公司全面预算管理体系的建立？
1、内容体系：全面预算是由各业务预算入手，业务预算只反映某一方面业务的具体情况，它们最终又都以货币形式集中反映在财务预算中。所以，业务预算又称分预算，它们是编制财务预算的基础；财务预算又称为总预算，它们是各项业务预算的综合结果。
2、组织体系：预算管理组织机构是各项预算管理职能的执行主体，预算管理机制运作的顺利与否，取决于预算管理组织机构设置和运作的有效性。预算管理组织机构主要包括决策机构、编制机构、监控与协调机构和反馈组织四个方面。
3、程序体系：从预算的制订过程分析，其程序有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式。它们分别适合不同的企业环境和管理体制，并各具优缺点。
4、方法体系：全面预算的编制，从不同角度来说有不同编制方法，主要有静态预算和弹性预算、增量预算和零基预算、定期预算和滚动预算、定值预算和概率预算等。
5、监控体系：为保证预算目标的实现，企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。所谓全方位的控制，是指预算控制必须渗透到企业的各个业务过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门和岗位。所谓多元的监控，是指既有事后的监控措施，又有事前、事中的监控手段；即有约束手段，又有激励的安排。
6、考评体系：预算考评是指对预算执行的最终结果进行评价与考核。评价以发现问题为突破口，即通过评价来发现预算管理中出现的问题。预算的考核是针对预算执行主体而言的，以落实责任主体的管理责任为中心。
二、PA人寿保险公司全面预算管理体系研究
PA人寿保险公司是国内一家知名保险公司，多年来其市场分额一直稳居在第二位，经营管理水平处于行业领先地位。通过对PA人寿保险公司07年的全面预算管理体系的研究，可以为国内公司建立全面预算管理体系提供借鉴。
PA人寿保险公司全面预算管理的组织机构包括预算管理组织和预算执行组织。预算管理委员会是PA人寿保险公司专门为预算管理设置的机构，主要负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈；各分支机构销售单位、各相关责任部门及总公司各相关责任部门是PA人寿保险公司的预算执行组织，它们是预算执行过程中的责任单位。
PA人寿保险公司全面预算管理的具体流程：
1、预算的制定。
①PA人寿保险公司决策层在综合考虑发展战略、股东要求和经营目标的基础上，确定其年度目标利润，在此基础上确定公司的业务发展政策和成本费用控制政策。②以市场预测为基础编制销售预算。③以提高内部管理水平为目标编制支出费用预算。④根据公司发展规划和机构布局，制定资本性支出预算。⑤根据市场情况和投资运作能力制定投资收益预算。⑥综合平衡，确定预算。
2、制定预算执行制度和考核制度，并建立预算信息反馈系统，加强对预算执行情况的调控。
为了保证预算目标的顺利完成，应建立了一套预算执行制度和考核制度以及预算外事项的处理政策，明确各预算单位或有关人员的责、权、利，使预算的执行、监控、考核有据可依。PA人寿保险公司在2007年的预算编制中，所有的预算数据均全部录入到Cognos Enterprise Planning系统中，并且均由相关责任人进行数据递交。所以公司将以此来追踪分支机构在2007年的业务进度和监控分支机构在2007年的费用使用状况，并对相应责任人进行考核及奖惩。
3、预算执行情况总结。预算执行结束后，PA人寿保险公司对预算执行结果进行总结和分析评价。一方面掌握预算执行过程中的成绩和问题，另一面为执行考核制度提供科学依据，公正、公平兑现奖惩。
三、PA人寿保险公司实施全面预算管理体系带来的启示
1、在建立预算体系、实施预算控制、评价预算效果的过程中，应充分关注人的因素的影响作用。在预算执行控制过程中充分发挥人的主观能动性，鼓励各级员工主动参与预算控制，培养自觉意识，发挥积极性；在设置预算评价指标、进行预算评价时，应营造一个有利于进行预算管理的环境，考虑员工的需要，吸引员工积极参与企业的预算管理。
2、全面预算与战略规划相结合。将战略思维引入预算机制，在预算编制过程中，要求联系战略需求进行资源的预先分配。这种联系的紧密程度，将决定预算是促进还是阻碍战略实施过程。目前，国内的企业普遍启动了战略规划工作，制定了战略目标，战略目标是长期目标，如何实现长期目标，必须将长期目标分解落实为各个阶段的短期目标，全面预算管理提供了这种工具，是落实企业发展战略的有效手段。
3、建立先进的绩效评价体系，将全面预算的评价与企业战略目标相联系。全面预算提供了大量的绩效评价指标，在预算评价指标体系中，加大非财务指标的比重，将财务指标与非财务指标相结合，促使管理者重视对产品质量、顾客服务及满意程度的关注成为一个先进的绩效评价体系必须具备的内容。
4、建立全面预算审计制度。全面预算管理是一个管理工具，它在实施过程中，涉及到大量的预测和假设，这些预测、假设是否合理，预算指标是否公正可行，决定着全面预算管理体系的实施效果。因此，必须建立一个预算审计制度，定期组织全面预算审计，加强对预算规章制度和预算执行情况的过程性审计和监督，前移监督关口，变事后监督为事前、事中监督和适时监督，围绕企业的发展目标和年度预算，对经营活动、资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控，及时反馈预算执行中的突出问题，并给予纠正和处理，确保预算的严肃性和企业发展目标的如期实现。
更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd
~
企业如何实施全面预算管理?
答：预算管理委员会第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，成员由各单位、部门行政主要负责人组成，预算执行建立各单位、部门行政主要负责人责任制，在各自的职责范围和管理权限内明确责任。5、全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合 考核是预算工作的生命线。应当建立合理的全面预算考评体系，...
全面预算管理内容
答：导语：全面预算管理是指对企业未来一定时期内的计划和目标管理的总称,其管理内容是针对企业战略性投资、转型以及重大活动的预期值进行前期的相关数据、资料、市场调查、生产、销售、资金和资本分配、统筹的过程。全面预算管理内容 一、企业战略目标与全面预算管理体系的制定 (一)企业战略目标的制定 企业若想...
全面预算系统的设计与实现:全面预算管理的意义
答：中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）08-000-01摘 要 全面预算管理系统是以业务项目为核心，该系统的建设目的是构建业务财务一体化管控体系，建立完整的涵盖预算编制与预算管控相关业务流程的信息系统，从而提升预算管理组织运作的有效性。全面预算系统以年度预算管理、项目预算管理两...
如何做好全面预算管理
答：站在企业不同利害关系人的角度，预算起着不同的作用。比如，对于投资方是有效落实战略目标；对于管理层是快速准确制定计划和指导；对于财务部门是有效的贯彻和落实；对于业务管理人员是支撑考核和评价体系；对于业务执行人员是构建与预算匹配的业务系统。总之，全面预算管理对于企业是一种管理工具。不同的企业...
怎样建立完善的财务预算管理制度?
答：组织机构及职责 第四条 公司设预算管理委员会，负责预算管理工作。预算管理委员会由公司总经理、各部门负责人组成，公司总经理任预算管理委员会主任，财务总监任副主任。预算管理委员会下设预算管理办公室，由财务部经理任主任，负责预算管理的日常工作。第五条 公司建立分级预算体系，即总预算和各分子...
资本预算管理体系的构建?
答：我们认为,预算管理作为一种管理机制绝不只是针对经营活动及经营预算而言的,资本预算作为全面预算管理的一个重要组成部分,不应被排斥在控制体系之外,资本预算管理也不可能单纯地表现为单一决策技术,而应当是一个管理体系。该体系至少由资本预算管理目标、资本预算战略、资本预算核心体系和资本预算实施条件与环境四大部分组成...
试述全面预算管理体系的框架包括哪几个主要部分?分析实行全面预算管理的...
答：3、 建立各部门的预算管理网络体系。各子公司要成立预算工作小组,负责本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告;同时要求各部门设置预算管理专员,负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。 三、 制定预算管理制度。在预算管理委员会的指导下,各级预算管理组织,都要制定相应的预算...
全面预算如何编制
答：值得注意的是，不可能存在完全一样的预算管理模式，因为企业情况各有不同。企业应该通过预算管理体系梳理和预算信息系统建设，建立一套符合自身业务特点的全面预算管理体系，实现承接战略、分解目标、预算编制、预算执行控制、预算分析、情景预测、滚动预测，以及预算与绩效管理的有效集成，支持企业绩效目标的实现...
构建以战略为导向的全面预算管理
答：关于构建以战略为导向的全面预算管理 【论文摘要】传统的全面预算与战略管理相脱节，已经不能够适应当今市场竞争激烈，并且现今企业高度重视战略管理的环境。本文从讲述将战略引入全面预算管理的进步之处入手，从企业构建组织流程化再造，以及以平衡积分卡为依据，探讨如何建立以战略为导向的全面预算管理。
全面预算管理的编制原则
答：4. 适度性原则 预算的适度原则是指预算编制应当实事求是，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。对战略计划的分解和年度目标的确定应立足于企业经营分析，建立在对市场环境、资源盘点的基础上，预算编制的不能缺少预算平衡程序。企业预算管理可以建立适度的弹性预算机制，当预算假设和企业的...
