生产管理的难点和问题是什么？怎么解决？ 生产管理中的难点是什么？
在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过程的基础上增添了新的特点。 （一）具有纵向和横向的信息集成过程 这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。
企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷；二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。（二）丰富了能力平衡在计划中的作用 在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用：
1、为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；
2、能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；
3、在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。
4、在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。
供应链管理环境下生产计划的制定
在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过程的基础上增添了新的特点。
（一）具有纵向和横向的信息集成过程
这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。
在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。
外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷；二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都需要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。
（二）丰富了能力平衡在计划中的作用
在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用：
（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；
（2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；
（3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。
（4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。
（三）计划的循环过程突破了企业的限制
在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：
（1）主生产计划-粗能力平衡-主生产计划
（2）投入出产计划--能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划
（3）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划在供应链管理下
生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：
（1）主生产计划-供应链企业粗能力平衡-主生产计划
（2）主生产计划-外包工程计划-外包工程进度-主生产计划
（3）外包工程计划-主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计划
（4）投入出产计划-供应链企业能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划
（5）投入出产计划-上游企业生产进度分析-投入出产计划
（6）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划
需要说明的是，以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分，但可对计划的某个方面起决定性的作用。
五、供应链管理环境下的生产控制新特点
供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同。前者需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的内容。
1. 生产进度控制。生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。
2. 供应链的生产节奏控制。供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。
3. 提前期管理。基于时间的竞争是90年代一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，这是实现QCR、ECR策略的重要内容。供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。缺乏对供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。
4. 库存控制和在制品管理。库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪费。在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。基于JIT的供应与采购、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）、联合库存（pooling）管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。因此，建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式对提高供应链的库存管理水平有重要作用，是供应链企业生产控制的重要手段。
制造行业生产痛点实在是太多，想要改变现状只能进行数字化改革生产痛点包含哪些呢？
1、员工工作效率不高、怠工现象无法解决
2、生产计划随客户需求改动，催单漏单问题经常发生
3、产品质量出现问题，不知道在哪个环节发生
4、车间的生产进度不够明确，不清楚是否还有富余。
5、设备只有坏了才会知道出问题，没有专人监控。
制造企业借助c2p工业云进行数字化转型后，这些问题都将被解决，工作效率将会极大提升。
1、员工工作扫码计件、滥竽充数的问题彻底解决，还能激发工作积极性
2、自动生产生产排程，计划改动再也不用愁，订单到期提前预警。
3、产品扫码可追溯到生产个人、废件率降低产品质量提升。
4、车间生产进度可视化，生产力富余可帮企业增加接单。
5、设备保养维修监控，能自动报警维修，不会耽误生产。
班组工作在企业生产经营活动的第一线，是一个企业实现生产经营管理目标的具体实施群体，班组长作为这个群体的带头人，他们承上启下，是兵头将尾。怎样才能当好一个称职的班组长？笔者认为，要想当好必须班组长，首先要充分发挥：
一、宣传员的作用。
班组长要经常向职工及时准确、内容完整的宣传上级的政策方针、规章制度，以及上级领导的指示精神，使职工在日常工作中严格执行各项规章制度，做到政令畅通、令行禁止，坚决杜绝违章、违纪现象，确保实现保质、保量的安全生产。
二、联络员的作用。
班组长不但要做好“上情下达”，还应做好“下情上传”，发挥领导和职工之间的联络员作用。例如，在职工在日常生活、工作和学习中遇到的困难、职工对企业的生产经营管理、企业发展等提出的合理化建议，在班组内部难以能解决的，要及时向上级有关领导汇报，并将上级领导的回复及时向职工反馈，充分发挥领导和职工之间的桥梁作用，确保职工队伍的稳定，最大限度的调动全体职工的生产积极性。
三、发挥协调员的作用。
职工在日常生活和工作中，相互之间难免发生磕磕碰碰，对于出现的摩擦和不和谐现象，作为班组长，不能视而不见，任其矛盾发展激化，更不能把问题不负责任的往上缴。要主动调查了解，掌握情况，做好深入细致的政治思想工作，协调解决问题、合理处理纠纷。把班组内部、班组之间出现的一切矛盾和不团结因素消灭在萌芽之中，在职工之间创建一个团结和谐的氛围。
四、发挥教导员的作用。
班组长是企业生产经营活动一线的骨干，其实际工作经验和具体的操作技能，是班组成员中的佼佼者。在日常生产工作中，班组长要以身作则、言行一致，严把安全生产技术关，把身体力行的模范作用和言传教育结合起来，把自己平时积累的实际工作经验、技术技能毫无保留的传授给职工，积极主动的做好传帮带工作，以推动全体职工技术技能的共同提高，促进企业的安全生产。
总之，班组长作为带头人，要身先士卒，不断加强文化理论学习，提高自身的政治思想素质和文化素养，充分发挥自身的优势，才能确保企业的安全生产、才能完成好
班组工作在企业生产经营活动的第一线，是一个企业实现生产经营管理目标的具体实施群体，班组长作为这个群体的带头人，他们承上启下，是兵头将尾。怎样才能当好一个称职的班组长？笔者认为，要想当好必须班组长，首先要充分发挥：
一、宣传员的作用。
班组长要经常向职工及时准确、内容完整的宣传上级的政策方针、规章制度，以及上级领导的指示精神，使职工在日常工作中严格执行各项规章制度，做到政令畅通、令行禁止，坚决杜绝违章、违纪现象，确保实现保质、保量的安全生产。
二、联络员的作用。
班组长不但要做好“上情下达”，还应做好“下情上传”，发挥领导和职工之间的联络员作用。例如，在职工在日常生活、工作和学习中遇到的困难、职工对企业的生产经营管理、企业发展等提出的合理化建议，在班组内部难以能解决的，要及时向上级有关领导汇报，并将上级领导的回复及时向职工反馈，充分发挥领导和职工之间的桥梁作用，确保职工队伍的稳定，最大限度的调动全体职工的生产积极性。
三、发挥协调员的作用。
职工在日常生活和工作中，相互之间难免发生磕磕碰碰，对于出现的摩擦和不和谐现象，作为班组长，不能视而不见，任其矛盾发展激化，更不能把...班组工作在企业生产经营活动的第一线，是一个企业实现生产经营管理目标的具体实施群体，班组长作为这个群体的带头人，他们承上启下，是兵头将尾。怎样才能当好一个称职的班组长？笔者认为，要想当好必须班组长，首先要充分发挥：
一、宣传员的作用。
班组长要经常向职工及时准确、内容完整的宣传上级的政策方针、规章制度，以及上级领导的指示精神，使职工在日常工作中严格执行各项规章制度，做到政令畅通、令行禁止，坚决杜绝违章、违纪现象，确保实现保质、保量的安全生产。
二、联络员的作用。
班组长不但要做好“上情下达”，还应做好“下情上传”，发挥领导和职工之间的联络员作用。例如，在职工在日常生活、工作和学习中遇到的困难、职工对企业的生产经营管理、企业发展等提出的合理化建议，在班组内部难以能解决的，要及时向上级有关领导汇报，并将上级领导的回复及时向职工反馈，充分发挥领导和职工之间的桥梁作用，确保职工队伍的稳定，最大限度的调动全体职工的生产积极性。
三、发挥协调员的作用。
职工在日常生活和工作中，相互之间难免发生磕磕碰碰，对于出现的摩擦和不和谐现象，作为班组长，不能视而不见，任其矛盾发展激化，更不能把问题不负责任的往上缴。要主动调查了解，掌握情况，做好深入细致的政治思想工作，协调解决问题、合理处理纠纷。把班组内部、班组之间出现的一切矛盾和不团结因素消灭在萌芽之中，在职工之间创建一个团结和谐的氛围。
四、发挥教导员的作用。
班组长是企业生产经营活动一线的骨干，其实际工作经验和具体的操作技能，是班组成员中的佼佼者。在日常生产工作中，班组长要以身作则、言行一致，严把安全生产技术关，把身体力行的模范作用和言传教育结合起来，把自己平时积累的实际工作经验、技术技能毫无保留的传授给职工，积极主动的做好传帮带工作，以推动全体职工技术技能的共同提高，促进企业的安全生产。
总之，班组长作为带头人，要身先士卒，不断加强文化理论学习，提高自身的政治思想素质和文化素养，充分发挥自身的优势，才能确保企业的安全生产、才能完成好
生产管理的难点和问题是什么 怎么解决~
供应链管理环境下生产计划的制定
在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过程的基础上增添了新的特点。
（一）具有纵向和横向的信息集成过程
这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。
在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。
外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷；二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都需要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。
（二）丰富了能力平衡在计划中的作用
在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用：
（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；
（2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；
（3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。
（4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。
（三）计划的循环过程突破了企业的限制
在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：
（1）主生产计划-粗能力平衡-主生产计划
（2）投入出产计划--能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划
（3）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划在供应链管理下
生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：
（1）主生产计划-供应链企业粗能力平衡-主生产计划
（2）主生产计划-外包工程计划-外包工程进度-主生产计划
（3）外包工程计划-主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计划
（4）投入出产计划-供应链企业能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划
（5）投入出产计划-上游企业生产进度分析-投入出产计划
（6）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划
需要说明的是，以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分，但可对计划的某个方面起决定性的作用。
五、供应链管理环境下的生产控制新特点
供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同。前者需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的内容。
1. 生产进度控制。生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。
2. 供应链的生产节奏控制。供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。
3. 提前期管理。基于时间的竞争是90年代一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，这是实现QCR、ECR策略的重要内容。供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。缺乏对供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。
4. 库存控制和在制品管理。库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪费。在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。基于JIT的供应与采购、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）、联合库存（pooling）管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。因此，建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式对提高供应链的库存管理水平有重要作用，是供应链企业生产控制的重要手段。
企业的碰到的一些关键问题——产品和服务质量不稳定、成本高、交期慢等。大都是因为生产管理问题所致。企业的生产活动过程中，涉及人、财、物、信息等要素，要受环境影响，生产管理工作很复杂，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在生产活动中导致问题的原因多，将会遇到各方面的很多问题。常见的问题表现为以下几个方面。1、生产组织工作存在问题.各生产线，有生产流程，一般包含多个设备或装置。因此，生产中作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，当某台设备成为生产的瓶颈时，势必降低生产线的生产能力。生产组织工作存在问题时，不仅导致生产线的生产成本增加、产能下降、生产效率低，而且，有可能影响产品质量、生产正常运行、存在安全隐患等。2、生产控制存在问题（1）、质量管理存在死角，产生缺陷产品由于质量管理体系不健全，制度落实不到位，质量管理存在死角，导致在生产过程中，生产出缺陷（中间）产品，并且这些缺陷中间产品混入下一道工序，缺陷中间产品混入成品中。不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降，客户产生抱怨，要求退货，生产成本不断增加。（2）、设备管理制度不完善，设备故障多由于设备管理制度不完善，或执行力存在问题。生产中，往往由于操作、维护保养不当，难保证生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般都比较长，这样，在生产过程中，不仅出现设备突然发生故障，影响正常生产，而且，会降低设备的使用寿命品。（3）、管理混乱，误操作，导致各类事故企业管理不善，在生产现场表现为现场管理混乱，如可能将不同的工作模具混放在一起，物料放置不规范。这种情况下，由于各种误操作，而生产出来的不合格产品，导致设备损坏，安全事故的事例时有发生。（4）、库存过多，资金积压生产过程中的原、材料或成品积压在仓库，这些库存可以折算成积压资金，这对企业的成本管理以及资金的有效流动是极为不利的。（5）、措施不到位，导致安全事故由于安全措施不到位，在生产过程中会出现一些大大小小的安全事故。不仅影响生产正常进行，增加生产成本，而且，发生安全事故会直接打击员工的工作士气。3、用错误的方式处理生产过程中的问题很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的实质性的改善和解决。由于采用的解决方式只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。例如，发生重大事故时，企业就将所有的管理人员集中到一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改善方案，到最后却发现问题依然存在。
4、可以利用日事清来解决生产过程中的难点，日事清从团队计划的任务拆分、分发，到员工个人的工作日程安排，都可以在软件中进行，另外团队中最注重的沟通问题也由看板来解决。
房地产项目管理的存在问题
答：房地产项目管理的存在问题 随着城市建设的发展，在越来越多的工程项目管理中，甲方在与协作单位的配合问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理的难点之一。我下面为你整理了关于房地产项目管理过程中的存在问题，希望对你有所帮助。一、项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善。即项目前期...
资产管理工作存在的问题及原因是什么?
答：资产管理工作存在的问题为：管理时间为不定期，有时查找物品要浪费许多的人力、物力。原因为：物品多，种类多，管理者多所导致的情况。固定资产的历史操作包括其维修、使用等记录没有形成规范的表格记录，造成资产流失或者设备反复维修情况。员工录入的固资数据，缺乏招标、财务等职能部门相关的监督。审核流程...
管理人员工作中的难点有哪些
答：难点：1.生产组织工作存在问题，生产组织工作存在问题时，不仅导致生产线的生产成本增加、产能下降、生产效率低，而且，有可能影响产品质量、生产正常运行、存在安全隐患等；2.质量管理存在死角，产生缺陷产品，由于质量管理体系不健全，制度落实不到位，质量管理存在死角，导致在生产过程中，生产出缺陷产品，...
当前精益生产管理在其推广应用中还存在哪些问题和不足?
答：1.实践中生搬硬套 很多企业在推行精益生产时没有真正理解到精益生产的本质意义，只是简单的认为精益生产只是JIT、看板管理、5S管理等技术方法，并且在实践应用中生搬硬套一些工具去推行精益生产，进而出现了很多问题和负效应。精益生产是一门综合的系统性的工具方法，也是一门在实践中取得了巨大成功的管理...
什么是生产管理中的重点与难点
答：生产管理中的重点是人，难点也是人。有了人才能有相应的组织，才需要协调，如果完全不需要人，仅仅是机器和设备进行生产，就不存在生产管理，而更多的是工业工程与设备制造技术。
建筑安全管理难点和解决方法?
答：建筑安全管理难点和解决方法有哪些呢，下面中达咨询招投标老师为你解答以供参考。在我国建筑生产安全性较低，每年死于建筑行业的人仅次于交通、煤炭行业。为了避免建筑生产中的安全事故频频发生，我们应当如何加强建筑安全生产管理呢？建筑工程安全生产管理难点 建筑施工生产岗位不固定、流动作业多，作业环境不断...
产品研发项目管理的难点?
答：产品研发是一种软科学，实行项目管理也存在不少难点，尤其是在产品研发的管理上。经过对多家公司的产品研发项目管理方法及流程的仔细分析，以下几方面可能是项目管理最主要的难点：1、目标设置困难。 一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的，例如组织后勤部门有效...
企业生产运作与管理存在的问题如何解决?
答：强调品质是生产出来而非检验出来的，由过程品质管理来保证最终质量，其次，要加强生产全过程的质量监控，对各个工序要求做到，不制造出不良品、不流入后工序。再次，对于质量控制中的突发情况，要及时查明原因，把不合格品消灭在萌芽状态。最后，培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题，不断地对现场...
实施生产管理ERP系统会遇到哪些困难?
答：1、生产管理ERP系统的实施与公司企业文化的磨合时间会不会过长。2、基础数据准备工作量大，导入系统混乱 3、多部门业务集成在一起困难 如实施的时候遇到以上困难是在所难免的，但也是可以避免的。像购买了智邦国际ERP，都会有售后客服在线远程或安排实施工程师上门一起完成这些工作，不仅加快实施进度，还会...
工厂生产现场管理 化工企业设备现场管理问题分析及优化方法
答：(7)确立管理思想。管理思想的明确,能够使企业长期发展的重点工作突显,并帮助解决出现的难点问题;才能使生产和管理要素条理清晰化,更好实现发展目标;才能让现场工作和长久有效地管理,更好地支持企业质量、环保、安全卫生的稳定和良好发展。(8)实行设备现场“定置管理”。所谓定置管理就是要对生产现场、仓库...
