指数型组织快速成长的奥秘：宏大变革目标

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根据定义，指数型组织的思维格局要大，有一个很好的理由是：如果组织的思维格局太小，就不可能追求能取得快速成长的业务策略。即使这家公司以某种方式设法实现令人印象深刻的成长程度，它的业务规模很快就会超越它的商业模式，使得该公司迷失方向、漫无目的。因此，指数型组织必须设定高标准。

这就是为什么当我们检视现有指数型组织的定位宣言时，会看到要是在几年前可能显得过于自信的使命宣言：

TED：「值得传播的构想。」
谷歌：「组织全世界的资讯。」
X Prize基金会：「为人类福祉而促成激进式突破。」
Quirky：「让人们能够使用发明。」
奇点大学：「正向影响十亿人。」

乍看之下，这些宣言与近年来的趋势一致，都是将企业宣言改写得更短、更简单和更概括性。但是进一步检视，你会注意到每一项宣言也非常具有雄心壮志：没有一项是在说这个组织做什么，而是说它想要完成什么。这些渴望既不狭隘，甚至非关特定技术，反而是致力于掌握组织内部和（尤其是）外部人员的心灵和思想──以及想像力和雄心壮志。

这就是宏大变革目标，亦即组织秉持的更崇高、更有抱负的目标。我们所知的每一个指数型组织都有这样的目标，有的致力于改变地球，有的只想改变某个产业，但做出根本性转变是最重要的部分。以往的公司做出这种宣称时可能会觉得不好意思，但如今的指数型组织却真诚而自信地宣布，它打算实现奇迹。甚至处在规模相对较小市场中的公司也能「思考宏大变革目标」，例如刮胡刀新创公司Dollar Shave Club，以「每个月花一美元」的口号改变了刮胡业。

有必要指出的一点是，宏大变革目标并不是使命宣言。想想看思科的使命宣言，它既未鼓舞人心也没有充满抱负：「为我们的客户、员工、投资人和生态系统伙伴创造前所未有的价值和机会，借此打造网际网路的未来。」尽管这其中有目标，也多少算得上远大，但确实谈不上具有变革性。此外，同样的宣言可以直接给至少十几家网路公司使用。如果我们要为思科设计宏大变革目标，它很可能是类似以下的说法：「随时随地连接每个人，连接一切。」那才是激励人心。

适当的宏大变革目标带来的成果中，最重要的一项是，它产生一种文化运动──亦即海格和布朗所说的「拉力」（Power of Pull）。也就是说，宏大变革目标相当鼓舞人心，所以社群会以指数型组织为中心成立，并自行开始运作，最后建立它本身的社群、部落和文化。想想苹果专卖店外长长的人龙，或是报名参加TED年度大会的候补名单。指数型组织都拥有相当喜欢该产品或服务的自发性生态系统，所以它实际上将该产品或服务从核心组织中拉出来，取得它自己的所有权，再搭配行销、支援服务，甚至负责设计和制造。试想苹果iPhone──面对众多支援产品和上百万种由使用者产生的应用程式，苹果公司真的拥有iPhone吗？

这种由宏大变革目标激发的文化转变，有它本身的二次效应。首先，它将团队的焦点从内部政治转向外部影响。大多数当代的大型企业都聚焦于内部，除非透过僵化和制式的市场调查和焦点团体（focus group），否则通常会失去与市场和顾客的联系。

在瞬息万变的世界，这种观点可能带来毁灭。现代企业必须持续将目光朝外看，而不只是察觉一项快速接近的技术或竞争威胁。如果你在谷歌工作，你要一直问自己（就如同该公司的使命宣言）：「我要如何才能够更妥善组织整理全世界的资讯？」在奇点大学，我们在每次转捩点对自己提出的问题是：「这会正向影响十亿人吗？」

一个有价值的宏大变革目标，最大的要务就是它的目标。根据西蒙．西奈克（Simon Sinek）的开创性研究，目标必须回答两个关键的「为什么」：

为什么这个可行？
为什么组织会存在？

宏大变革目标是竞争优势

强有力的宏大变革目标对「先行者」特别有利。如果宏大变革目标够全面、广泛，竞争对手就只能屈居其下，毕竟别的公司很难突然跳出来宣布：「我们也要组织整理全世界的资讯，但是会做得更好。」一旦所有企业了解到这个独特优势，我们可以预期，在不久的将来，势必会有一场针对真正宏大变革目标的「地盘之争」。

强有力的宏大变革目标也能做为绝佳的求才工具，以及留住顶尖人才的磁铁──在现今超级竞争的人才市场中，这两者已成为越来越困难的主张。此外，在随机成长时期，宏大变革目标可以做为一股稳定力量，让组织能够在较少的混乱之下扩张。

宏大变革目标不仅是吸引和留住顾客与员工的有效方法，对整个公司生态系统（开发人员、新创公司、骇客、非 *** 组织、 *** 、供应商、伙伴等）也有相同作用。因此它有助于降低这些利害关系人的收购、交易成本，以及留住相关人员的成本。

宏大变革目标并非单独运作，它们反而在四周制造出影响组织每个部分的半影区（penumbra）。一个主要的早期指标是红牛（Red Bull），它的宏大变革目标是「红牛能给你翅膀」（Giving You Wings）。

那就是为什为经过一段时间后，我们可以预期品牌会融入宏大变革目标，并且会随之越来越让人渴望。为什么？因为渴望型品牌（aspirational brands）可以在指数型组织的社群中产生正向的反馈回路：顾客对产品感觉良好，并且越来越自豪能参与一项更大型的良性运动。渴望型品牌会利用内在动机（而非外在动机），借此降低成本、提高效能和加速学习。

采用宏大变革目标也有经济上的优点。这个世界正面临许多重大挑战，正如戴曼狄斯所言：「这个世界最大的问题，就是这个世界最大的几个市场。」因此，在接下来的十年中，我们预期连股东都会把宏大变革目标纳入他们的股票投资组合策略。

与宏大变革目标类似的是，我们也发现全球社会企业（social enterprise）增加。G8在二○一三年八月所作的一项研究估计，全球有六十八万八千家社会企业，年产值为二千七百亿美元。这些组织有许多形式（福祉型企业或是B型企业、三重盈余企业或是低利润有限债务公司、自觉资本主义运动、慢钱运动），并且运用他们的宏大变革目标，将社会和环境问题──以及利润──整合到他们的商业流程中。

这种趋势起源于组织中的企业社会责任（corporate social responsibility，简称CSR）计画出现。二○一二年，《财星》五百大企业中，有五七％的企业发布企业社会责任报告──较去年的家数增加一倍。差异在于，对于大多数企业来说，企业社会责任计画是核心业务的附加项目；对于社会企业来说，企业社会责任计画本身就是核心业务。

正向心理学权威马丁．塞利格曼（Martin Seligman）将幸福分成三种状态：愉快的生活（享乐主义、肤浅）、良好的生活（家庭与朋友）和有意义的生活（寻找目标、超越自我、朝更高的利益努力）。研究显示，千禧世代──在一九八四至二○○二年间出生者──展现出寻求生活意义和目标的倾向。在全球，他们变得越来越有抱负，因此他们身为顾客、员工和投资人，会受到同样充满抱负的组织吸引──亦即，受到拥有宏大变革目标并且实践本身理念的公司吸引。事实上，我们期望看到人们提出自己的宏大变革目标，这些宏大变革目标会与组织的远大革命性目标并列、重叠和共存。

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