2020-08-04
----新时代学习型组织核心竞争力：第五项修练和第六项修炼
关于作者
彼得·圣吉的“五项修炼”闻名全球。他是少有的集自然科学、社会科学和人文科学背景知识于一身，具备全学科思维的管理学学者。作者立足大空物理学的研究工具——系统思维，来重新审视组织管理，按照科技型组织的标准和要求，将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，并使系统动力学的要领简单化、通俗化和可操作化，从而发展出了影响世界的" 学习型组织 "理论，建构一套组织管理哲学的“新认知科学”。
彼得·圣吉 是 学习型组织理论 的奠基人。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练--学习型组织的艺术与实务》。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。
关于本书
这本书被誉为21世纪的管理圣经、20世纪屈指可数的几本管理经典、世界上影响最深远的管理书籍之一，并被《 哈佛商业评论 》评为过去75年来最具影响力的管理类图书，并且荣获世界企业学会最高荣誉奖项：开拓者奖。
中文版的《第五项修炼》，彼得·圣吉先生专门就中国的环境问题，在序里讲述了他提出第五项修炼的缘起：工业增长和物质进步现在必须与社会福祉的综合需求相协调和平衡，在不断缩小的地球里，人类间的相互和谐相处，与所有生命系统和谐相处，是我们一项基本的生活需要。
提炼作者的多处表述进行总结，得出，之于一个组织或者组织中的个人，我所理解的哲学，就是自身向外的行为准则以及对内反躬自省持续成长的方式。《第五项修炼》就是围绕一个组织及组织中的个体，沿着领导力变革这条主线，以学习为主要进路，摆脱学习障碍，通过终生学习，对心智模式进行反思，实现自我超越的实践。作者非常强调建立在个人身上的集体学习型文化，尤其是深度汇谈的能力——依靠集体智慧生发的新集体智慧，大家学会相互聆听，培养真正的共同思考和共同行动。
《第五项修炼》出版后，在管理界引起了强烈反响，但是后来出现了一个预料之外的现象，就是在建设学习型组织的工作中，都使用同样的基本工具和方法，但有些组织做出了出色的成绩，而另外一些却收获甚微。作者进行了实地调查后发现： 领导力的本质不在简单的行动和目标，而在一种更微妙的身心状态，它使领导者与现实有更深层的连通，能够“感知并促生正在呈现的东西”，努力创造活的组织，去滋养人的生命，去丰富自然界的生命。
2020年，面对突如其来的疫情，不同的国家、政府或者组织、乃至广大民众，是不是仍然难以超越“反应式解决问题”的模式？我们不仅应该学习如何建设学习型组织，也应该考虑建设学习型社群和学习型社会。所以，再次重温这本满是知性理解和科学智识的管理学经典，可以帮助我们更好观察世界，如何与世界相处应该有新的理解同时，对于人类如何与环境相处，如何应对复杂性突变，也定有裨益。
前 言
作者在出版此书之前，他写了一封信给世界著名的质量管理专家爱德华˙戴明，两人一致认为，要回答有关未来的深层问题，必须事先明白两个道理：
[if !supportLists]第一，[endif]人与生俱来的，是激情和固有的内在动机、自重、尊严、好奇心和学习的快乐。而催毁这些的外力从幼儿园学步的时候就陆续出现了，如万圣节最佳服饰奖、学校的分数、金色五角星等，类似的东西一直持续到大学。在职场，人群、团队，小组被分出等级，位居前列的获得奖励，落在后面的受到惩罚。目标管理、配额、奖金、商业计划，这些加在一起，一步步地加深这种损害——
一种尚未得知也不可得知的损害。
[if !supportLists]第二，[endif]人们的习惯在是社会组织生活中的经历中形成，因而最深刻地影响了人们思考问题和处世为人的方式方法，使之根深蒂固，所以，改变流行的管理体系的是前提是改变我们流行的教育体系。
五项修炼（学习型组织的五项核心竞争力）
层次
次
类别
第1项修炼 第2项修炼 第3项修炼 第4项修炼 第5项修炼
自我超越 心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考
精神实质 生存状态；生成力；连通感热爱真相；开放性意向共通性；伙伴关系集体智能；协同校正整体论；内在互通性
原则理念 愿景；创造性张力与情感张力；潜意识声称的理论和实行的理论；推断之梯；探寻与宣扬的平衡作为“全愿图”的共同愿景；承诺投入与顺从意义的流动；深度汇谈与商讨的结合；习惯性防卫结构影响行为；政策行为；杠杆作用
实践演练 澄清个人愿景；保持创造性张力（关注愿景的结果，看清事实）；作出选择区分“数据”与基于数据的抽象结论；测试假设；左手栏形成愿景的过程；分享个人愿景；聆听他人；允许自由选择；承认现实悬挂假设，作为同事，浮现自己的防卫心态；实习演练系统基本模式；模拟演练
学习型组织=自我超越+心智模式+共同愿景+团队学习+系统思考
知识经济迅速崛起，对企业提出了严峻挑战，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。所以，作者提出了建设学习型组织。 就学习型组织建设，作者提出了五个核心竞争能力。
第一项是自我超越。 自我超越是一种人格特质，自我超越能力强的人，能够始终如一为实现他们内心深处最关心的成果而努力。自我超越的过程就是不断地持续集中我们的能量，增强我们的毅力的过程，自我超越的修炼是东西方精神传统相互融合的产物，作者说，刚进公司的的时候，人人都聪明伶俐，并渴望做出突出成绩，而当这些人到30岁时，却只有少数几个人进入了职场快速通道，其余就在周末花自己的时间做自己想做的事了，他们没了信念，也没了使命感动，职业生涯开始时的激情也消失了。 只有少得令人吃惊的成年人能够严谨地努力实践自我超越的修炼，形成一种特殊的精神品格。
第二项是心智模式。 心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳、甚至是图像、画面或者形象。
作者这句话的意思是，我们待人接物的习惯路径是常年累月形成的，这种形成过程常常是无意识的，自己觉察不到的，无论是一个组织还是个体，什么可以做，什么不可以做的心智模式坚固程度超乎你想象。这就是 为什么我们身边常常会遇到这样的情况，创新的战略规划常常落地难，为什么？因为它们遇到了强有力的、隐蔽的心智模式的抵触。
所以，在学习过程中，我们有一个关键的环节，就是如何显现并挑战我们的心智模式。这是一个过程，需要我们先从省视自己开始——学习如何把我们内心的、有关世界的图像披露出来，让它们浮出水面，并严格仔细地进行审查。
学习的修炼还包括富于学习性的交流沟通，把对“对方好奇的探寻”与对自己想法的宣扬相结合，有效表达自己思想的同时，也开放自己的思想，以接受他人的影响。
第三项是共同愿景。 一个组织中如果没有全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感，很难想象这个组织能够保持其在某种程度上的伟大称谓。很多时候，组织的共同愿景仅仅是围绕某个领导人的个人魅力,或者使大家兴奋一时的某种危机。但是，如果可以挑选，大多数人不仅在危机时刻 会选择一个高尚的目标，在所有时间里都会如此。
第四项是团队学习。 一个工作很投入的管理团队，每个成员的智商都在120以上，为什么集体智商只有63？团队学习修炼就是针对这个悖论。集体智能能够超越每个成员，协同行动能力是团队学习的终极目标。团队学习修炼要从深度汇谈开始，在谈话中尝试如何辨别团队中那些比如自我防卫的习惯模式等妨害学习的交往模式，放弃假设和成见，以实现个人无法完成的洞悉和领悟。
第五项是系统思考。 作者在书的开篇从感性的直接入手，让我们进一步了解什么是系统思考的基本特征。他说，每一个事件都对其他事件产生影响，而这种影响是隐藏在我们视觉观察之外的了，更进一步的解释是，事物之间的更层次的相互作用与影响，是理性层面的，是我们无法用肉眼看到的。这个就是哲学上的事物的普遍联系观点。在普遍联系观点中，系统是事物普遍联系的一种重要方式，世界上的万事万物都处在普遍联系之中，我国古代讲的“三才”共建、万物一体，反映的就是天、地、人之间的基本联系。
就此意义而言，普遍联系的观点在哲学上启发和引发了系统论，而系统思维则是对复杂系统进行分析和综合的思维工具。系统思维来系统科学和运筹学，在系统工程中获得了丰富的实践内容，所以说，系统思考是建立在现代科学水平上的思维方法，这本书是建立在作者最初的航天物理学科基础之上的，这也是这本书与其他管理学书籍相比更胜一筹之处。
笔者在将本书作者的对系统思考的认识进行整理后，结合我本人在工作的学习中的一些体会，界定了系统思考的基本概念和内涵：
系统思考是从机械还原论到整体生成论，从专注个别事件到洞悉系统的潜在结构，从线性思考走向环形思考，从局限于本位到关照全局的一种具有现代自然科学精神的思考方式。
系统思考坚持四项基本原则。结构性原则体现的是系统中诸要素之间的相互关系，包括要素间按照一定的比例、一定的排列组合秩序、一定的结合方式等。
层次性原则体现的系统不同层次之间的关系，认识和研究事物，不仅要揭示系统的内在层次，发现不同层次上的运动规律，而且要特别研究和发现其不同层次上的特殊属性和特殊规律。在组织管理的实践中，系统思维的层次性原则，重在研究管理层次的设置问题，必须使每一个管理层级的设置都有自己独特功能，这种功能是其他管理层次不能取代的，否则会造成管理效率下降和人浮于事。书中作者提到，当我们试图“考虑大局”的时候，我们总要在脑子里重新组装那些拆分出来的部件，就好比试图通过重新拼接起来的碎镜子来观察真实的映象，这个就是系统思维里人们常犯的最大的错误，是简化还原论。
开放性原则体现的是系统与外部环境之间不断进行能量信息传传递与交换的关系，系统只有是开放的，才可能不断维持和更新自身的结构，实现系统优化。
在哲学中，系统思维和创新思维共同组成战略思维。
把五项修炼作为一个整体来开发是非常重要的。但是系统思考可以整合其他修炼工具，把它们融入一个条理清晰一致的”理论+实际”的体系。因此，作者把系统思考作为学习型组织的第五项修炼。系统思考可以使我们理解学习型组织的最微妙之处，而学习型组织的核心就是这种由系统思考促动的心灵实现两个根本性转变：
第一，由把自己看成与世界相互分立，转变为与世界相互联系；
第二，从把问题看成是由外部的其他人或者其他因素造成的,转变为认清我们自己的行动导致了我们所面对的问题。
系统思维中心灵的转变过程，就是学习型组织富于创造力和生成力的过程，目前我们的学习其实只是接受信息，接受信息和真正的学习，只有遥远的间接的关联。
心灵转变后的真正的学习，必须实现四个目标：
一是通过学习我们得以再造我们自身。
二是通过学习我们开发自身能力，去做从前不能做的事。
三是通过学习我们重新认识世界，重新认识我们与世界的关联。
四是通过学习拓展我们的创新能力，使自己成为生命的成长和生发过程的一部分。
系统思考是上个世纪九十年代解决复杂系统问题时的主要对策，系统思考的目的是在新的思考方法基础上的新型作为。系统思考提倡从微小的、具有代表性的多个行动着眼观察与改进，如果选对地方，有时会带来可观的、可持续的改善。系统思考学者把这个叫做杠杆作用。
杠杆作用是作者的一种比喻，我的理解是跟我们常说的四两拨千金意思大体差不多，系统思考的杠杆作用，是指放弃机械思维和线性思考问题的方法，而是更关注事物的非线性，紧扣微妙和复杂的人际关系展开，包括组织决策程序、个人情感和习惯等。找到系统问题的杠杆作用点，是最省力的方法，这也是一种比喻，是相对于不找这种作用点说的。因为找到这种作用点本身可能就是个艰难学习修炼的过程，而且使这样的作用点往往又涉及改变固有思维和行为习惯，甚至基本的世界观和人生观，说起来容易，做起来绝非易事。
关键节点：系统思维与自我超越
在人类科学史上，系统思考首次使理性与直觉融合成为最佳的思考方式。
自我超越的过程的变化是微妙的，是逐渐实现理性与直觉结合的过程。此前，直觉被正统管理学界忽视了几十年以后，近来又得到越来越多的关注和承认。如今有大量研究表明，经验丰富的经理人和领导者都越来越依赖直觉，而不是靠直觉的类推和比较。
在日常工作中，我们在注重看得见摸得着的，很容易测量的绩效指标时，却冥冥之中掩盖了更深层的问题，甚至还可能在加剧了这些问题。但是为什么？却无法给出有说服力的解释， 进一步了解背后的系统结构，是系统思考的优势，
它通过实现理性和直觉的协同，解释了许多直觉问题，重新融合了理性和直觉。
无论是一个领导者还是一个组织，自我超越水平高的人，都不会刻意地融合理性和直觉，最佳方式应该是一种自然的融合。而系统思考是融合理性和直觉的钥匙，可以对复杂系统进行非线性的多维立体的把握。
系统思考引领着我们站在现代科学的基石上重新看世界，系统思考是从20世纪发展起来的现代物理学、社会科学、工程设计学等多种学科中逐步提炼出来的。它是立足整体来观察分析的一个思考框架，用它来观察各部分间的相互作用和关联方式，而不是各个分立的东西；用它来观察事业的发展演变趋势，而不是静态的“快照图片”。 今天，系统思考比以往任何时候都更重要，因为我们所面对的复杂局面对我们的压力越来越大。
系统思考修炼的实质是心灵的转变：
要能够看清各各种相互关联结构，而不是线性的因果链。
要能够看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照图像”。
系统思考内化后的路径为：正反馈、负反馈和延迟。
第一个基本要素是正反馈和负反馈，可以发现微小变化是如何增长的。我们常见的现象是滚雪球效应、流行效应、良性循环，还有特别场合的一些说法：富人更富、穷人更穷。负反馈是发现稳定因素和抵制的来源的，负反馈系统是寻求稳定的系统，如果系统的目标是你所认同的，你会很高兴，如果不是，你就会发现你所有的改革努力都遇到了阻碍——直到你改变目标，或者削弱系统的作用。
好消息和坏消息的正反馈环路都有如此大的加速度，这种限制因素也是一种负反馈——它是继正反馈之后，系统思考的第二个基本要素——反馈环路。当你身处正反馈系统中，可也许就是看不见，很小的行动如何被放大，带来很大的结果——或好或者坏的结果。而看清这个系统，往往就能让你影响其走向。在不想看到的方向上发生一个小动作，就会引起不断加剧的恶性循环。正反馈并非一定都是坏事，也有良性循坏，即在想看到的方向上不断增强的过程。
第三个基本要素是延迟，系统似乎有自己的主见。这在延迟上反映得到最明显。延迟就是在行动和结果之间的间断和空隙。它可以让你行动过火，搞得适得其反，但如果你能够辩认并应对它，它又能给你带来积极的效果。在人类社会系统中，行动和结果之间的延迟到无处不在。我们把资源投入到新项目中，几年又后才能得出期望的结果。但是，延迟常常不被人理解，进而产生稳定局面。
当某个变量的作用需要经历时间来影响另一件变量的时候，延迟就出现了，几乎所有反馈过程中都有某种延迟，但却不被人注意，也不被人很好地理解。系统观点总是倾向于长期的视角，这就是为什么延迟和反馈环路会如此重要，短期来看，你往往可以忽视这些东西，它们在眼下似乎微不足道，但是长期来看，就会回来找你的麻烦。正反馈、负反馈和延迟都很简单，作为系统基本模式的积木块，它们得以实现自身价值。
系统思维：既见树木也见森林。我们都知道那个不能“只见树木，不见森林”的寓言。不幸的是，我们大多数人在“退一步站”的时候，仍然只看到许多个别的树木。而且，我们还会挑出一两棵我们认为最看好的树，仍然全神贯注在它们身上，为它们而倾注全部的变革努力。
开发出”既见树木，又见森林”能力的第一步，就是要从宏观长远与微观细节这两方面看清信息的结构模式，只有两者都看清，才能有效地应对复杂性变革的挑战。当今世界不断增加的复杂性让许多领导人感动到，他们缺乏自己需要的信息来进行有效的工作。实际上，领导人面对的根本“信息问题”，不是信息太少，而是太多。我们最要的是用什么办法知道什么重要，什么不重要，要关注什么变量，不关注什么变量---而且要有办法在团队和集体中发展共识。
系统思维的艺术实际上还在于看清细节复杂性背后的、能生发变化和产生变革的结构模式。系统思考不是忽视细节复杂性，而是将复杂的细节组织起来，使它变成一种连贯的经历的故事，成为揭示问题的起因和持久解决问题的方法。
第五项修炼和第六项修炼：系统思考与复杂性思考
系统思考是建立在“老三论”基础上的。一般系统论、控制论和信息论共同构成了系统理论，系统理论的目的是解决复杂性系统和复杂性问题。
上个世纪七十年代，通信、互联网的迅猛发展，系统理论在科技进步的背景下有了新的发展，在原有“老三论”基础上，生发出了耗散结构论、协同论、突变论三门新分支，它们虽然时间不长，却已是系统科学领域中年少有为的新成员，是现代科学思考的新方法。“新三论”在系统思考的基础上形成了复杂性思考。
复杂性思考重点研究结构复杂性、边界复杂性和运动复杂性，从自组织理论出发，沿着“自组织——依赖环境的——组织的”探索路径，坚持两重性原则、循环原则和全息原则来研究思考复杂事物的一种现代科学的思维办法。
复杂性思考重点分析解决事物演变过程中的不连续性问题。各组成部分之间以独立方式存在，相互间为相互作用和相互影响关系，其中，这种相互作用的形式呈线性和非线性交互运动特征，随时可能产生突变行为，形成“突变现象”。
复杂性思考重在解决事物演变过程中的不确定性问题。不确定性是复杂事物变化中的基本特征，着重观察这种不确定性表现是否发生、发生的时间地点是滞存在不确定性，同发生后的结果是否也存在不确定性的可能。
复杂性思考重在解决事物演变过程中的不可分离性（不可还原性）问题。客观世界没有简单的事物，只有被人简单化的事物，基于混沌原理，事物的复杂多样性表现为物理状态之间的界限不再分明，事物的因果关系也变得不再明确，所以不可分离原则认为事物是无法还原的，不可分离的，不能简单拆分的。
复杂性思维是一种多元集成思维，它把传统科学排除的动态性、无序性、个体性等因素纳入进来，在接纳系统思考同时，就其非经典研究的内容：不确定性、动态进化性和互补性与系统思考进行通盘思考，强调一个中心和多个中心、无中心同时存在，有序性和无序性同时存在，混沌状态和可控状态同时存在。利用复杂性思考指导实践，一般会通过重逻辑和非逻辑的原则，为复杂型组织系统提供解决方案。
在充分掌握系统思考的基础上学习复杂性思考，是当前科技进步背景下，一个领导人或者学习型组织实现自我成长新的进阶或者超越。
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