1 单项工程的定义？ 2 施工项目的定义？3 谈谈你对工程项目总目标控制的重要性的认识？ 单位工程，单项工程，分部分项工程的定义是什么？（举个项目例子...
作者&投稿：干贾 （若有异议请与网页底部的电邮联系）
建筑项目特点 、施工项目管理特点
1.施工项目管理者建筑施工企业般言建筑施工企业委托咨询公司进行施工项目管理由业主单位或监理单位进行工程项目管理涉及施工阶段管理仍属建设项目管理能视施工项目管理
2.施工项目管理象施工项目施工项目特点给施工项目管理带特殊性主要特殊性指产与市场交易同进行先交易产品（工程项目）；交易双都投入产管理产交易难
3.施工项目管理内容间进行序程按阶段变化各阶段管理内容差异管理者必须作设计签订合同、提措施、进行针性态管理并使资源优化组合提高施工效率施工效率
4.施工管理项目要求强化组织协调工作主要强化优选项目经理建立调度机构配备称职调度员努力使调度工作科化、信息化建立起态控制体系
5.施工项目管理与建设项目管理同其区别：
（1）管理任务同：施工项目管理任务产建筑产品取利润；建设项目管理任务取符合要求能发挥应效益固定资产
（2））管理内容同：施工项目管理涉及投标始交工止全部产组织与管理及维修建设项目内容涉及投资周转建设全程管理
（3）管理范围同：施工项目管理由工程承包合同规定承包范围建设项目、单项工程或单位工程施工；建设项目管理由行性研究报告确定所工程建设项目施工项目管理主体施工企业建设项目管理主体建设单位或其委托咨询监理单位
二、施工项目管理阶段项目管理建设程序6阶段：即项目建设阶段、行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段竣工验收阶段其项目建设阶段行性阶段称前期工作阶段或决策阶段施工阶段具特别重要位施工项目管理便具特殊意义：施工阶段设计转化工程阶段实现由精神物质飞跃；施工阶段建设程序各阶段唯产阶段阶段广泛社性、技术性、经济性与民经济发展着密切联系；施工阶段投资、所需资源阶段阶段节约潜力巨；施工阶段花费间要面间带变化变化要求态管理
施工项目管理重点集合同管理、质量管理、进度管理、本管理、安全管理信息管理6面：
1.合同管理面应规范、强化招标行基础执行我新经济合同加强签约靠性合同执行变更管理掌握运用索赔技术充发挥合同市场经济履约经营作用
2.质量管理面应按家新规范、新标准、家强制性条文规定建立建筑企业质量体系基础针施工项目特点建立施工项目质量体系扎扎实实推行全面质量管理吸取各面施工经验管理重点转移产品（项目）
3.进度管理面要加强预测决策基础编制施工项目滚式计划采用网络计划形式并组织流水作业绘制S形曲线或香蕉曲线便进度计划执行情况检查计划调整
4.本管理面加强施工项目本预测、计划、态控制、核算析等各环节月控制总结办努力承包本计划本基础降低实际本增加经营利润
5.安全管理面关键于安全思想建立、安全组织（安全保证体系）建立、安全教育加强、安全措施设计及安全行物安全状态控制引进风险管理技术加强劳保险工作转移风险减少损失着重做班前交底工作定期检查建立安全产领导组安全事物控制萌芽状态
6.信息管理面企业应建立项目信息充发挥电计算机数据处理信息传递作用做施工项目管理手段电化
三、施工项目管理劳服务式企业内部劳服务式应实行承包责任制即由企业劳务管理部门与项目经理部通签订劳务承包合同承包劳务派遣作业队完承包任务
施工项目实行劳务承包制施工劳力应实行态管理具体做工作：
1.根据施工工作量需要变化社劳务市场招募或辞退劳力
2.根据项目经理部所提劳力需要量计划与项目经理部签订劳务合同并按合同向作业队达任务派遣队伍
3.劳力进行企业范围内平衡、调度统管理
4.负责企业劳务员工资资金管理实行按劳配兑现合同经济利益条款进行合乎规章制度及合同约定奖罚
5.由项目部定期组织劳务员考勤工作并按报
项目经理主要职责：
1、合同履约负责
2、项目计划制定执行监督
3、项目组织指挥员
4、项目协调工作纽带
5、项目控制
工程项目特点 工程项目管理20世纪50代期发展起种计划管理1957美杜邦公司种首应用于设备维修使维修停工间由12锐减7；1958美北极星导弹设计应用工程项目管理基本理论使设计阶段完工期缩短两工程项目管理理念引起高度重视目前西发达家已经工程项目管理面形比较完善科体系随着我经济持续、快速发展我建设部与家计委、经贸委意欲尽快台《关于进步推行工程总承包与工程项目管理指导意见》《工程项目管理（服务）办》制定工程总承包与项目管理（服务）实施细则规范其基本做进步促进其科化、规范化制化指导我工程总承包与工程项目管理工作展提高项目管理水平与际惯例接轨项目经理（PM）我已新世纪黄金职业项目管理师职业资格认证工作已始试点实现21世纪我新发展提高我产业竞争力必须析研究前内外项目管理科体系发展现状解掌握际通行模式、程序标准取补短,与俱进于我企业尤其石化企业具重要现实意义
1.外工程项目管理概况
1.1 目前外工程项目管理主要形式
外企业工程项目管理主要项目管理承包(Project Management Contractor 缩写PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写PMT）施工管理 ( Constriction Management缩写 CM)等形式（1） 项目管理承包（PMC）PMC指项目管理承包商代表业主工程项目进行全程、全位项目管理包括进行工程整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC英文Engineering
Procurement Construction缩写即设计、采购、施工总承包）承包商并设计、采购、施工程进行全面管理般直接参与项目设计、采购、施工试运行等阶段具体工作PMC费用般按"工费用+利润+奖励"式计取PMC业主机构延伸定义阶段投产全程总体规划计划执行业主负责与业主目标利益保持致型项目言由于项目组织比较复杂技术、管理难度比较需要整体协调工作比较业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包作PMC承包商般更注重根据自身经验系统与组织运作手段即：业主首先委托家相实力际工程公司项目进行全面管理承包；其项目两阶段进行第阶段叫做定义阶段第二阶段叫做执行阶段项目定义阶段PMC任务代表业主项目前期阶段进行管理即项目进行面计划管理（Program Management）比效完项目前期（FEL）阶段准备工作；协助业主获项目融资；技术源进行管理各装置间技术进行整合；参与项目众承包商供应商进行管理（尤其界面协调管理）确保各工程承包间致性互性执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购建设工作PMC阶段代表业主负责全部项目管理协调监理作用直项目完两阶段PMC都及向业主报告工作业主则派少量员PMC工作进行监督检查力求项目整命周期内总本低PMC三种类型：
① 代表业主管理项目同承担些界外及公用设施EPC工作种式PMC说风险高相应利润、报较高
② 代表业主管理项目同完项目定义阶段所工作包括基础工程设计、±10%费用估算、工程招标、选择EPC承包商主要设备供应商等
③ 作业主管理队伍延伸负责管理EPC承包商承担任何EPC工作种式风险报都比较PMC合同结构图1所示
图1 PMC合同结构框图
鲁姆斯（ABB LUMMUS）认PMC式与EPC式主要区别表1
表1 PMC式与EPC式主要区别
比较内容 PMC EPC
工作范围 专业化服务 具体项目实施
保证 满足专业标准要求 用熟练技术实施项目
商务 费用补偿 固定总价
角色 业主机构或代表 独立承包商
进度 进度担保 保证完期
（2） 项目管理组（PMT）
PMT指工程公司或其项目管理公司项目管理员与业主共同组项目管理组工程项目进行管理种式项目管理服务更作业主顾问工程进度、费用质量控制风险较PMT合同结构图2所示：图2 PMT合同结构框图
（3） 施工管理（CM）
代表业主进行施工管理其合同结构图3所示
图3 CM合同结构框图
1.2 外项目管理组织机构设置、职能及手段
使公司组织机构更效项目服务数工程公司都采用项目管理核矩阵型项目管理机制实行项目经理负责制即永久专业机构设置依托按项目设立临、综合严密项目管理组织具体组织、实施项目建设公司设专业职能部门负责向项目组派合格员并其派往项目组员给予业务指导帮助干预项目组工作项目组员应同向项目经理各自部门汇报工作采用矩阵型项目管理模式仅便于专业员培养利于专业水平提高且便于专业员调配保证专业员工充利用提高劳产率同专业员调配某项目便于协同工作专业员业绩能力全面考核型工程公司仅良项目管理体制机制（见图4）先进项目管理技术手段作支撑典型项目管理组织机构所采用技术手段包括几面：
（1） 项目管理手册（Project Manual）
（2）项目管理程序文件（Project Procedure）
（3）工程规定（Guideline/Specification）
（4）项目管理数据库
（5）先进计算机系统网络体系
（6）集化项目管理软件
图4 项目管理机制框示意图
美加拿都实行注册工程师（PE）制度注册工程师签字认设计文件才能效PE考试采用全统命题、统考试通考试者各州别进行注册执业美项目经理没实行注册制度项目经理由本公司负责认定美项目管理（PMI）虽美内进行项目经理培训工作各企业并没组织员工参加统培训企业员工自愿报名参加2. 我工程项目管理与发达家主要差距
目前我勘察设计、施工、监理等建设企业工程项目管理与外发达家相比主要几面差距：
（1）数勘察设计、施工、监理企业没建立与工程总承包项目管理相应组织机构项目管理体系除极少数设计单位改造际型工程公司外数展工程总承包业务设计单位没设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（车）部等组织机构设立二级机构--工程总承包部服务功能、组织体系、技术管理体系、才结构等面能满足工程总承包要求监理企业般服务领域局限专业工程施工阶段监理组织结构、技术标准体系才结构都能满足全程、全位项目管理服务要求（2）数设计、施工、监理没建立系统项目管理工作手册工作程序项目管理手段较落缺乏先进工程项目计算机管理系统设计体制、程序、等与际通行模式接轨外般都具高水平信息管理技术计算机应用技术工程项目实施管理强基础数据库作支撑高水平CAD辅助设计系统集化项目管理系统普遍采用并项目实施程发挥着重要作用（3）科技创新机制健全注重技术发与科研应用企业普遍缺乏际先进水平工艺技术工程技术没自专利技术专技术独立进行工艺设计基础设计能力待加强外却非重视技术发尤其善于与研究机构合作专利技术转化工艺设计基础设计形自技术优势（4）企业高素质才严重足专业技术带、项目负责及技术、懂律、经营、通外语复合型才缺乏尤其缺乏高素质且能按照际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理才缺乏熟悉项目管理软件能进行进度、质量、费用、材料、安全五控制复合型高级项目管理才（5）具际竞争实力工程公司数量太少目前化工、石化等行业少数际工程公司并且业务范围较窄际承包市场占份额较美柏克德公司每总营业额130亿美元我2001外工程总营业额仅89亿美元及美工程公司些外公司业务领域宽涉及专业且都跨公司外营业额占总营业额50%左右甚至更高具较强抗风险能力其EPC总承包占业务总量60%～85%并具强融资能力市场竞争力强（6）工程总承包项目管理面律、规健全除1984家计委、建设部颁发《工程承包公司暂行办》外目前没制定工程总承包项目管理关规（7）工程总承包项目管理市场发育健全数投资主体项目业主于自身利益考虑愿采用工程总承包项目管理式组织项目建设
3. 探讨与建议
3.1 建构工程项目管理科培训内容
普及、促进提高石油集团公司行业内现代项目管理知识水平家外专家局培训委托石油集团工程设计限责任公司设立培训站（简称"油培训站"）全面负责代理其石油集团公司范围内现代项目管理知识函授培训业务家外专家局培训作PMP（项目管理专业员）资格认证唯指定考试报名机构2000始接受美项目管理协（PMI）委托致力于内推广美PMP资格认证体系组织实施PMP资格认证考试现代项目管理知识函授培训目于全面引进美项目管理协（PMI）发布"项目管理知识体系指南"核现代先进项目管理科体系满足项目管理师家职业资格认证考试要求其内容涉及项目管理五程及其相关知识具体：（1）项目与现代项目管理（2）项目程与项目管理程（3）项目组织管理与项目经理（4）项目集管理（5）项目范围管理
（6）项目间管理（7）项目本管理（8）项目质量管理 （9）项目力资源管理（10）项目沟通管理（11）项目风险管理（12）项目采购管理
3.2 促进项目管理软件发与应用建立科工程项目管理体系
工程总承包项目管理复杂系统作业程项目建设实施程需要快速处理量数据及显示前工程项目实施效（进度、费用、质量等）偏差管理者提供决策依据指导步工作庞工作量先进计算机信息技术才能完管理软件应用实施工程总承包项目管理实现与际管理模式接轨重要手段标志推广应用管理软件必使我项目管理水平新台阶由于工程总承包与项目管理系统工程、控制论信息论理论基础采用赢值原理、信息集技术矩阵式管理结构高度专业化、科化、市场化手段项目实施进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全程实行态、量化管理效控制达佳投资效益目前工业发达家工程公司项目管理公司都建立本企业工程项目管理体系建议组织各面专家深入研究项目管理体系指导工程总承包企业项目管理企业建立完善其项目管理体系同建立企业项目管理体系考核制度促进项目管理整体水平提高3.3 要重视工程项目风险管理
何进行风险析目前内事工程项目管理工程项目管理研究工作者普遍关问题我面处于起步阶段风险析与评价经验教训总结缺乏系统化科化工程项目风险析研究领域几乎处于空白状态部工程项目风险析处于定性阶段缺乏系统性定量析风险管理仍新鲜事物美企业于风险管理态度已发革命性变化风险管理已渗透企业所型公司都任命名负责风险管理副总载名资深风险管理员形接受种"风险文化"并视经营企业程部重要本种做及其运作模式值我借鉴际清算银行拟定巴塞尔新协议[1]要求各事际业务银行要债务业务风险进行管理意味着效风险管理银行系统推广私公行业通制度约束风险减低接受程度面我落于西已经引起际专家提示要进行文化转变--工程项目管理体制要积极承担风险进行风险管理要依据传统规避风险及其防御策略风险管理系统仅仅嫁接现体制其程度肤浅种做危险必须要重视进行风险补课尤其要重视工程项目管理风险补课[2]3.4 抓才培养工作
（1）继续发挥行业协高等院校及现际型工程公司作用强化工程项目管理专业队伍培训力度重点传授际通行模式设计体制、程序、管理等面知识使我设计单位运行机制加速与际通行模式接轨；传授何批条件设计、施工监理企业改造工程总承包项目管理公司相关知识；工作经验技术管理员进行培训培养批工程总承包企业项目管理企业所需要项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、财务经理及合同、计划、费用估算及控制、材料控制、融资、风险保险、索赔、质量、安全等专业技术管理才适应前内外工程建设市场需要[3]（2）内培训外实践培训结合起总结推广进入际市场工程公司功经验与外工程公司签订员培训合同针性本公司培养各类专业及管理才
（3）高等校关专业增加项目管理课程普及项目管理知识抓紧培养备专业才
3.5 改造扶持批工程总承包工程项目管理企业
（1）鼓励条件型工程设计、施工企业通改造重组调整结构完善功能充实力资源尽快具设计、采购、施工（施工管理）、车功能际型工程公司具备施工管理能力型设计企业申请相应施工承包资质应给予政策支持；具备设计能力型施工企业申请相应设计资质予政策支持（2）改造培育批工程项目管理企业条件工程咨询、设计、施工、监理、招标代理造价咨询企业通充实相应工程项目管理专业员建立健全组织机构完善项目管理体系专业化工程项目管理（服务）企业工程项目管理企业申请咨询、设计、监理、招标代理造价咨询资质应给予适政策支持（3）建议权威部门现条件较、实力较强型设计、施工、监理企业确定批重点扶持企业增强其际竞争实力积极拓际市场
自己查下资料吧
这样的提问感觉没有意义
单项工程、单位工程、分部工程、分项工程及单元工程怎么定义的？~
1.施工项目管理者建筑施工企业般言建筑施工企业委托咨询公司进行施工项目管理由业主单位或监理单位进行工程项目管理涉及施工阶段管理仍属建设项目管理能视施工项目管理
2.施工项目管理象施工项目施工项目特点给施工项目管理带特殊性主要特殊性指产与市场交易同进行先交易产品（工程项目）；交易双都投入产管理产交易难
3.施工项目管理内容间进行序程按阶段变化各阶段管理内容差异管理者必须作设计签订合同、提措施、进行针性态管理并使资源优化组合提高施工效率施工效率
4.施工管理项目要求强化组织协调工作主要强化优选项目经理建立调度机构配备称职调度员努力使调度工作科化、信息化建立起态控制体系
5.施工项目管理与建设项目管理同其区别：
（1）管理任务同：施工项目管理任务产建筑产品取利润；建设项目管理任务取符合要求能发挥应效益固定资产
（2））管理内容同：施工项目管理涉及投标始交工止全部产组织与管理及维修建设项目内容涉及投资周转建设全程管理
（3）管理范围同：施工项目管理由工程承包合同规定承包范围建设项目、单项工程或单位工程施工；建设项目管理由行性研究报告确定所工程建设项目施工项目管理主体施工企业建设项目管理主体建设单位或其委托咨询监理单位
二、施工项目管理阶段项目管理建设程序6阶段：即项目建设阶段、行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段竣工验收阶段其项目建设阶段行性阶段称前期工作阶段或决策阶段施工阶段具特别重要位施工项目管理便具特殊意义：施工阶段设计转化工程阶段实现由精神物质飞跃；施工阶段建设程序各阶段唯产阶段阶段广泛社性、技术性、经济性与民经济发展着密切联系；施工阶段投资、所需资源阶段阶段节约潜力巨；施工阶段花费间要面间带变化变化要求态管理
施工项目管理重点集合同管理、质量管理、进度管理、本管理、安全管理信息管理6面：
1.合同管理面应规范、强化招标行基础执行我新经济合同加强签约靠性合同执行变更管理掌握运用索赔技术充发挥合同市场经济履约经营作用
2.质量管理面应按家新规范、新标准、家强制性条文规定建立建筑企业质量体系基础针施工项目特点建立施工项目质量体系扎扎实实推行全面质量管理吸取各面施工经验管理重点转移产品（项目）
3.进度管理面要加强预测决策基础编制施工项目滚式计划采用网络计划形式并组织流水作业绘制S形曲线或香蕉曲线便进度计划执行情况检查计划调整
4.本管理面加强施工项目本预测、计划、态控制、核算析等各环节月控制总结办努力承包本计划本基础降低实际本增加经营利润
5.安全管理面关键于安全思想建立、安全组织（安全保证体系）建立、安全教育加强、安全措施设计及安全行物安全状态控制引进风险管理技术加强劳保险工作转移风险减少损失着重做班前交底工作定期检查建立安全产领导组安全事物控制萌芽状态
6.信息管理面企业应建立项目信息充发挥电计算机数据处理信息传递作用做施工项目管理手段电化
三、施工项目管理劳服务式企业内部劳服务式应实行承包责任制即由企业劳务管理部门与项目经理部通签订劳务承包合同承包劳务派遣作业队完承包任务
施工项目实行劳务承包制施工劳力应实行态管理具体做工作：
1.根据施工工作量需要变化社劳务市场招募或辞退劳力
2.根据项目经理部所提劳力需要量计划与项目经理部签订劳务合同并按合同向作业队达任务派遣队伍
3.劳力进行企业范围内平衡、调度统管理
4.负责企业劳务员工资资金管理实行按劳配兑现合同经济利益条款进行合乎规章制度及合同约定奖罚
5.由项目部定期组织劳务员考勤工作并按报
项目经理主要职责：
1、合同履约负责
2、项目计划制定执行监督
3、项目组织指挥员
4、项目协调工作纽带
5、项目控制
工程项目特点 工程项目管理20世纪50代期发展起种计划管理1957美杜邦公司种首应用于设备维修使维修停工间由12锐减7；1958美北极星导弹设计应用工程项目管理基本理论使设计阶段完工期缩短两工程项目管理理念引起高度重视目前西发达家已经工程项目管理面形比较完善科体系随着我经济持续、快速发展我建设部与家计委、经贸委意欲尽快台《关于进步推行工程总承包与工程项目管理指导意见》《工程项目管理（服务）办》制定工程总承包与项目管理（服务）实施细则规范其基本做进步促进其科化、规范化制化指导我工程总承包与工程项目管理工作展提高项目管理水平与际惯例接轨项目经理（PM）我已新世纪黄金职业项目管理师职业资格认证工作已始试点实现21世纪我新发展提高我产业竞争力必须析研究前内外项目管理科体系发展现状解掌握际通行模式、程序标准取补短,与俱进于我企业尤其石化企业具重要现实意义
1.外工程项目管理概况
1.1 目前外工程项目管理主要形式
外企业工程项目管理主要项目管理承包(Project Management Contractor 缩写PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写PMT）施工管理 ( Constriction Management缩写 CM)等形式（1） 项目管理承包（PMC）PMC指项目管理承包商代表业主工程项目进行全程、全位项目管理包括进行工程整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC英文Engineering
Procurement Construction缩写即设计、采购、施工总承包）承包商并设计、采购、施工程进行全面管理般直接参与项目设计、采购、施工试运行等阶段具体工作PMC费用般按"工费用+利润+奖励"式计取PMC业主机构延伸定义阶段投产全程总体规划计划执行业主负责与业主目标利益保持致型项目言由于项目组织比较复杂技术、管理难度比较需要整体协调工作比较业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包作PMC承包商般更注重根据自身经验系统与组织运作手段即：业主首先委托家相实力际工程公司项目进行全面管理承包；其项目两阶段进行第阶段叫做定义阶段第二阶段叫做执行阶段项目定义阶段PMC任务代表业主项目前期阶段进行管理即项目进行面计划管理（Program Management）比效完项目前期（FEL）阶段准备工作；协助业主获项目融资；技术源进行管理各装置间技术进行整合；参与项目众承包商供应商进行管理（尤其界面协调管理）确保各工程承包间致性互性执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购建设工作PMC阶段代表业主负责全部项目管理协调监理作用直项目完两阶段PMC都及向业主报告工作业主则派少量员PMC工作进行监督检查力求项目整命周期内总本低PMC三种类型：
① 代表业主管理项目同承担些界外及公用设施EPC工作种式PMC说风险高相应利润、报较高
② 代表业主管理项目同完项目定义阶段所工作包括基础工程设计、±10%费用估算、工程招标、选择EPC承包商主要设备供应商等
③ 作业主管理队伍延伸负责管理EPC承包商承担任何EPC工作种式风险报都比较PMC合同结构图1所示
图1 PMC合同结构框图
鲁姆斯（ABB LUMMUS）认PMC式与EPC式主要区别表1
表1 PMC式与EPC式主要区别
比较内容 PMC EPC
工作范围 专业化服务 具体项目实施
保证 满足专业标准要求 用熟练技术实施项目
商务 费用补偿 固定总价
角色 业主机构或代表 独立承包商
进度 进度担保 保证完期
（2） 项目管理组（PMT）
PMT指工程公司或其项目管理公司项目管理员与业主共同组项目管理组工程项目进行管理种式项目管理服务更作业主顾问工程进度、费用质量控制风险较PMT合同结构图2所示：图2 PMT合同结构框图
（3） 施工管理（CM）
代表业主进行施工管理其合同结构图3所示
图3 CM合同结构框图
1.2 外项目管理组织机构设置、职能及手段
使公司组织机构更效项目服务数工程公司都采用项目管理核矩阵型项目管理机制实行项目经理负责制即永久专业机构设置依托按项目设立临、综合严密项目管理组织具体组织、实施项目建设公司设专业职能部门负责向项目组派合格员并其派往项目组员给予业务指导帮助干预项目组工作项目组员应同向项目经理各自部门汇报工作采用矩阵型项目管理模式仅便于专业员培养利于专业水平提高且便于专业员调配保证专业员工充利用提高劳产率同专业员调配某项目便于协同工作专业员业绩能力全面考核型工程公司仅良项目管理体制机制（见图4）先进项目管理技术手段作支撑典型项目管理组织机构所采用技术手段包括几面：
（1） 项目管理手册（Project Manual）
（2）项目管理程序文件（Project Procedure）
（3）工程规定（Guideline/Specification）
（4）项目管理数据库
（5）先进计算机系统网络体系
（6）集化项目管理软件
图4 项目管理机制框示意图
美加拿都实行注册工程师（PE）制度注册工程师签字认设计文件才能效PE考试采用全统命题、统考试通考试者各州别进行注册执业美项目经理没实行注册制度项目经理由本公司负责认定美项目管理（PMI）虽美内进行项目经理培训工作各企业并没组织员工参加统培训企业员工自愿报名参加2. 我工程项目管理与发达家主要差距
目前我勘察设计、施工、监理等建设企业工程项目管理与外发达家相比主要几面差距：
（1）数勘察设计、施工、监理企业没建立与工程总承包项目管理相应组织机构项目管理体系除极少数设计单位改造际型工程公司外数展工程总承包业务设计单位没设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（车）部等组织机构设立二级机构--工程总承包部服务功能、组织体系、技术管理体系、才结构等面能满足工程总承包要求监理企业般服务领域局限专业工程施工阶段监理组织结构、技术标准体系才结构都能满足全程、全位项目管理服务要求（2）数设计、施工、监理没建立系统项目管理工作手册工作程序项目管理手段较落缺乏先进工程项目计算机管理系统设计体制、程序、等与际通行模式接轨外般都具高水平信息管理技术计算机应用技术工程项目实施管理强基础数据库作支撑高水平CAD辅助设计系统集化项目管理系统普遍采用并项目实施程发挥着重要作用（3）科技创新机制健全注重技术发与科研应用企业普遍缺乏际先进水平工艺技术工程技术没自专利技术专技术独立进行工艺设计基础设计能力待加强外却非重视技术发尤其善于与研究机构合作专利技术转化工艺设计基础设计形自技术优势（4）企业高素质才严重足专业技术带、项目负责及技术、懂律、经营、通外语复合型才缺乏尤其缺乏高素质且能按照际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理才缺乏熟悉项目管理软件能进行进度、质量、费用、材料、安全五控制复合型高级项目管理才（5）具际竞争实力工程公司数量太少目前化工、石化等行业少数际工程公司并且业务范围较窄际承包市场占份额较美柏克德公司每总营业额130亿美元我2001外工程总营业额仅89亿美元及美工程公司些外公司业务领域宽涉及专业且都跨公司外营业额占总营业额50%左右甚至更高具较强抗风险能力其EPC总承包占业务总量60%～85%并具强融资能力市场竞争力强（6）工程总承包项目管理面律、规健全除1984家计委、建设部颁发《工程承包公司暂行办》外目前没制定工程总承包项目管理关规（7）工程总承包项目管理市场发育健全数投资主体项目业主于自身利益考虑愿采用工程总承包项目管理式组织项目建设
3. 探讨与建议
3.1 建构工程项目管理科培训内容
普及、促进提高石油集团公司行业内现代项目管理知识水平家外专家局培训委托石油集团工程设计限责任公司设立培训站（简称"油培训站"）全面负责代理其石油集团公司范围内现代项目管理知识函授培训业务家外专家局培训作PMP（项目管理专业员）资格认证唯指定考试报名机构2000始接受美项目管理协（PMI）委托致力于内推广美PMP资格认证体系组织实施PMP资格认证考试现代项目管理知识函授培训目于全面引进美项目管理协（PMI）发布"项目管理知识体系指南"核现代先进项目管理科体系满足项目管理师家职业资格认证考试要求其内容涉及项目管理五程及其相关知识具体：（1）项目与现代项目管理（2）项目程与项目管理程（3）项目组织管理与项目经理（4）项目集管理（5）项目范围管理
（6）项目间管理（7）项目本管理（8）项目质量管理 （9）项目力资源管理（10）项目沟通管理（11）项目风险管理（12）项目采购管理
3.2 促进项目管理软件发与应用建立科工程项目管理体系
工程总承包项目管理复杂系统作业程项目建设实施程需要快速处理量数据及显示前工程项目实施效（进度、费用、质量等）偏差管理者提供决策依据指导步工作庞工作量先进计算机信息技术才能完管理软件应用实施工程总承包项目管理实现与际管理模式接轨重要手段标志推广应用管理软件必使我项目管理水平新台阶由于工程总承包与项目管理系统工程、控制论信息论理论基础采用赢值原理、信息集技术矩阵式管理结构高度专业化、科化、市场化手段项目实施进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全程实行态、量化管理效控制达佳投资效益目前工业发达家工程公司项目管理公司都建立本企业工程项目管理体系建议组织各面专家深入研究项目管理体系指导工程总承包企业项目管理企业建立完善其项目管理体系同建立企业项目管理体系考核制度促进项目管理整体水平提高3.3 要重视工程项目风险管理
何进行风险析目前内事工程项目管理工程项目管理研究工作者普遍关问题我面处于起步阶段风险析与评价经验教训总结缺乏系统化科化工程项目风险析研究领域几乎处于空白状态部工程项目风险析处于定性阶段缺乏系统性定量析风险管理仍新鲜事物美企业于风险管理态度已发革命性变化风险管理已渗透企业所型公司都任命名负责风险管理副总载名资深风险管理员形接受种"风险文化"并视经营企业程部重要本种做及其运作模式值我借鉴际清算银行拟定巴塞尔新协议[1]要求各事际业务银行要债务业务风险进行管理意味着效风险管理银行系统推广私公行业通制度约束风险减低接受程度面我落于西已经引起际专家提示要进行文化转变--工程项目管理体制要积极承担风险进行风险管理要依据传统规避风险及其防御策略风险管理系统仅仅嫁接现体制其程度肤浅种做危险必须要重视进行风险补课尤其要重视工程项目管理风险补课[2]3.4 抓才培养工作
（1）继续发挥行业协高等院校及现际型工程公司作用强化工程项目管理专业队伍培训力度重点传授际通行模式设计体制、程序、管理等面知识使我设计单位运行机制加速与际通行模式接轨；传授何批条件设计、施工监理企业改造工程总承包项目管理公司相关知识；工作经验技术管理员进行培训培养批工程总承包企业项目管理企业所需要项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、财务经理及合同、计划、费用估算及控制、材料控制、融资、风险保险、索赔、质量、安全等专业技术管理才适应前内外工程建设市场需要[3]（2）内培训外实践培训结合起总结推广进入际市场工程公司功经验与外工程公司签订员培训合同针性本公司培养各类专业及管理才
（3）高等校关专业增加项目管理课程普及项目管理知识抓紧培养备专业才
3.5 改造扶持批工程总承包工程项目管理企业
（1）鼓励条件型工程设计、施工企业通改造重组调整结构完善功能充实力资源尽快具设计、采购、施工（施工管理）、车功能际型工程公司具备施工管理能力型设计企业申请相应施工承包资质应给予政策支持；具备设计能力型施工企业申请相应设计资质予政策支持（2）改造培育批工程项目管理企业条件工程咨询、设计、施工、监理、招标代理造价咨询企业通充实相应工程项目管理专业员建立健全组织机构完善项目管理体系专业化工程项目管理（服务）企业工程项目管理企业申请咨询、设计、监理、招标代理造价咨询资质应给予适政策支持（3）建议权威部门现条件较、实力较强型设计、施工、监理企业确定批重点扶持企业增强其际竞争实力积极拓际市场
自己查下资料吧
这样的提问感觉没有意义
单项工程、单位工程、分部工程、分项工程及单元工程怎么定义的？~
1、同一个工程中大小关系（由大到小）：单项工程 单位工程 分部工程 分项工程。
2、单项工程是指具有独立的设计文件，竣工后可以独立发挥生产能力或效益的工程。也有称作为工程项目。如工厂中的生产车间、办公楼、住宅；学校中的教学楼、食堂、宿舍等，它是基建项目的组成部分。
3、单位工程是指具有单独设计和独立施工条件，但不能独立发挥生产能力或效益的工程，它是单项工程的组成部分。如生产车间这个单项工程是由厂房建筑工程和机械设备安装工程等单位工程所组成。建筑工程还可以细分为一般土建工程、水暖卫工程、电器照明工程和工业管道工程等单位工程。
以上两者的区别主要是看它竣工后能否独立地发挥整体效益或生产能力。
4、分部工程：按工程的种类或主要部位将单位工程划分为分部工程。如：基础工程、主体工程、电气工程、通风工程等
5、分项工程：按不同的施工方法、构造及规格将分部工程划分为分项工程。如土方工程、钢筋工程、给水工程中的铸铁管、钢管、阀门等安装。
扩展资料：
单项工程从施工的角度看是一个独立的系统，在工程项目总体施工部署和管理目标的指导下，形成自身的项目管理方案和目标，依照其投资和质量要求，如期建成并交付使用。如工民建工程中，某工厂建设项目中的生产车间、办公楼、住宅等即可称为单项工程；某学校建设项目中的教学楼、食堂、宿舍等也可称为单项工程；它是基建项目的组成部分。如公路工程中独立设计、独立施工、建成后可以独立交工通车的一个合同段，即可成为单项工程。
单位工程是指具有单独设计和独立施工条件并能形成独立使用功能，但竣工后不能独立发挥生产能力或工程效益的工程，是构成单项工程的组成部分。
在工民建工程中，如生产车间这个单项工程一般是由建筑工程、设备安装工程这个两个单位工程组成的。
在公路工程中，如某第五标段这个单项工程是由路基工程（每10KM）、路面工程（每10KM）、桥梁工程（大中桥）、隧道工程等等单位工程组成 。
分部工程指不能独立发挥能力或效益，又不具备独立施工条件，但具有结算工程价款条件的工程。分部工程是单位工程的组成部分，通常一个单位工程，可按其工程实体的各部位划分为若干个分部工程，如房屋建筑单位工程，可按其部位划分为土石方工程、砖石工程、混凝土及钢筋混凝土工程、屋面工程、装饰工程等。
分项工程是指分部工程的细分，是构成分部工程的基本项目，又称工程子目或子目，它是通过较为简单的施工过程就可以生产出来。并可用适当计量单位进行计算的建筑工程或安装工程。一般是按照选用的施工方法、所使用的材料、结构构件规格等不同因素划分施工分项。
如在砖石工程中可划分为砖基础、砖墙、砖柱、砌块墙、钢筋砖过梁等，在土石方工程中可划分为挖土方、回填土、余土外运等分项工程。这种以适当计量单位进行计量的工程实体数量就是工程量，不同步距的分项工程单价是工程造价最基本的计价单位（即单价）。每一分项工程的费用即为该分项工程的工程量和单价的乘积。
水利水电工程施工质量检验与评定规程（SL176-2007）里面对单元工程有明确的定义，具体如下：2.0.6 单元工程 separated item project，在分部工程中由几个工序（或工种）施工完成的最小综合体，是日常质量考核的基本单位。显然单元工程是水利水电上的基本单位相对于建筑工程上面的分项工程。
参考资料：百度百科-工程
一分钟读懂轨道交通单位工程、分部工程和分项工程划分标准
