企业人才梯队建设 ppt_高效构建人才梯队机制
作者&投稿：坚皆 （若有异议请与网页底部的电邮联系）
2010年，一家企业启动了轰轰烈烈的人才梯队培养项目，精挑细选25名管理者接受为期一年的梯队培养，目标是培养企业子公司和总部职能部门的一把手。 学员每月接受4门课程的培训，一年安排11次，每次3～4天，20多名大腕级讲师为学员讲授了40多门课程。项目还安排了一对一的导师辅导。但是，这些后备人员隐隐约约感觉到被排斥的压力，几乎没从导师那得到学以致用或心智改善的指导。
一年后，集团没能兑现年初为学员设定的晋升机会，同时，虽然经过培训的学员理论水平有了明显的提高，但也增加了其跳槽的资本，第二年就有3人离职。
企业对人才梯队培养的愿望是美好的，结果可能会如愿以偿，也可能像上述案例一样，不如所愿。那么，如何把一厢情愿的人才持续培养工作做到心想事成、顺理成章呢?我们需要从机制建设方面思考企业的人才梯队培养。
一般情况下，企业员工培养分四大类，包括新进员工、一线员工、专业技术人员和管理干部(见图表1)。其中，支撑企业持续发展的是专业技术人员和管理干部中的骨干力量，即企业的帅才和将才，企业帅才和将才的重点和加速培养就是人才梯队培养的目标人群。
人才梯队构建的四个方面
企业的基础不同，培养的方法也不尽相同。不过，基本的原理大同小异，即“人才培养机制”(见图表2)，这一机制就是在战略绩效的牵引下，有明确的责任体系和政策保障的人才培养流程，它主要包括目标、规则、驱动力和循环四个方面。
对照人才培养机制的四个方面，开篇案例的问题就一目了然了。问题在于，该企业的人才培养机制在四个方面都不完善：
首先，预期目标不清晰，把人才梯队的培养等同于培训和讲师的堆砌；
其次，培养后的晋升政策不能满足当下的战略需求，人才梯队学员的领导有危机感，缺乏有效的接班政策，而且领导当导师也没有政策的约束与牵引；
第三，缺乏规则，就谈不上兑现，没有兑现就没有有效的外驱动力；
第四，缺少驱动力，不可能使工作有序地循环下去。
那么该如何改善呢?可以从以下几大方面入手。
确定培养目标是起点
人才梯队培养目标总体来说就是达成企业要求的能力标准。但企业环境不同，侧重点也不尽相同。如果在培养目标没有界定清晰的情况下，就确定培养方案和计划，很可能会走弯路。
例如，管理基础底子薄的企业，目标就是先夯实基础管理能力，再满足战略发展的需要；业务转型或开拓新业务的企业，其目标也许是提升员工认识新业务、熟悉新环境、带领新团队的能力；进入管理规范期的企业，其目标是满足企业未来战略发展需要的能力。
此外，除了根据企业现状来确定培养目标外，还要考虑被培养的“人”本身的因素，即要培养什么样的人才?如果培养的人才仅仅是会做事的工具，做人做得不明白，为事活着、为名利和地位活着，实则丢失了自己。因此，企业对人才的培养目标一定要全面并长远。
循环运作是关键
根据企业管理水平确定能力标准
关于培养对象选定和培养需求确定的方法，有条件的企业采用能力标准和测评中心技术，可以客观评价后备人选的能力差距。没有条件的企业，则可使用传统的360。评估方法，甚至采取推荐的方法选人，同样可以根据企业的要求和目标学员的能力差距，找到培养结果评估的侧重点。
很多企业的基础管理、培训管理还没有开始规范，却花很多时间和精力搭建空中楼阁——建立能力模型和测评体系，因缺乏系统性的支撑条件，结果能力模型和测评结果出来后发现用处很小。所以，企业要根据现有的条件选人并确定需求，此环节可以简单，但不可以草率。
培训内容是最重要的部分
内容的设计应遵循人才梯队培养的三个原则：
针对性原则：先考虑缺什么补什么，再考虑发展的需要；
系统性原则：内容的系统性包括，做人与做事内容平衡、理论和实操内容结合、课内与课外内容互补；形式的系统性包括：集中学习、自学、重点培养任务、行动学习、岗位实践、导师／教练等方法结合，形成组合拳；
有效性原则：用以致学、学以致用、解决现实难题，明确人生目标和发展方向。
内容的设计方向在确定目标时就已确定，需要强调的是，人才培养不能只停留在“术”的层面，即知识技能的培养。从以人为本的角度看，人才培养还应关注人在精神和心智层面的发展。
一些企业的人才梯队培养就像开篇案例一样，是讲师和课程的堆砌，而且没有后续跟踪与实践的安排。这种阶段性的“填鸭式”培训，在某种程度上会造成学员对培训的“抗药性”，将来不易接受其它的培训。同时，培训的有效性和知识转化程度均会降低。
导师不可或缺
人才梯队项目的管理者、讲师和导师共同成为人才梯队成长的引领者和守护者。多数的人才梯队培养，导师辅导是培养的软肋，很多企业都是领导自然地成为“导师”。
就像多数的父母一样，没有经过培训和训练，有了孩子自然就成为父母。没有经过训练的“导师”们，凭借自己的经验、悟性和意愿，可能带好了，也可能没有起作用，或者起反作用。所以，在人才梯队培养的同时，也需要对人才梯队成员的领导进行教练的培训和训练，促使人才梯队培养发挥事半功倍的作用。
结果输出与应用让培养过程颗粒归仓
人才梯队培养的结果输出与结果应用，是使培养运作循环螺旋上升的承上启下的环节。培养结果一定要有三方面的输出：一是人才培养本身的结果——人才符合培养目标的程度；二是培养出能够持续培养人才的人才——项目经理、讲师、导师等；三是沉淀培养的模式——成为下一轮的培养工作的基础，使培养工作持续改善。
规则兑现是驱动力
人才梯队培养结果的应用需要配套的用人政策(规则)的兑现，人才梯队培养的规则包括政策保障和责任主体两个方面。
政策是人才梯队培养的发动机
在内驱力不足的时候，外驱力则会起关键的作用。政策保障作为外在的驱动力，能让人趋利避害，愿意去品尝甜头。在人才梯队培养项目中，人力资源的相关配套政策不到位，没有发动机，就谈不上产生驱动力。
同样，培养过程中如果领导缺乏当导师／教练的能力，不能有效引导，就会缺乏自我驱动的内在驱动力。另外，在干部管理政策中，如果没有明确上级领导必须担当培养下属的职责，缺乏领导晋升或退出的政策，人才梯队培养过程则会被排挤，培养后的晋升通道也会受阻。此时，培养的循环就会因动力不足而暂停。
从理论上说，政策是由人力资源部门(HRM)提供的，但是，在企业培训工作还不成熟的阶段，政策的制定和完善是循序渐进的，需要培训系统主动拿出证据来说明学员培训后的行为改变程度和能力提升程度，主动制定并完善与HRM对接的相关政策。
责任主体界定是基本条件
为保证人才梯队培养的效果，明确责任主体及其次第是必要的(见图表3)。
培养成果的第一责任主体当然是“学员”自己。学员对于自身的发展负有主要责任，“天助自助者”，对自己负责、有足够的发展意愿、有学习与实践的意识，将决定员工能力提升的程度。
第二责任主体是直线经理和导师。直线经理在日常工作中，创造学习培训的条件，保障学员的学习实践时间；导师在关键的时候帮助学员认识自己、明确方向，并能够随时随地观察、认可、纠偏，让培养对象少走弯路，减少探索的时间。
第三责任主体是HRM。人力资源确定培养的目标、选定要培养的人才，制定和完善相关政策。
第四责任主体是培训部门。培训部门是人才梯队培养的运作部门，负责提供合适的培训、学习与训练条件，保证培养的效果，并与人力资源对接，提供学员表现和能力提升的证据，以便有效兑现政策；还要为作为导师的领导提供当好导师／教练的培训和训练。
以上要素的运作，需要在一定的环境下才能顺利进行，人才梯队培养项目中的方向确认、过程监控、结果汇报都需高管的参与，还需要强化组织体系并支持形成“育人文化”。文化促进机制的形成，反之，机制又会成为文化的一部分。人才梯队培养机制的建立不可能一蹴而就，需要长期持续的积累和改进。
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一年后，集团没能兑现年初为学员设定的晋升机会，同时，虽然经过培训的学员理论水平有了明显的提高，但也增加了其跳槽的资本，第二年就有3人离职。
企业对人才梯队培养的愿望是美好的，结果可能会如愿以偿，也可能像上述案例一样，不如所愿。那么，如何把一厢情愿的人才持续培养工作做到心想事成、顺理成章呢?我们需要从机制建设方面思考企业的人才梯队培养。
一般情况下，企业员工培养分四大类，包括新进员工、一线员工、专业技术人员和管理干部(见图表1)。其中，支撑企业持续发展的是专业技术人员和管理干部中的骨干力量，即企业的帅才和将才，企业帅才和将才的重点和加速培养就是人才梯队培养的目标人群。
人才梯队构建的四个方面
企业的基础不同，培养的方法也不尽相同。不过，基本的原理大同小异，即“人才培养机制”(见图表2)，这一机制就是在战略绩效的牵引下，有明确的责任体系和政策保障的人才培养流程，它主要包括目标、规则、驱动力和循环四个方面。
对照人才培养机制的四个方面，开篇案例的问题就一目了然了。问题在于，该企业的人才培养机制在四个方面都不完善：
首先，预期目标不清晰，把人才梯队的培养等同于培训和讲师的堆砌；
其次，培养后的晋升政策不能满足当下的战略需求，人才梯队学员的领导有危机感，缺乏有效的接班政策，而且领导当导师也没有政策的约束与牵引；
第三，缺乏规则，就谈不上兑现，没有兑现就没有有效的外驱动力；
第四，缺少驱动力，不可能使工作有序地循环下去。
那么该如何改善呢?可以从以下几大方面入手。
确定培养目标是起点
人才梯队培养目标总体来说就是达成企业要求的能力标准。但企业环境不同，侧重点也不尽相同。如果在培养目标没有界定清晰的情况下，就确定培养方案和计划，很可能会走弯路。
例如，管理基础底子薄的企业，目标就是先夯实基础管理能力，再满足战略发展的需要；业务转型或开拓新业务的企业，其目标也许是提升员工认识新业务、熟悉新环境、带领新团队的能力；进入管理规范期的企业，其目标是满足企业未来战略发展需要的能力。
此外，除了根据企业现状来确定培养目标外，还要考虑被培养的“人”本身的因素，即要培养什么样的人才?如果培养的人才仅仅是会做事的工具，做人做得不明白，为事活着、为名利和地位活着，实则丢失了自己。因此，企业对人才的培养目标一定要全面并长远。
循环运作是关键
根据企业管理水平确定能力标准
关于培养对象选定和培养需求确定的方法，有条件的企业采用能力标准和测评中心技术，可以客观评价后备人选的能力差距。没有条件的企业，则可使用传统的360。评估方法，甚至采取推荐的方法选人，同样可以根据企业的要求和目标学员的能力差距，找到培养结果评估的侧重点。
很多企业的基础管理、培训管理还没有开始规范，却花很多时间和精力搭建空中楼阁——建立能力模型和测评体系，因缺乏系统性的支撑条件，结果能力模型和测评结果出来后发现用处很小。所以，企业要根据现有的条件选人并确定需求，此环节可以简单，但不可以草率。
培训内容是最重要的部分
内容的设计应遵循人才梯队培养的三个原则：
针对性原则：先考虑缺什么补什么，再考虑发展的需要；
系统性原则：内容的系统性包括，做人与做事内容平衡、理论和实操内容结合、课内与课外内容互补；形式的系统性包括：集中学习、自学、重点培养任务、行动学习、岗位实践、导师／教练等方法结合，形成组合拳；
有效性原则：用以致学、学以致用、解决现实难题，明确人生目标和发展方向。
内容的设计方向在确定目标时就已确定，需要强调的是，人才培养不能只停留在“术”的层面，即知识技能的培养。从以人为本的角度看，人才培养还应关注人在精神和心智层面的发展。
一些企业的人才梯队培养就像开篇案例一样，是讲师和课程的堆砌，而且没有后续跟踪与实践的安排。这种阶段性的“填鸭式”培训，在某种程度上会造成学员对培训的“抗药性”，将来不易接受其它的培训。同时，培训的有效性和知识转化程度均会降低。
导师不可或缺
人才梯队项目的管理者、讲师和导师共同成为人才梯队成长的引领者和守护者。多数的人才梯队培养，导师辅导是培养的软肋，很多企业都是领导自然地成为“导师”。
就像多数的父母一样，没有经过培训和训练，有了孩子自然就成为父母。没有经过训练的“导师”们，凭借自己的经验、悟性和意愿，可能带好了，也可能没有起作用，或者起反作用。所以，在人才梯队培养的同时，也需要对人才梯队成员的领导进行教练的培训和训练，促使人才梯队培养发挥事半功倍的作用。
结果输出与应用让培养过程颗粒归仓
人才梯队培养的结果输出与结果应用，是使培养运作循环螺旋上升的承上启下的环节。培养结果一定要有三方面的输出：一是人才培养本身的结果——人才符合培养目标的程度；二是培养出能够持续培养人才的人才——项目经理、讲师、导师等；三是沉淀培养的模式——成为下一轮的培养工作的基础，使培养工作持续改善。
规则兑现是驱动力
人才梯队培养结果的应用需要配套的用人政策(规则)的兑现，人才梯队培养的规则包括政策保障和责任主体两个方面。
政策是人才梯队培养的发动机
在内驱力不足的时候，外驱力则会起关键的作用。政策保障作为外在的驱动力，能让人趋利避害，愿意去品尝甜头。在人才梯队培养项目中，人力资源的相关配套政策不到位，没有发动机，就谈不上产生驱动力。
同样，培养过程中如果领导缺乏当导师／教练的能力，不能有效引导，就会缺乏自我驱动的内在驱动力。另外，在干部管理政策中，如果没有明确上级领导必须担当培养下属的职责，缺乏领导晋升或退出的政策，人才梯队培养过程则会被排挤，培养后的晋升通道也会受阻。此时，培养的循环就会因动力不足而暂停。
从理论上说，政策是由人力资源部门(HRM)提供的，但是，在企业培训工作还不成熟的阶段，政策的制定和完善是循序渐进的，需要培训系统主动拿出证据来说明学员培训后的行为改变程度和能力提升程度，主动制定并完善与HRM对接的相关政策。
责任主体界定是基本条件
为保证人才梯队培养的效果，明确责任主体及其次第是必要的(见图表3)。
培养成果的第一责任主体当然是“学员”自己。学员对于自身的发展负有主要责任，“天助自助者”，对自己负责、有足够的发展意愿、有学习与实践的意识，将决定员工能力提升的程度。
第二责任主体是直线经理和导师。直线经理在日常工作中，创造学习培训的条件，保障学员的学习实践时间；导师在关键的时候帮助学员认识自己、明确方向，并能够随时随地观察、认可、纠偏，让培养对象少走弯路，减少探索的时间。
第三责任主体是HRM。人力资源确定培养的目标、选定要培养的人才，制定和完善相关政策。
第四责任主体是培训部门。培训部门是人才梯队培养的运作部门，负责提供合适的培训、学习与训练条件，保证培养的效果，并与人力资源对接，提供学员表现和能力提升的证据，以便有效兑现政策；还要为作为导师的领导提供当好导师／教练的培训和训练。
以上要素的运作，需要在一定的环境下才能顺利进行，人才梯队培养项目中的方向确认、过程监控、结果汇报都需高管的参与，还需要强化组织体系并支持形成“育人文化”。文化促进机制的形成，反之，机制又会成为文化的一部分。人才梯队培养机制的建立不可能一蹴而就，需要长期持续的积累和改进。
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