信息系统集成项目中的范围变更管理？
关键字：IT 范围管理 变更控制
一、 前言
范围管理（Scope Management）是项目管理中的一个专用词汇，它的主要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。
一般来说，确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果。对于信息系统集成项目，如果不能明确的定义和有效的控制项目范围，将会产生非常严重的后果。例如：项目实际需要包含，客户因不能提供完整、详细的描述而未能明确定义范围，从而导致项目最终解决方案的不可用；另一方面，项目范围的蔓延或频繁变更，从而影响项目成本、进度。
以笔者主管和参与多个项目的实际经历来看：范围蔓延是非常可怕的事，客户总是想把所有的需求都在一个系统里实现，从而导致项目成果的臃肿和不切实际。客户有种想法是非常不可取的：“（开发人员）做好了先放在那儿，即使不用也好，以后万一用上了呢？”。还有，客户在项目进程中，尤其是到了项目后期，不断对移交的系统提出修改意见，甚至有时刚刚重新设计完成开始更改，客户又要求改回去或改成另一种模式。“无底洞”是国内大部分项目经理进行信息系统集成项目的共同感觉。
“项目为什么总是做不完？！”
二、 原因分析项目经理作为项目的承担者，在规定时间内利用有限资源保质保量的完成项目，让客户和公司都满意是最终目标。
但是让客户满意就是不断满足客户无穷无尽的需求吗？这样会不会导致项目的最终失败呢？我们应该分析范围变更出现问题的根源原因。
1、签订合同时缺乏对信息系统集成项目熟悉的人员参加，导致项目目标描述不清，为后期的实施工作带来困惑。
2、客户和项目组均希望将项目做好。但是客户可能对信息系统项目缺乏全面的了解，项目组对客户需求细节的了解也不充分，而且双方对实现需求的方式的理解也存在差异。而双方在项目初期又均未意识到这种沟通上的不畅，导致移交系统时才使问题暴露出来。
列举几个笔者碰到的具体问题：
A、IT项目的客户往往认为计算机是万能的，有了它，自己只需要输入几个参数就什么都不用管了。而实际上任何技术都有局限性。
B、某客户知道自己需要一个库存管理软件，但是，是引进新的库存管理思想还是沿用目前的模式却还没有考虑好，而开发人员已经到位，于是要求项目组先按目前模式做。当后来客户想要更改管理方式时，问题出现了，设计的更改导致大量模块的重写，工期不可避免的延长。
C、某客户要求“方便”的查询设备位置，于是开发人员设计了一个界面可以按各种条件来查询设备的所在位置。当移交系统时，客户发现与预想的不一样，原来客户的“方便”是指用图形化界面的方式直观的表现。项目组只好延期几天来开发这一功能。项目管理者联盟文章，深入探讨。
3、 项目组人员不能区分客户真正需求和镀金需求，全盘接受客户的变更请求。当然这样做也是为让客户满意，但是实际上不一定能达到目的。
三、范围变更管理首先，签订合同时就需要明确定义项目的范围，这当然需要熟悉信息系统集成项目的人员参加合同谈判。合同中定义好的项目范围可以为以后各项工作的开展奠定深厚的基础。
其次，合同中的项目范围应该还只是粗线条的约定，必须进行细化和深入。编制范围说明书和范围管理计划是其中重要的部分。范围说明书应该包括项目论证、产品简介、主要可交付物、验收标准等。另外必须为项目组预留足够的时间来进行详细需求的调研，并提出工作分解结构（WBS）和需求分析报告。WBS可以为项目执行绩效评测和项目控制提供一个基准。
在系统需求分析阶段，项目组成员和客户的深入交流是项目成功的关键。但是由于双方的误解通常使交流难以进行。AMT的刘立军先生总结的Why、What、How方式可以非常有效的使沟通顺畅。简单的说，在项目初期，项目经理首先需要考察客户做这个项目有什么用处，就是“为什么”，这样才能真正从客户的角度来考虑系统的设计；接下来需要总结出整个项目是“做什么”，并能概括出各个子任务，让开发人员对项目内容的大方向有很好的把握；最重要的当然是“怎么做”了，对信息系统集成项目而言，这个阶段多花点时间绝对值得。其中也有些小技巧：需求分析报告应以客户认为易于翻阅和理解的方式进行编写，同时也要有助于开发人员开发出真正需要的系统；项目组成员最好就需求分析报告给客户详细的讲述，并达成共识，沟通手段在这里很重要；另外，需求确认之后，最好让客户方管理层书面签字，作为终止需求分析过程的标志，但是绝不是作为拒绝范围变更的手段。
四、 行之有效的变更控制一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。
项目经理和项目小组必须意识到范围变更本身并没有什么不对，事实上很多时候这会让你的系统更健壮、更实用。客户通常不能一开始就确定所有需求，而且情况会随时间而变化，如果不能包容变更，那么最终解决方案可能就达不到应有的价值。
但是如果变更失控，后果也非常严重，甚至于导致整个项目的失败。根据1995年斯坦迪什公司的研究结果，最可能引起IT项目失败的前三个因素分别为：缺乏用户参与、不完整的要求和说明、易变的要求和说明，这几个因素都直接或间接与范围变更管理有关。
因此，必须进行范围变更管理。潘东先生认为：“变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。”
为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应该包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。
但是仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更，这是因为项目组的外部有许多压力，同时与缺乏行之有效的变更控制手段密切相关。本文转自项目管理者联盟
目前流行的变更管理思想认为在范围变更流程中有四个关键点必须严格控制，既：谁有权确认变更、什么样的变更需要执行、变更的影响多大、客户是否接受变更的代价。
1、谁有权确认变更：
不应当为节省时间而允许客户的业务人员与开发人员直接联系，这样无法控制变更。必须事先明确客户方有权提出变更请求的人员和项目组有权受理变更的人员，变更请求必须有书面材料。
在笔者参与实施某大型信息系统集成项目感受颇深：项目经理曾提醒我们，客户出钱请我们来做实施，这应该算是“公对公”的事情，如果有用户以“私人感情”为由要求范围变更，开发人员可以拒绝。项目管理者联盟，项目管理问题。
当时用户如果发现由于业务变化而引起的需求变更，需要向客户方项目负责人提出书面申请，由客户方项目负责人审批后移交实施方项目经理。
这样对所有的变更，双方的项目负责人都能做到心里有数。而且用户在递交书面变更申请时比较慎重，一般都在自己科室内部经过讨论后进行，这样减少了因用户内部看法不同导致的反复变更。
2、什么样的变更需要执行：
不是所有的变更都需要修改，更不是所有的变更都需要立刻修改。必须对客户提出的范围变更进行审核，来决定哪些变更需要修改和什么时候修改。
客户一般对信息系统集成项目不甚了解，他们认为很简单的事情，可能由计算机来解决会很复杂。因此项目经理和项目小组要冷静的分析：用户到底想要实现什么目的，抓住本质的需求。如果用户建议很难实现，可以和用户进行沟通，询问用户是否可以用其他方式来实现其目的。
以笔者的经验来看，一般来说用户的镀金（Golden Plating）需求可以延期解决甚至不考虑。用户的新增需求如果不是影响到核心业务的实现，也可以安排在现有功能的完善之后。
3、变更的影响多大：
项目组成员都要认识到变更都是有代价。必须评估变更的代价和对项目的影响，并且要让客户了解到变更可能会发生的问题，一起判断变更是否依然要进行。
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信息系统集成项目的范围变更管理是确保项目按照既定目标成功完成的关键活动。范围变更管理的步骤通常包括：
1、识别变更需求：在项目实施过程中，需要识别出对项目范围、进度、成本或质量产生影响的变更需求。
2、评估变更影响：对提出的变更请求进行评估，分析其对项目的时间、成本、资源和风险的影响。
3、制定变更计划：根据评估结果，制定相应的变更计划，包括调整项目范围说明书、进度计划和成本预算等。
4、审批变更请求：将变更计划提交给项目管理团队或变更控制委员会审批，确保所有相关方对变更达成一致意见。
5、实施变更：一旦变更请求获得批准，就按照变更计划实施变更，并确保所有项目成员了解变更内容。
6、监控变更实施：在变更实施过程中，持续监控变更的效果，确保项目仍然按照更新后的计划进行。
7、记录变更历史：详细记录每一次变更的详细信息，包括变更的原因、影响、实施过程和结果，为未来的项目提供经验教训。
此外，范围变更管理还需要使用一些工具和技术，如变更控制系统、项目管理软件等，以帮助更有效地处理变更请求。同时，建立有效的沟通机制也是必不可少的，以确保所有利益相关者都能及时了解变更信息，并参与到变更决策过程中。
总的来说，范围变更管理是项目全生命周期内最重要的部分之一，它有助于应对项目环境中的变化，确保项目目标的实现。
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工程项目范围管理的内容是什么?他的具体步骤,依据又是什么?
答：确认范围：与项目相关方一起审查和确认项目的交付成果和范围。确保项目交付物符合预期，并与相关方达成一致。控制范围：监督和控制项目范围的变化。识别、评估和管理范围变更请求，确保变更的合理性和影响，并对范围变更进行审批和控制。验证范围：确认项目交付物是否满足范围要求和相关方的期望。与相关方一起...
什么是集成项目管理
答：集成项目是系统集成项目的管理，属于项目管理中的一类项目管理内容。项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目...
浅谈计算机系统集成项目管理方法
答：复杂性表现在计算机系统集成项目的团队人员众多,专业能力强,但是项目管理风险大,系统维护复杂,涉及范围广,客户要求高而且需求大,项目会经常出现变更等,这些综合起来都成为项目管理的复杂性的因素。 2.计算机系统集成项目管理的有效分类 根据上述计算机系统集成项目的特点,可以把计算机系统集大致成分为计算机硬件系统总体...
项目范围管理的作用
答：而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。
项目范围管理的过程包括
答：为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。3、定义范围。制定项目和产品详细描述的过程。4、创建WBS。将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。5、确认范围。正式验收已完成的项目可交付成果的过程。6、控制范围。监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的...
系统集成项目管理证书有什么用处?
答：4、质量管理：确保项目交付的成果符合预期，实现项目目标。5、风险管理：对项目中的各种风险进行识别、分析和控制，减少风险对项目的影响。6、项目变更管理：对项目的变更进行控制管理，确保变更不影响项目质量和进度。系统集成项目管理需要运用多种管理方法和工具，如项目管理软件、项目管理手册、项目管理信息...
范围变更是指()a修改技术规格b对范围陈述进行修订c对批准后的wbs进行修 ...
答：范围变更是指对批准后的WBS进行修改。一、变更原因：1、需求变更：项目需求可能由于客户需求变化、市场变化等因素而发生改变。2、技术限制：在项目实施过程中，可能会遇到技术难题或限制，需要调整项目范围以应对挑战。3、风险管理：在项目执行过程中，可能会出现未预料到的风险，需要进行相应的调整和变更。4...
系统集成项目管理工程师中级减小活动范围降低活动要求的弊端
答：系统集成项目管理工程师中级减小活动范围降低活动要求的弊端是造成返工以及风险增加。系统集成项目管理工程师中级减小活动范围降低活动要求就会降低了计划的严肃性，从而可能造成返工以及风险增加。
系统集成项目管理工程师上午考试知识点有哪些?
答：系统集成项目管理工程师属于软考中级资格考试,系统集成项目管理工程师考试包含两个科目,上午考试科目为基础知识,基础知识科目的考试形式为笔试,考试题型为客观选择题,满分为75分。软考中级系统集成项目管理工程师上午考试科目为基础知识,考试时间安排在上午9:00-11:30,系统集成项目管理工程师基础知识科目考试知识点如下:1...
系统集成项目管理工程师考试内容
答：3．信息系统审计 4．信息技术知识 5．项目管理一般知识 6．立项管理 7．项目整体管理 8．项目范围管理 9．项目进度管理 10．项目成本管理 11．项目质量管理 12．项目人力资源管理 13．项目沟通管理和干系人管理 14．项目合同管理 15．项目采购管理 16．信息（文档）与配置管理 17．项目变更管理 18．...
