如何将精益化生产与精细化管理落到实处？ 如何推进精细化管理和精益生产
一、以创新基层制度管理为核心，促队级精细化管理理念全面转变
由于部分员工三基工作观念陈旧，对认识三基工作管理理念不到位，不知道什么是三基工作?更不知道如何做好三基工作?对三基工作有什么制度不晓得。有的队三基工作基层制度不够扎实，执行效果不佳，质量标准化滑坡，安全、生产管理理念没有全面转变，员工行为不规范，管理粗放，制度执行时波动性大，存在重生产，忽视制度管理创新现象。
加上有的队制度是过去老制度标准的翻版，为了不被矿检查扣分，草率写几条了事，精细化管理制度较少。管理制度不结合本队实际，踏实的，有用的制度不多，同时很多队长不重视“基层”制度创新，罚款个人说了算，员工有意见，队级管理不但搞不好，工作也理不顺，管理中重视制度的考核、执行，轻视制度管理模式的创新，工作不按制度办事，没有创新制度管理的理念。管理理念、管理观点没有根本转变，应付检查的管理制度较多。为认真吸取队级管理中的得与失，达到三基工作制度创新，管理创效，夯实基础，技能提升的四大管理效果。重庆煤炭集团松藻煤电公司打通一矿以创新基层精细化制度管理为核心，促队级精细化管理理念全面转变，
二、以创新基础管理为载体，促队级精细化管理着陆于班组
一是以创新记录、台帐基础管理为载体，促队级精细化管理着陆于班组，由矿企管部统一制定了19种基础管理记录、台帐模式，并要求各队按矿记录、台帐模式大胆创新，进一步细化各队有用的记录、台帐，其目的是促进矿精细化管理制度执行到位，有利于三基工作着陆于班组，进一步理顺了各队基础管理次序，为各队管理制度的执行、考核提供决策依据。
二是采取“三看三查一考试”检查方式，为精细化管理进一步创新打下了坚实基础。
三、以夯实员工基本功为实体，提升精细化管理执行力度
为夯实员工基本功，强化“基本技能”提升，进一步提升员工素质和执行力，重庆煤炭集团松藻煤电公司打通一矿把员工“基本功技能” 提升工作落脚于半军事化行为达标管理中，推行精细化管理执行效果，实现了管理制度化，行为“军事化”，安全持久化的目的。促进了生产、安全精细化管理秩序向军队秩序转变，员工素质向军人素质转变，打造了一支“纪律严明、执行有力、用我必胜”的半军事化团队。
四、以三基工作为纽带，促精细化管理水平全面提升
为进一步提高三基管理水平，提升员工素质和执行力，促精细化管理全面提高。从加强基层制度建设、完善基础台帐、提升员工素质入手，全面提升管理整体水平。各队按照员工“基本技能” 提升达标要求，为规范员工行为，提高员工基本功，实现操作规范化、程序化、标准化目标，加强了员工操作行为精细化管理。本着让员工既“做正确的事”又“正确地做事”的目的，注重队伍建设，明确提出了集体的利益就是个人的利益，集体的损失就是个人的损失，集体的形象就是个人的形象，个人的形象就是集体的形象，人是社会的人，是集体的人，偷奸耍滑干工作就是对工友和同事的剥削。充分发挥团队战斗力，营造集体团结、员工技能提升形成合力氛围，提高了员工的业务技能水平和安全素质。达到了1+1大于2的效果，使全队员工保持了较高的生产技术水平和综合素质。使三基工作促进了精细化管理水平的全面提升。
1、员工经过严格培训；2、有严格的操作规范和质量标准；3、充分调动员工的积极性和责任心。
改善前后的对比，有明显的财务收益，这就不会是作秀了。比如省了人，省了地方，降低了库存等。至如打扫，整顿，标准化作业指导等，在目前中国这种大环境下，都极易变为作秀。
如果想做到实处要从三个方面入手.,第一是要全员树立精益的理念.要认同精益生产是中国制造的必由之路.由其是企业的高层和中层.要深入人心.二是要采用正确的步骤.不能急于求成,成功的实施精益生产.没有三五年的功夫是不行的.三是要全员参与.可以通过合理化建议持续改善与提高活动来拉动全员改善的热情.让一线员工真正参与到企业的精益实践中去.
从领导开始落实，加强员工培训。可以去赛铃了解下！！！
精益化管理和精细化管理的关系如何？~
精益化管理或者叫精益管理源于精益生产。精益生产(LP—Lean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
精益思想的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
两者都起源于发达国家（尤其是日本）的企业管理理念；各有侧重。精益化管理的核心思想是消除浪费；精细化管理的核心思想是重视问题的细化。
精细化管理和精益生产原则
原则1:消除八大浪费 企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 原则2:关注流程，提高总体效益 管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 原则3:建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 原则4:降低库存 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。 原则5:全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 原则7:标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。 原则8:尊重员工，给员工授权 尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手". 原则9:团队工作 在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。 原则10:满足顾客需要 满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。 原则11:精益供应链 在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。 原则12:"自我反省"和"现地现物" 精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物". "自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。 "现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。
怎样实现企业精细化管理
答：OEC管理来源于海尔，是加强现场管控、实现PDCA循环的成功方法。精益生产则通过消除七大浪费，是在生产制造方面进行精细化管理的核心工具。【精细化管理实施要求】1、必须全员参与。精细化管理的全员参与就是让每个员工对企业有使命感，对流程有责任感，员工亲身参与到流程改进与优化过程中，有利于调动员工积极...
如何推进精细化管理
答：首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提。精细化管理就是要从精益求精的科学态度,严谨务实的工作作风,认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标,我们集团高管及中层领导就必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式,建立起适应市场经济发展,适应科学发展新形势需要的现代化管理...
企业如何实现精细化管理的方法
答：导语: 伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高,实施精细化管理已经成为企业做大做强的根本途径,同时也是企业彻底实现“精益企业”的必由之路。下面我为您收集整理了企业实现精细化管理的办法,欢迎阅读! 企业精细化管理如何实现 一、何谓企业精细化管理? 精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式,建立目标...
浅谈如何有效推进企业精细化管理
答：（二）广大员工改变粗放管理习惯。细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处。因此，员工自觉地参与到精细化管理的实践中来，最大程度地发挥自己的潜力，成为企业竞争力的一个有机组成部分，关键是要用精细的理念引导员工实现...
精细化管理工作实施方案(3)
答：逐步实现制度标准化、流程规范化、组织体系系统化、目标任务精细化、监控常态化、信息反馈及时化、重大决策科学化、绩效考核全面化、部门协调机制化、日常工作条理化、风险预防可控化,在产品质量上精益求精,创造产品质量领先的差异化竞争优势,在技术创新上占据行业制高点。对工作中的薄弱环节和管理短板,通过精细化管理,...
企业如何精细化管理
答：精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。 现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”,即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准),以及细分对象、细分职能和岗位、细化...
实施精细化管理合理化建议
答：实施精细化管理合理化建议篇二 一、深刻领会精细化管理的内涵和特征 作为一种现代科学的管理理念,在推行精细化管理的过程中,正确理解精细化管理的内涵和实质,准确把握其内在特征,避免出现认识误区和行为偏差,对于统一思想、指导实践有着十分重要的意义。所谓精细化管理,就是企业在生产、管理中做到精益求精,用四个字来...
精益化管理到底有多好?
答：精：是目标，要求最好。准：是信息与决策，准确无误 细：是执行细化，重视细节。严：是控制偏差，严格按标准和程序规定。精、准、细、严就是精益化管理的核心思想或理念，它是以科学管理为基础，以精细操作为特征，促进员工敬业，认真做事，从而达到降低成本，提高效率和效益，实现安全生产的一种管理...
如何增强岗位责任心和提升执行力把精细化管理落实到本职工作中_百度知...
答：最新最全的 学术论文 期刊文献 年终总结 年终报告 工作总结 个人总结 述职报告 实习报告 单位总结 一个企业能否壮大、能否发展、能否创造更大的经济效益,关键是企业的员工在工作当中能否增强岗位责任心和落实上级精神,提升执行力,现笔者就如何增强岗位责任心和提升执行力,把精心化管理落实到本职工作中做一些粗浅的探讨...
企业如何精细化管理?
答：我们集团的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的,因此,每一位员工既是精细化管理的对象,载体和参与者,同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程,也是全过程和全面的精细,只有每一个人都参与到精细化管理之中,精细化管理才能落到实处,才能发挥出成效。怎样让我们企业的每一...
