组织过程与控制过程二者的交集点。责任中心有几种不同的形式，如：成本中心，利润中心，与投资中心。成本中心是一种责任中心，适用于当产出无法以货币正确衡量而投入的部份功能的组织。另外，我们可依各项投入的特殊性质将成本中心分为两大类：第一类型，其投入与其作业活动有直接关联；如：生产作业，会计与销售，以及原料采购等；至于第二类，其各项投入在短期内难以产生立竿见影的效果；也就是，其支出多半与管理上的研究作业有关。
利润中心是以追求利润为目的的组织所采取的一种责任中心制。在此制度下，各单位主管主管对自己单位的获利能力负责。严格说来，利润中心的主管不能单纯强调追求最大利润，而不去注意如何使本单位的资产得到最佳运用，否则它就成为投资中心而非利润中心了。
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决策比过程更重要，要怎样才能提升做决策的能力？~
想要提升决策的能力，应该提高自我决策的意识，还要学会在平时养成习惯，并给自己规定决策的期限。多数人在面临决策的关键时刻都觉得很为难，所以尝试上面的一些方法，希望会对你们有一些帮助。
首先就是提高自我意识。此时此刻的理性决策，必然伴随较高的自我意识。任一时刻的精神状态都是由意识和潜意识两个部分组成，两者的比例决定了自我意识程度，自我意识较高时，我们才能保持理性行事，而自我意识较低时，我们就容易被本能左右冲动行事。所以我们可以通过反思和内省，并时刻牢记自己的目标和愿望。
另外也要养成作决策的习惯。决策需要承担风险，开始决策时难免作出错误的选择，但必须要养成思考设疑的习惯，对日常工作中遇到的每个问题多加思考，然后从实际出发逐一解决。如果能够经常这样做，不但会防止决策工作中的简单粗率，而且会渐渐激发出自身的创造力。
当然我们也要规定自己做出决策的最后期限。我们把问题的核心部分写下来，收集和分析有关这一问题的信息材料，给自己规定拿出决策的最后期限。这样做将有助于解决过分偏重于分析研究而一直畏缩不前的问题。要知道善于决策的人，不是对事情有了百分之百的把握再去决策。决策总带有一定风险，事情都清楚了才做出决定显然不是最好的选择，因为等到条件完全具备的时候，往往最佳的机会也就消失了。
转载以下资料供参考
科学决策流程
1）确定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。
2）拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。
3）评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。
4）选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。
5）执行方案。任何方案只有真切的得到实施后才有其实际的意义，执行方案是决策的落脚点。
6）回馈评估方案。通过对决策的追踪，检查和评价，可以发现决策执行的偏差，以便采取措施对决策进行控制。
决策过程的影响因素
1、环境因素
环境的稳定性
市场结构
买卖双方在市场的地位
2、组织自身的因素
组织文化
组织的信息化程度
组织对环境的应变模式
3、决策问题的性质
问题的紧迫性
问题的重要性
4、决策主题的因素
个人对待风险的态度
个人能力
个人价值观
决策群体的关系融洽程度
管理者如何优化决策?
答：四个步骤改进决策质量： 1.确定重要决策 管理者应该首先列出必须要做的决策，并决定哪些决策最为重要，例如，“执行公司战略必须做出的十大决策”，或者“确保实现财务指标必须做好的十大决策”。有些决策具有高度的战略性，比如并购哪些公司才能获得必要的市场份额，这类决策数量很少...
你认为在你过往做决策的过程中,有哪些需要改进?
答：要记得明确决策目标，从终点看向起点。全盘分析，寻找多种视角。动态决策，不断优化决策内容。决策指的是在某项行动之前对于行动的目标、方法、程序等所做出的决定。决策有战略决策和战术决策两类，关系到企业发展、生存等问题的决策称为战略决策;关系到如何完成某个过程的决策称为战术决策。不管战略决策还...
如何制定有效的决策
答：确定目标和优先级：在制定决策之前，需要明确你想要达到的目标和优先级。这有助于你更好地了解问题的本质，并找到最合适的解决方案。收集信息和分析问题：收集与问题相关的信息，并进行分析。这可以帮助你更好地了解问题的背景和各种可能的影响因素。同时，你也可以通过分析历史数据和市场趋势来预测未来可能...
管理者如何做到有效的决策
答：定决策的时候，要自信，而执行过程中要不断质疑。我们要给我们的决策建立起清晰的表征指标，比如：我们希望提高产品对用户的粘性，而我们的决策方案是，增加平台的内容丰富度，同时做精准的内容推荐，给到用户更多喜欢的内容。那么他们自然就会看得更多，留存得更久，而建立起的指标轴就可以是，用户在平台...
怎么去优化采购流程?
答：了解当前采购流程：首先，对当前的采购流程进行全面的了解和分析。了解每个环节的步骤、参与者、所需时间以及所涉及的文档和决策点。确定优化目标：明确您希望通过优化采购流程实现的目标，例如提高效率、降低成本、加强供应链合作等。这将有助于指导优化方案的制定和实施。简化流程步骤：通过识别和消除冗余的...
如何规范工作流程
答：工作流程要想真正符合企业每一阶段的实际生产经营需要,必须进行定期的评估。针对实施流程过程中存在的问题,流程管理部门应定期汇总,归纳,并作出分析,然后会同流程制定单位相关人员,进行流程的优化工作。在优化后,提交给决策部门进行确认。工作流程的定期优化是没有尽头的,只要企业在经营,只要有实际的改善需求,工作流程都应...
怎么提高自己在工作中的决策能力?
答：在这一阶段，你的任务是扩展思路，提出尽可能多的方案。9、永远不要停下寻找新方案的脚步 当决策的流程进入取舍阶段，也称评估阶段，决策问题将会越来越清晰，定义也将越来越明确。评估通常会使已有方案中的缺点暴露出来，这将导致更好方案的产生。做一个有心的人，永远不要停止寻找新的方案。
试论如何提高企业战略决策的科学性和有效性?
答：建立科学的企业战略决策体系：建立一套完整的、规范化的企业战略决策体系，包括明确企业的使命和愿景，制定战略目标和战略计划，进行风险评估，以及制定实施方案和监控执行情况等环节。通过规范的决策流程，可以减少决策中的不确定性和主观性，提高决策的科学性和有效性。加强信息情报工作：进行深入的市场研究和...
简述管理者做出最优决策应采取的6个步骤
答：7、根据实际结果对决策进行检验 即使是有效的管理者也可能做出不正确的决策。毕竟，每一个决策都有风险，因为它将现有的资源托付给不确定的、未知的将来。因此，决策做出后，还需要经过实践的检验。一个重要决策的结果往往要在未来才能显示出来，而且经常是在多年以后。所以，在决策过程中要注意跟踪记录并...
流程优化课程纲要
答：做流程的全面更新,只对一部分影响效率和效益的流程进行优化改进; 2、广泛地了解企业各级管理人员的需求和意见,从中发现关键核心的问题,与管理人员一起探讨解决问题的方法; 三、改进内容举例: 1、按照A公司内部经营价值链要求明确界定利润中心、成本中心、费用中心和任务中心,使各个部门形成责任明确、分工协作的作业流程...
