如何做好中层管理-发力期【争取资源】
作为中层管理者，你不能指望老板把资源分好了再交到你手上。你必须主动出击，去引导资源的分配，才能为你出业绩打下好的基础。
所以，学会科学地向公司要资源，是你的必修课。
1.怎么科学地跟公司要资源？
什么是不科学地要资源呢？我说个例子，你感受一下。
小牛是一家公司大客户招商团队的负责人。在市场部年度目标会议开完后的一周，他突然找市场部副总裁要资源。
“老板，上周开会说的大客户招商目标，我达不成。我们现在几十个人，今年要招1000家客户，根本忙不过来。公司可不可以把目标降到600家？或者干脆拿出500万给产品做促销？现在卖得太贵了，客户都不愿意和我们谈。”
你看，就这么一段话，小牛至少踩了五个雷区。
第一，要资源的时机错了。
我们说，要资源的时机非常重要。开会的时候为什么不提，目标太高、资源不够？开完会一个礼拜之后，才突然来说。老板会觉得小牛是在找借口，不想干活。
第二，要错了资源。
小牛在目标上讨价还价，1000家招不到，那么和老板谈谈600家可不可以？
最后也许老板让步了：“大家折中一下，800家吧。”你看，什么事都没做，一下轻松了20%。
其实在职场上，和上级就目标讨价还价，是很不职业的一件事情，会给管理层留下你能力不够、不肯担当的负面印象。
真正的高手，是把公司的注意力拉到资源上 。小牛需要公司给到什么支持，才能帮助他更好地完成1000家的目标？
比如，人手不够，是不是可以考虑增加编制？或者用客户管理软件，来解决这个问题。
第三，没找对人。
在增加编制、切换管理软件等事情上，市场部的老大都未必是最终预算的决策人，小牛光给自己老板施加压力是没有意义的。
反而，他应该把老板拉到他这边，一起去找对的人或者部门。
第四，没给出利益点。
也就是，你要的资源能换回什么呢？
小牛张口就问公司要500万做促销，这个数字能帮公司完成招商目标吗？
第五，没说怎么花。
小牛要500万做促销，具体用在什么地方？执行方案是什么？
换位思考一下，谁会放心把钱，放到一个像黑盒子的部门里？
好，这一讲，顺着这五个问题，我来说说，怎么科学理性地找公司要到资源？
2.什么时候是要资源的最佳时机？
首先，啥时候要？
根据我的经验， 向公司要资源有三个最佳窗口时机：一是你的战略计划初步完成时，二是任务布置下来的当场，三是项目阶段性复盘期。
第一个时机，是战略计划初步完成时，你就要主动找上级争取。
例如，上一讲你通过量化计算发现，哪怕把所有的绩效积木都做完，战略目标还是完不成。
这时候，你就要主动找上级反馈，而不是等执行了一半再说。那时候，公司就算要给你调整预算，都没有预备资金了。
第二个时机，是任务布置下来的当场。
特别是临时性的项目，老板一般都会当场直接问你，对任务有什么问题？
这个时候开口要资源，不会让上级以为你是来讨价还价的。 当场说没问题，过后再说搞不定，是职场大忌。
还是拿小牛举例子，他在上级布置任务的会议上，就应该把丑话说在前面，直接提要资源的事儿。
如果小牛在现场，已经判断到资源不够，但他的上级又认为他要的资源不合理，没得商量。那么，小牛可以这么和老板说：
“老板，根据我的经验，目前的资源完成目标是有难度的。既然公司已经定了这个大方向，那么我就先执行。两周之后，我们回顾一下进展怎么样？”
你看，这种做法，一来不会让上级以为你就想推卸责任，二来也可以把小牛带到第三个要资源的时机，也就是阶段性复盘期。
接下来，项目执行时，你要搜集足够的数据和资料，证明给公司看：的确是人手不够了。
记住， 要资源不是一次性工作，哪怕项目开始了你还没有要到资源，你也可以在阶段性复盘的时候继续提出来 。
比如，小牛就要关注到，每个招商员每天花在填报表的时间，已经超过三个小时，严重影响了拜访客户的时间。
这就是找公司要编制，或者换上管理系统的依据。
3.要什么资源？
接下来，你要清楚自己到底要什么资源。
在很多中层眼里，只有资金才算资源。
比如做品牌的就盯着投放预算，做销售的就盯着促销费，搞运营的就盯着付费流量预算。
但我告诉你，中层必须要有资源整合的意识。你可以从财、物、人、事四个方面来寻找资源。
“财”，是直接用于业务发展的资金。
“物”，包括发展业务用的赠品、提升工作效率的软件等等。
“人”，是你可以申请增加人员编制、提拔下属、物色大牛加入团队等等。
“事”，是对项目的重要支持。比如，请管理层为你的项目站台做宣传，请外脑咨询公司给你的团队做管理咨询等等。
我自己在宝洁带销售团队的时候，一个超市客户要我们给一个非常高的合同返点，但我们不可能再向公司申请费用了。
我盘了一下，钱以外的资源。我发现，超市每年要花重金在人才培养上，但效果都不太好。
而宝洁在培养人方面是业界出名的，这就是资源。
于是，我向公司申请了宝洁培训体系这样一个隐性资源，帮助客户去培养他们的采购管培生。
这个方案一下就打动了客户，帮我们拿下了当年的合同。
4.向谁要和利益点？
接下来，你要清楚资源该向谁要？要回来了，你能给公司带来什么？
中层管理者要资源，不能只盯住拍板人，你面对的是全公司的资源所有者。
这比单纯说服你的上级要复杂多了。公司的资源所有者，分为ACE三个角色：
A 角色负责Approve，拍板人。
C 角色负责Consult，给意见。
E 角色负责Execution，做执行。
相应的，你拿来说服他们给资源的利益点，也是不一样的。
举个例子：小牛是大客户销售负责人，他打算向公司要100万费用，采购一套客户管理软件。
那么，最终拍板人A通常是CEO。
他不太关心小牛这个钱怎么花的细节。他最关心的，是这100万能给公司带来多少最终利润和销售额。
小牛这时候相当于一个创业者，在向投资人要投资。那么每一笔投资，都追求利益的最大化。 所以，在和他要资源的时候，小牛一定要讲清楚资源能换回什么？
我帮你总结了两套要资源的算法：
第一，开源节流。
这种算法适用于有直接经济产出的部门，比如销售、供应链。你可以帮公司赚多少钱？省多少钱？都可以用金额明确算出来。
如果数字不是特别有说服力，还可以从效益去说明方案的价值，比如投入产出比、人均产出等。
比如，小牛买了这套客户管理软件，能够缩短多少客户响应时间？减少多少订单丢失？从而帮公司带来多少利润？多久收回来投资？等等。
第二，对标算法。
这种算法，适用于竞争对手信息比较透明的情况。
也许你没办法说清楚可以带来多少好处，但是你可以说清楚不做有什么坏处。
比如，新增200万促销费，也许你不太清楚能不能带来额外的生意增加，但竞争对手的促销力度，已经到了这个程度了。
如果我们不追加投入，很可能连已有份额都丢掉。
提醒你一下： 给公司利益点不要是单选，而是要多选。不是你给资源，我就做，不给我就不做。这是威胁。
多选题应该是：老板我有三套方案，分别是激进版、正常版和保守版。投入资源力度不同，取得结果的快慢也不一样，我们一起来挑。
这样跟公司一起商量着解决，肯定能提高你要资源的成功率。
好，这是跟CEO要资源的两种算法。
但是，CEO不清楚那么多细节。所以，他一般来说会咨询财务总监和销售副总裁的意见。
这时候， 财务总监和副总裁就是C角色，意见人。
他俩的利益点，是要帮老板把关。看你怎么证明，你能兑现承诺？
在找拍板人之前，小牛一定要拿他的方案，先说服意见人。
最后还有一个E角色，做执行的人 。
小牛要来这套客户管理软件，最后还要联合技术、财务、客服等等部门，一起落实到业务。
他们不关心这能帮公司赚多少，他们关心的，是做起来没有太多麻烦。
所以，在找拍板人之前，你也要和执行人沟通过，方案的可执行程度。
我建议你，各自找他们沟通之后，把所有的利益诉求都写下出来。再把你的上级拉到你这边，跟你一起完善方案。毕竟，能要来更多资源，对他完成整体业绩也有好处。
5.怎么花？
最后，要资源之前还有一个问题你要弄明白：怎么花？
作为中层管理者，你要的资源越多，公司给你的压力就越大。你要给到公司详细的资源使用说明书。这当中，你要回答好这三个问题：
第一，花资源的节奏，是前期一次性投入，还是分批次？
第二，用什么监管机制能保证资源不会被浪费？怎么防止腐败等黑箱操作？
第三，万一投入产出不理想，你怎么止损？有没有调整机制或者备选方案？
比如，小牛要来这套客户管理软件之后，他就要成立一个项目组。
从软件上线的第一天开始，要每周向管理层汇报实施进展，以及对销售指标的达成有什么影响？
确保公司的投入，按照计划带来回报。
本讲小结
好，这一讲，我和你一起解决了，中层管理者怎么科学地向公司要资源？
你要把握好“啥时候要？”“要什么？”“向谁要？”“利益点在哪”和“怎么花？”这五个关键问题，形成一套科学、可执行的资源使用方案，为你冲业绩打好基础，实实在在地推进你的业务。
~
如何做好一名中层领导?
答：射击讲究射靶中，做事当然也讲究关键。既然我们在中层干部的位置，我们就要做些中层干部应该做的事情，考虑问题的时候一定要学会占位，要把自己的思想高度提高到主管甚至总经理的高度来思考问题。全局意识以及统筹能力的把握将成为影响我们工作业绩的重要因素之一。因为作为中层管理者，衡量我们工作好坏的标准已经...
怎样管理好中层管理团队?
答：跟群众打成一片，参与到团队中来，尊重团队成员。6、管理者格局越大团队成员动力越足管理者的格局决定跟随者的意愿。要做好管理工作，中层管理者还要放大自己的格局，不要有本位主义思想，-切从公司全局的利益出发，着眼全局的人，才能带好团队，才能放大自己的价值。7、激活组织更要激活个体很多中层管理...
如何做好一名企业的中层管理干部
答：部门管理 以愚数十年的管理经验，要做一个让人心服口服的部门管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。当然还有常规的部门管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我...
如何做好一名中层管理人员的工作?中层管理人员需要什么样的素质?_百 ...
答：在管理学的论述中，也这样讲到：“只有不称职的领导，没有不称职的员工。”中层管理者人员，对下，代表公司，对上，代表员工，当公司出现沟通代沟、信任危机的端倪时，中层管理人员是否应该反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好我们应该扮演的角色——榜样。语言的苍白无力决定了身教总是胜于言传...
如何做好中层管理?(Part1:抢滩期)
答：作为中层管理者不应该一上来就从具体的琐碎工作入手，而是学会从全局视角进行业务梳理和分析。第一步，从业务和组织两个方面，全面盘点你的增量和存量，列出我要做的所有任务。第二步，把这些任务按照业绩价值的高低和任务大小，排出优先级，找到短期和长期发力的重心。1）先自己想明白接下来三个月的工作...
如何做好企业内部的中层绩效管理,如何做好企业中层干部培训,如何做好...
答：谈到绩效管理,人们往往认为这是人力资源部门的工作,应由人力资源部门来唱主角。实际上,员工的绩效关乎整个企业,绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作,建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任,离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的...
想要做好一个中层管理者,需要付出哪些努力?
答：中层管理者可以说是真正的领导者。如何提高管理能力？它要有系统地提高，要学会建立信任、组建团队、建立体系、建设文化等。这些内容不是口号，而是具体的方法。中层管理者，要学会在游戏规则中玩。也就是说，要知道制度，要知道游戏规则，要为球队制定制度，还要为球队制定游戏规则。只有制定好制度规则，...
如何做好一名中层管理人员
答：不合格的管理人员，会在有意无意间堵住了员工的嘴，束缚了员工的手，禁锢了员工们的思想，让员工言非所想，做非我愿。一位老总说过这样一句话，我公司的员工都是好员工，没有员工们的任劳任怨，就不可能有公司的今天。在 的论述中，也这样讲到：“只有不称职的领导，没有不称职的员工。”中层管理...
作为中层的管理人员,我们该如何做好承上启下的工作?
答：中层管理,涉及到对人对己、对上对下、对内对外等许多复杂的问题,做好中层干部,确实不易。如何做好中层干部,我想这些应可以进行如下的简单表述: 2W1H。2W :WHY——为什么 、WHAT ——是什么 ;1H :HOW ——要怎样。 为什么:就是我们要时刻清晰的记得我们在这个位置上是为了什么目的,公司为什么会选你任这个职务...
【原创】给中层管理者的12条建议
答：写给什么人：企业的中层管理者；或者渴望成为中层的人。第一，学习。 到任何时候，学习都是非常重要的事情，以为当了领导就可以坐办公室不接触业务，不学习新东西，那就大错特错。不仅仅是业务，领导还要快速学习公司的新战略，大领导的讲话，行业的大趋势，甚至其他各种听起来不太相关的知识。这样信息量...
