如何建立合理的员工晋升通道？ 如何建立员工多通道晋升机制
当今的企业竞争表现为人才的竞争，谁拥有满足企业发展的人才，谁就掌握了竞争的主动权。企业应致力于建立核心人才优势，其关键在于留住优秀的骨干人才，因此，企业人力资源管理实践的一个重要内容便是通过多种手段，实现人才与企业的长期共同发展，而建立员工多轨制发展通道便是其中最为有效的一种方式。
单一通道发展存在的问题
在员工发展多通道（又称为多轨制）出现以前，包括现在很大一部分企业，都只存在行政序列的职业发展设置，辅以学历、职称水平，构成单轨的员工晋升路径。
在这种单线的晋升路线下，员工职业生涯的发展，惟一可行的就是朝着主管、经理的职位奔去，以取得相应的报酬，实现应有的价值。对于企业来说，管理岗位是很有限的，员工晋升的需求是普遍的，由此形成僧多粥少的局面，大家都抢着过独木桥，能过去的毕竟是少数。长此以往，有一些没有挤过去的优秀的“僧”便不得不跳槽，改投其他庙门了。这就是员工发展单通道带来的问题之一：不利于留住优秀人才。
另外，很多时候我们发现，即使员工好不容易挣得一席之地，当上主管和经理了，但由于这些岗位工作烦琐，需要耗费大量的时间和精力来处理，导致专业水平停滞不前，管理工作又心力交瘁。这样的案例我们见过太多：一些表现不错的专业人士到了管理岗位，往往企业失去了一名优秀的专业人员，得到一名糟糕的经理。这是员工发展单通道带来的问题之二：没有真正做到以人为本，人尽其才。
员工发展多通道模式的出现
员工发展多通道模式最初表现为双阶梯的职业生涯路径设计，最早应用于美国企业中的研发部门。为了解决这些专业技术人员晋升空间相对狭窄的问题，西方学者研究出双阶梯晋升机制，并在西方企业界获得广泛的应用。相比较之下，国内采用“双阶梯晋升路线”的企业还比较少，很多企业对这个管理模式并不十分了解，更是缺乏实践的借鉴。
双阶梯晋升机制其具体形式就是在企业内通过设计两条平行的晋升路径，一条是管理阶梯，一条是技术阶梯，通过两条路径晋升后享有平等的发展机会和报酬待遇。同时，双阶梯晋升机制允许两条路径之间互相转换，员工可自行选择其职业发展方向，并根据自身的特点修正自己的发展路线。
双阶梯晋升机制为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和职业发展机会，有效的解决了不同类型人员的职业生涯发展需求。对于没有管理愿望又专精于本专业发展的专家型人才，能保障其在技术阶梯上进行晋升，既满足了他们对职业发展的需求，又能使他们充分发挥自己的专业特长，发挥更大的价值。
员工发展多通道模式（多阶梯晋升）是双阶梯晋升机制的一种外延形式，其原理和双阶梯晋升机制是一样的。企业根据自身业务特点，设计多条平行的职业发展路径，满足不同类型岗位人员的晋升需求。
五步构建员工多通道发展模式
1、确定晋升通道的结构与内容
构建员工多通道发展模式，首先需要明确晋升通道的结构，即确定多通道的组成和每一晋升通道的描述。需要明确应该有几种晋升通道，每种晋升通道又分为哪些层级，各个通道不同层级之间的联系，即在层次和待遇等方面是基本对等的。
晋升通道的结构确定下来以后，需要对每一个通道以及其中每一个层级进行描述说明，要讲清楚各个通道的特点和差别，这样员工才能知道自己最适合哪一种晋升通道；要明确地指出各个通道每一层级的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的岗位级别和薪酬待遇水平。
企业需要结合自身业务范围来构建员工多通道发展模式，确定晋升通道的结构原则在于覆盖公司所有关键岗位，每一个员工都可以在这里找到适合于自己特点的晋升路线。例如，对于集产、研、销于一体的集团性公司，在设置通道方面就需要细分为各个业务中心不同类别的岗位，如研发、操作、生产技术、销售等，而对于单一的制造代工企业，其主要晋升通道在于生产技术和操作类。另外，对于各个通道不同层级的设置上，需要充分考虑晋升空间问题，使得员工能在此通道上能取得长足的发展，不至于受到发展的限制。
在完成上述设置后，多通道晋升结构最终以两种方式体现出来方面，而第二种方式运用较为频繁。第一种是将专业岗位和管理岗位在组织设计中就明确出来，一个部门内哪些是管理行政岗位，哪些是专业岗位，在人员招聘和培养上就按照两类不同岗位的任职标准进行，不管任职人如何变化，这个岗位的性质并不发生改变，任职的人必须具备相应的素质，并根据任职标准给予岗位级别晋升；第二种方式是将人与岗位分开，只评估岗位上的人是否具备管理行政素质或者专业素质，给他一个相应的专业序列头衔，不管他是从事什么工作，他都带有这个头衔（类似于职称评定），并享受相应的待遇。
2、组建多通道晋升评审机构
多通道晋升机制涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与晋升，对于评审工作流程和评审规范等方面都具有较高的要求，需要针对不同通道的晋升人员做出专业评审，企业中单个部门很难完成此项工作。因为，企业应成立规范的多通道晋升评审机构，全面负责多通道评审与管理工作的推进与实施。
例如，为了切实推动多通道晋升机制的运行，某公司成立了专门的多通道晋升审查小组和评审小组，其中审查小组由该公司人力资源部和相关部门人员（根据申报不同晋升通道来确定）组成，负责申报人员的资格条件审查工作；评审小组由五名公司内人员及两名外聘专家组成，负责申报人员的专业技术与业绩评审工作。
3、设置各个通道的晋升标准
多通道晋升的设计，其关键在于各个通道不同等级的任职资格条件的设置必须科学，同时结合个人的职业生涯发展需求。管理工作和专业工作需要不同的素质与能力要求，不能采用统一的标准来评估不同的发展通道。一般而言，对于各个通道的晋升标准设置，可以从以下三个方面来着手进行：
（1）基本素质条件
基本素质条件相当于“思想与政治条件”，申请任何通道晋升的人员必须符合该项条件，也就是门槛条件。例如，某公司对于申报多通道晋升的人员，要求：所有申报晋升的员工须品行端正，能严格遵守公司的各项规章制度，认同公司企业文化及经营理念，无任何违纪记录，且年度考核结果在平均水平以上。
（2）专业素质条件
专业素质条件是多通道晋升的核心，每个晋升通道都要求具备相应的专业素质，而专业素质的高低则决定了在晋升通道中所处的层级。如何来设立专业素质条件？现行的人事系统职称评定工作可以给我们带来一些借鉴。例如，我们可以将学历性质、专业类别、专业工作年限、社会职称和资质、发表论文、专业成果等因素作为专业素质条件，并设置不同的标准和分值，以实现对申报者专业素质条件的量化评分。通过设置各个级别对应的目标分值，评估申报者各个因素的得分，得出最终得分，若达到该项分值，则可晋升为该级别。
（3）能力与业绩评估
对于中高级别的晋升申请，可增加对申报者能力与业绩进行评估。能力评估是对申报者的业务能力和发展潜力进行评估，考虑的是长期发展能力，也就是评估其业绩取得的持续性；工作业绩评估理论来源于人的行为具有前后的一致性，即以前取得了较好的工作业绩，在未来也很有可能取得同样的业绩。而对于没有取得最低业绩标准者，在晋升方面需要做延迟执行的考虑。
能力与业绩评估最终结果作为是否晋升的参考性依据，而非决定性因素。
4、建立多通道晋升评审核心流程
（1）申报。申报者结合自身情况以及个人职业发展规划，选取合适的通道和级别进行晋升申报，提供必要的证明材料和相关证照。
（2）初审。人力资源部组织专业部门对申报者的基本素质和申报材料进行审核，涉及到证照、材料等需要予以核实，针对设置的晋升标准对申报者各项内容进行审核和评分，并将审核结果提交评审小组。
（3）评审。对于申报中级以上级别晋升的人员，可召开晋升评审会，以演讲－答辩的方式进行评审，并对申报者的业务能力与业绩进行综合评估打分，综合初审意见给出晋升建议。
（4）公示。针对评审结果，人力资源部组织对拟晋升人员进行公示，在一定期限内无异议者即可执行晋升与薪资作业。
5、完善多通道晋升管理系统
晋升作业的完成并不意味这所有晋升工作的完成，还应加强多通道晋升系统的管理工作。首先，获得晋升后并不是意味着从此捧着“铁饭碗”，企业应建立多通道晋升的复审程序，类似于行政序列的业绩考核，一担专业素质不能持续达到公司要求，便可取消所享受的待遇。其次，不同通道之间应建立畅通的转换途径，形成定期的审视与评价程序。当员工希望全面发展或认为当前的职业通道不适合自己时，可以选择转换职业通道。这样才能避免员工因初次选择的不同而有从一而终的遗憾。另外，晋升评审工作应作为企业的人力资源激励的常态性工作，可考虑开展定期的评审工作，使通道中的员工看得见晋升的目标，知道努力的方向。
构建员工多通道发展模式。
1：员工是企业最宝贵的资源和财富。为充分调动员工的工作激情，打造一个畅通的、良性的发展平台，营造优胜劣汰的竞争机制，公司建立了公开、公平、公正的考核及晋升体系。
2：员工的晋升分为技能的晋级和职务的晋级两大类。技能的晋级指在岗位不变化的前提下发生的薪资级别变动，技能晋级由低到高分为初级、中级、高级三种；职务晋级指岗位发生变化，上升至管理岗位承担管理职能。
3：业定期制定发展目标和方向，企业从上至下都应该为未来发展目标提供服务。电商猎头认为员工的晋升通道从企业战略出发。
4：根据企业战略发展需求描绘出企业所需人才，在这些基础工作上进行分析，评估各部门岗位的设置是否合理。
构建员工多通道发展模式
当今的企业竞争表现为人才的竞争，谁拥有满足企业发展的人才，谁就掌握了竞争的主动权。企业应致力于建立核心人才优势，其关键在于留住优秀的骨干人才，因此，企业人力资源管理实践的一个重要内容便是通过多种手段，实现人才与企业的长期共同发展，而建立员工多轨制发展通道便是其中最为有效的一种方式。
单一通道发展存在的问题
在员工发展多通道（又称为多轨制）出现以前，包括现在很大一部分企业，都只存在行政序列的职业发展设置，辅以学历、职称水平，构成单轨的员工晋升路径。
在这种单线的晋升路线下，员工职业生涯的发展，惟一可行的就是朝着主管、经理的职位奔去，以取得相应的报酬，实现应有的价值。对于企业来说，管理岗位是很有限的，员工晋升的需求是普遍的，由此形成僧多粥少的局面，大家都抢着过独木桥，能过去的毕竟是少数。长此以往，有一些没有挤过去的优秀的“僧”便不得不跳槽，改投其他庙门了。这就是员工发展单通道带来的问题之一：不利于留住优秀人才。
另外，很多时候我们发现，即使员工好不容易挣得一席之地，当上主管和经理了，但由于这些岗位工作烦琐，需要耗费大量的时间和精力来处理，导致专业水平停滞不前，管理工作又心力交瘁。这样的案例我们见过太多：一些表现不错的专业人士到了管理岗位，往往企业失去了一名优秀的专业人员，得到一名糟糕的经理。这是员工发展单通道带来的问题之二：没有真正做到以人为本，人尽其才。
员工发展多通道模式的出现
员工发展多通道模式最初表现为双阶梯的职业生涯路径设计，最早应用于美国企业中的研发部门。为了解决这些专业技术人员晋升空间相对狭窄的问题，西方学者研究出双阶梯晋升机制，并在西方企业界获得广泛的应用。相比较之下，国内采用“双阶梯晋升路线”的企业还比较少，很多企业对这个管理模式并不十分了解，更是缺乏实践的借鉴。
双阶梯晋升机制其具体形式就是在企业内通过设计两条平行的晋升路径，一条是管理阶梯，一条是技术阶梯，通过两条路径晋升后享有平等的发展机会和报酬待遇。同时，双阶梯晋升机制允许两条路径之间互相转换，员工可自行选择其职业发展方向，并根据自身的特点修正自己的发展路线。
双阶梯晋升机制为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和职业发展机会，有效的解决了不同类型人员的职业生涯发展需求。对于没有管理愿望又专精于本专业发展的专家型人才，能保障其在技术阶梯上进行晋升，既满足了他们对职业发展的需求，又能使他们充分发挥自己的专业特长，发挥更大的价值。
员工发展多通道模式（多阶梯晋升）是双阶梯晋升机制的一种外延形式，其原理和双阶梯晋升机制是一样的。企业根据自身业务特点，设计多条平行的职业发展路径，满足不同类型岗位人员的晋升需求。
五步构建员工多通道发展模式
1、确定晋升通道的结构与内容
构建员工多通道发展模式，首先需要明确晋升通道的结构，即确定多通道的组成和每一晋升通道的描述。需要明确应该有几种晋升通道，每种晋升通道又分为哪些层级，各个通道不同层级之间的联系，即在层次和待遇等方面是基本对等的。
晋升通道的结构确定下来以后，需要对每一个通道以及其中每一个层级进行描述说明，要讲清楚各个通道的特点和差别，这样员工才能知道自己最适合哪一种晋升通道；要明确地指出各个通道每一层级的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的岗位级别和薪酬待遇水平。
企业需要结合自身业务范围来构建员工多通道发展模式，确定晋升通道的结构原则在于覆盖公司所有关键岗位，每一个员工都可以在这里找到适合于自己特点的晋升路线。例如，对于集产、研、销于一体的集团性公司，在设置通道方面就需要细分为各个业务中心不同类别的岗位，如研发、操作、生产技术、销售等，而对于单一的制造代工企业，其主要晋升通道在于生产技术和操作类。另外，对于各个通道不同层级的设置上，需要充分考虑晋升空间问题，使得员工能在此通道上能取得长足的发展，不至于受到发展的限制。
在完成上述设置后，多通道晋升结构最终以两种方式体现出来方面，而第二种方式运用较为频繁。第一种是将专业岗位和管理岗位在组织设计中就明确出来，一个部门内哪些是管理行政岗位，哪些是专业岗位，在人员招聘和培养上就按照两类不同岗位的任职标准进行，不管任职人如何变化，这个岗位的性质并不发生改变，任职的人必须具备相应的素质，并根据任职标准给予岗位级别晋升；第二种方式是将人与岗位分开，只评估岗位上的人是否具备管理行政素质或者专业素质，给他一个相应的专业序列头衔，不管他是从事什么工作，他都带有这个头衔（类似于职称评定），并享受相应的待遇。
2、组建多通道晋升评审机构
多通道晋升机制涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与晋升，对于评审工作流程和评审规范等方面都具有较高的要求，需要针对不同通道的晋升人员做出专业评审，企业中单个部门很难完成此项工作。因为，企业应成立规范的多通道晋升评审机构，全面负责多通道评审与管理工作的推进与实施。
例如，为了切实推动多通道晋升机制的运行，某公司成立了专门的多通道晋升审查小组和评审小组，其中审查小组由该公司人力资源部和相关部门人员（根据申报不同晋升通道来确定）组成，负责申报人员的资格条件审查工作；评审小组由五名公司内人员及两名外聘专家组成，负责申报人员的专业技术与业绩评审工作。
3、设置各个通道的晋升标准
多通道晋升的设计，其关键在于各个通道不同等级的任职资格条件的设置必须科学，同时结合个人的职业生涯发展需求。管理工作和专业工作需要不同的素质与能力要求，不能采用统一的标准来评估不同的发展通道。一般而言，对于各个通道的晋升标准设置，可以从以下三个方面来着手进行：
（1）基本素质条件
基本素质条件相当于“思想与政治条件”，申请任何通道晋升的人员必须符合该项条件，也就是门槛条件。例如，某公司对于申报多通道晋升的人员，要求：所有申报晋升的员工须品行端正，能严格遵守公司的各项规章制度，认同公司企业文化及经营理念，无任何违纪记录，且年度考核结果在平均水平以上。
（2）专业素质条件
专业素质条件是多通道晋升的核心，每个晋升通道都要求具备相应的专业素质，而专业素质的高低则决定了在晋升通道中所处的层级。如何来设立专业素质条件？现行的人事系统职称评定工作可以给我们带来一些借鉴。例如，我们可以将学历性质、专业类别、专业工作年限、社会职称和资质、发表论文、专业成果等因素作为专业素质条件，并设置不同的标准和分值，以实现对申报者专业素质条件的量化评分。通过设置各个级别对应的目标分值，评估申报者各个因素的得分，得出最终得分，若达到该项分值，则可晋升为该级别。
（3）能力与业绩评估
对于中高级别的晋升申请，可增加对申报者能力与业绩进行评估。能力评估是对申报者的业务能力和发展潜力进行评估，考虑的是长期发展能力，也就是评估其业绩取得的持续性；工作业绩评估理论来源于人的行为具有前后的一致性，即以前取得了较好的工作业绩，在未来也很有可能取得同样的业绩。而对于没有取得最低业绩标准者，在晋升方面需要做延迟执行的考虑。
能力与业绩评估最终结果作为是否晋升的参考性依据，而非决定性因素。
4、建立多通道晋升评审核心流程
（1）申报。申报者结合自身情况以及个人职业发展规划，选取合适的通道和级别进行晋升申报，提供必要的证明材料和相关证照。
（2）初审。人力资源部组织专业部门对申报者的基本素质和申报材料进行审核，涉及到证照、材料等需要予以核实，针对设置的晋升标准对申报者各项内容进行审核和评分，并将审核结果提交评审小组。
（3）评审。对于申报中级以上级别晋升的人员，可召开晋升评审会，以演讲－答辩的方式进行评审，并对申报者的业务能力与业绩进行综合评估打分，综合初审意见给出晋升建议。
（4）公示。针对评审结果，人力资源部组织对拟晋升人员进行公示，在一定期限内无异议者即可执行晋升与薪资作业。
5、完善多通道晋升管理系统
晋升作业的完成并不意味这所有晋升工作的完成，还应加强多通道晋升系统的管理工作。首先，获得晋升后并不是意味着从此捧着“铁饭碗”，企业应建立多通道晋升的复审程序，类似于行政序列的业绩考核，一担专业素质不能持续达到公司要求，便可取消所享受的待遇。其次，不同通道之间应建立畅通的转换途径，形成定期的审视与评价程序。当员工希望全面发展或认为当前的职业通道不适合自己时，可以选择转换职业通道。这样才能避免员工因初次选择的不同而有从一而终的遗憾。另外，晋升评审工作应作为企业的人力资源激励的常态性工作，可考虑开展定期的评审工作，使通道中的员工看得见晋升的目标，知道努力的方向。
工业企业如何建立员工晋升通道？~
这个是需要公司制定系列制度来完成的，主要由人力资源部门牵头。可以包含很多方面，比如员工绩效考核、员工职业规划、员工胜任力测评、员工培训计划、员工岗位匹配评估、员工薪资制度、员工岗位编制制度等等
对优秀员工而言，薪酬福利上的增加只是全面激励的一种方式，但全面激励显然并不只能通过薪酬福利这一种，企业还需要在职位发展上给予更多激励。此外，企业也应当重视一个显示问题——优秀的员工是否与将要提拔的岗位匹配。 多通道晋升机制就是在单一的行政等级晋升这一条职位发展通道的基础上，所衍生出来的具有多种非行政等级晋升通道的机制，例如技术通道、内部顾问通道等。 如何建立多通道晋升机制? 与单一行政等级晋升的机制相比，多通道晋升机制最大的优点有三个方面： 1. 强化了公平性与匹配度的结合； 优秀的员工理应得到更多的关注和收益，否则就是不公平。但如果只关注公平性而忽略了人岗匹配度，又会导致公平性的丧失。 对优秀员工而言，薪酬福利上的增加只是全面激励的一种方式，但全面激励显然并不只能通过薪酬福利这一种，企业还需要在职位发展上给予更多激励。此外，企业也应当重视一个显示问题——优秀的员工是否与将要提拔的岗位匹配? 多通道晋升机制破除了单向度的晋升方式，提供了更多基于匹配度的晋升机制供企业和员工选择，能够实现量才为用，从机制上保障了公平性与匹配度。 2. 拓宽了职位发展通道，破除千军万马过独木桥的弊端； 企业里的管理岗位永远是稀缺的，虽然适度的竞争有助于提高员工的综合素质与技能，但过度的竞争势必会导致人才的流失。多通道晋升机制则在传统的行政等级晋升的基础上，新开辟了其他的晋升通道，拓宽了人才的发展空间，进而减少了人才流失的风险。 3. 丰富了人才的激励方式，最大限度的保留核心人才； 如前所述，人才的保留和激励方式中常见的有三种，即“感情留人、待遇留人、事业留人”。“待遇留人”是最直接也是最有效的方式，但不是惟一的方式。对某些员工而言，从长远看，“事业留人”是更有效的方式。
如何快速组建团队
答：团队日常销售跟进及管控的有效措施包括以下几个方面:1、日常销售报表的实施;2、阶段性工作汇报制度的建立;3、定期工作例会的开展;4、团队人员场所管理的强化;5、合理销售目标的设定与管理。在以上几项工作措施开展的的基础上,保证团队成员之间的良好沟通与相互协作,树立团队成员持续不减的工作热情,建立团队持续学习上进...
怎样建立科学的人员配置体系
答：这10年来,经过不断的尝试、调整,中间走了很多弯路,已初步建立起绩效管理体系的基础,但很不完善,还有很长的路要走。借此机会,结合XX集团绩效管理工作的实际情况,向大家简单介绍一下科学、合理的绩效管理体系如何才能建立起来。一、绩效管理概述(一)绩效管理的定义绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同...
如何构建企业的人力资源规划体系?
答：2、晋升激励:考评结果是职位晋升的依据,绩效考评与人事管理联动; 3、发展机会激励:考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合,拓展绩效激励的空间和形式,丰富激励内容。 第六,建立完善的招募甄选体系 第七,建立完善的员工培训开发体系 第八,完善人力资源管理制度 软硬结合的招聘体系 人力资源部门和业务部门在招聘中...
三四线的小公司如何设立员工薪酬,又如何做调薪方案?
答：c. 职位变动：对于新晋升或岗位变动的员工，应该根据其工作职责和要求进行调整。d. 通货膨胀：如果通货膨胀率高于员工的薪酬增长率，那么员工的实际购买力将会下降，因此需要根据通货膨胀率来调整薪酬水平。在调整薪酬方案时，应该与员工进行沟通和协商，以便取得他们的理解和支持。此外，应该建立一套科学的...
企业应该采取何种措施激励和留住高级管理人员和企业骨干人员?
答：2. 建立良好的职业发展路径：企业应该为高级管理人员和企业骨干人员提供明确的职业发展路径，并帮助他们实现自己的职业目标。这可以通过提供培训、晋升机会和其他职业发展资源来实现。3. 提供股权激励计划：股权激励计划可以作为一种长期激励机制，鼓励高级管理人员和企业骨干人员为企业创造更大的价值。通过向...
领导如何激发员工的积极性?
答：完善的奖惩制度。动人心的不是鼓励，而是金钱。想要调动员工的积极性，最直接并且有效的方式就是加薪，绩效和完善的奖惩制度。有的时候员工没有积极性的原因只因没有完善的奖惩制度 合理安排工作任务。人是感性的动物，不管身处何地，身居何职，都讲究一个舒心、喜欢和愿意。很多公司喜欢高压政策，喜欢满...
管理者怎样调动员工的积极性
答：我们无论做何事情,干什么工作,只要团结一致,齐心协力,事情才能做好,工作任务才能圆满的完成。而要做到这一点,领导者、管理者就必须采取行之有效的办法,充分调动员工的积极性。一般来说,调动员工的积极性的方法有如下几点: 一、加强员工政治思想教育 教育员工热爱企业,热爱本职岗位,以公司为家,发扬主人翁精神。只有...
各位,怎么提高员工的生产效率
答：如何提高员工责任心和积极性 调动员工积极性的方法及措施 企业的发展需要员工的支援。管理者应懂得,员工决不仅是一种工具,其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支援,就必须对员工进行激励,调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制,是提高员工积极性,主动性的重要途...
员工对公司有何合理化建议
答：3、个人建议：⑴完善公司员工培训制度。我始终认为培训应该是长期的、持续的、不间断的企业行为。所以公司必须建立长期的员工培训计划与培训制度。创造一个适合公司培训发展的环境，使员工更好地融入进去。要根据企业发展的需求和个人发展的具体情况，合理地制定培训对象和选择培训方式。对于公司中高层管理者...
如何合理调动员工积极性
答：更是要公平、公开、公正、透明，要深入调查，广泛征求建议，把真正有威信、有能力的中层提拔到领导岗位上来，释放正能量，让努力奋进的人看到希望而积极工作，而不是凭人情关系、歪门邪道来提拔重用一些人，从而扼杀了干部职工的积极性。（三）建立科学合理的考核激励机制。目前市局对县局的考核内容日趋细化...
