如何发掘高潜力人才》学习心得 如何发掘高潜力人才 读后感
但无论如何，绝大多数公司还是会有意识地甄选高潜力人才。特别是在资源有限的情况下，企业的确会在它们认为有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。
美国创造性领导力研究中心(CCL)的全球性研究也表明，这是企业在培养高潜质人才成为下一代领导人时所得到的最大教训之一。对于很多在中国的企业来说，确保高潜质人才在准备好担任重要管理职位之前有足够的领导经验，仍然是个很大的挑战。在中国这样的商业环境中，出色的员工通常12-18个月就有一次晋升机会。企业意识到，很多人才在跨入中高层管理队伍之前，都没有获得足够的经验和教训——而这些经验和教训对于培养一个领导者战略思维和管理复杂变革方面的能力至关重要。
大多数公司希望在员工事业的初期识别出有潜质担当重要职位的人才，这些有潜质提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜质”。公司也会投入更多资源，以发展这些高潜质人才。可是，根据商业研究公司Conference Board的数据，67%的公司以不同的方法甄选出有高潜质的员工，其中只有15%的公司满意它们的甄选方法。
多数用来评估潜质的指标都不够准确，有些甚至比光靠运气来判断还要差。
在现今经济不景气、资源有限的情况下，企业无疑会在它们认为有能力引领公司的人才身上投注更多的精力，所以，这项工作的重要性在当下有增无减。而摆在管理者面前的挑战是，高潜力人才的标准应该如何衡量？每家企业对高潜力人才的定义不同，但这个群体普遍具有四大特征：
■首先是战略眼光
通常，有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前，他乐于倾听别人的观点，并与同事友好协作。
■第二大特征是好奇心
在组织或战略发生变化的时候，他们能较快地拥抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情学习新的知识。这类人不会惧怕变化，心胸比较开放。
■第三个特征是同理心
这是指员工能站在同事或领导者的角度感受别人的想法，获得相同的体验。这是所有素质中最难培养，也是最重要的东西。它决定了一个人具有多大的柔软性，是否能真正欣赏或采纳别人的观点。具备这种素质的人才，能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。最后一个特征则是成熟度，过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来，人生沉淀的越多，在面临新问题时便越能从容地发挥。
■第四个是情商
“情商”一词的概念提出者丹尼尔·戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》，就研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业绩差异90%源于情商因素。
按照情商的五项标准，“高潜力人才”往往有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。他们善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长。他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。他们具有同理心，善于和别人交流，并能够培养人才，凝聚团队。他们善于社交，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。
员工是公司最重要的资产，而“高潜力人才”更是公司未来发展的关键所在。然而，许多公司对“高潜力人才”的培养往往毫无章法，他们要么是对“高潜力人才”的衡量标准模糊不清，要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落，要么制订的培养计划让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。结果是那些“高潜力人才”要么离开，要么被废掉。公司如何去管理这些“高潜力人才”呢？
我们先来看卢克的故事。卢克是一名软件工程师，极有天赋，工作不久便获得许多嘉奖与表彰。上司对他的潜力充满信心，让他担任开发团队主管，负责开发一款瞄准全新消费群体的延伸产品。卢克欣然领命，但没有认识到单凭技术能力不足以完成这个任务。在几次出现未能按时完工的情况后，管理层给他安排了一个聊保颜面的高级“专家”职位，并委派另一位技术出色且拥有项目管理经验的人接替卢克。此时的卢克已不再被视为高潜力人才，他作为技术专家的职业生涯依然可圈可点，但不是在企业领导者的岗位上继续发展。
首先，人才培养与公司战略协调一致。
潜力取决于环境，因此，高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。
其次，认真选拔后备人才。
对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意公布“高潜力人才”的名单，主要原因是选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。有研究表明，让员工知道他们被选为高潜力人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。
最后，对高潜力人才的培养除了正式的培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境，都有助于管理者成长。
很多公司认为，入选“高潜力人才”库本身就是一项重要的奖励。但是，那些拥有最佳实践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处，还会斟酌“高潜力人才”的薪酬。当然，经济激励不应该过多，而且必须符合为公司打造长久优势这一目标。因为金钱等外部激励手段要想发挥作用，就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。
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如何发掘高潜力人才 读后感
答：其次，企业需要为高潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。总之，无论在组织的哪一...
如何发掘高潜力人才读后感
答：这篇课文让我深受启发：不管遇到什么困难、挫折，都不要轻易放弃，要以一颗自信的心面对挑战，就一定能成功！
如何发现培养高潜力人才
答：二、培养高潜力人才的方法:1、类找共性,分级改定位。首先高潜人才要分类,比如管理类、技术类、销售类、项目类等等,不用像专业序列那样分得那么细,毕竟是高潜,只能有大致的方向,这里的分类要有本质的区别,如果要求相近则不必加以区分。虽说优秀人才放到哪都好用,人才培养的方向也是一专多能,但尚处“...
如何识别和发掘公司中的高潜人才?
答：1、识别人才的独特优势千里马之所以能成为千里马，是因为它日行千里，速度惊人，有其它马无法比及之优势，也就是我们传说的独特性。我们在识别人才时，一定要看其独特的地方，无论是在性格上的，能力上的，还是在境遇上的等等。2、识别人才的行为方式一个人的行为方式，能够体现其思想道德水平，价值观...
HR怎么有效挖掘高潜质人才
答：即他的学习敏锐度。企业可以运用学习敏锐度来鉴别不同的人才，并根据不同的人才类型制订个性化的人才培养方案。找到组织中的高潜质人才，只是人才培养工程的第一步。然而，这也是异常关键的第一步，只有找到了正确的方向，企业才可能在事关未来成败的人才工程上迈出坚实的一步。
高潜天注定?-读《高潜》
答：保持深度思考和广度视野。总的来说，虽然我们常常认为高潜是天生的，但通过学习和刻意练习，每个人都有可能成为高潜人才。《高潜》这本书就像一盏明灯，照亮了我们提升自我，实现职业进化的道路。读一本好书，就是踏上了一段自我发现和成长的旅程，而高潜的潜力，或许就隐藏在我们每日的点滴努力之中。
很多人都是潜力股,如何识别高潜人才?
答：我认为,企业想要找到高潜力人才,重点要在两个方面下功夫,首要的是做好“高潜人才画像”,也就是企业要清楚自己想要找的高潜人才需要具备哪些基本的素质,符合哪些要求;其次就是要通过“定位法”来识别出来这些高潜人才,并将其纳入培养体系;最后则是对这些纳入培养体系的高潜人才进行系统化培养。想要什么样的人才、...
如何挖掘人才并如何培养
答：人才建设是组织发展的重要环节，有人说现代企业间的竞争就是人才的竞争，可见人才培养的重要性。但现实中很多主管领导认为人才培养工作只是人力资源部门的分内之事，与自己“八竿子打不着”，这是及其错误的——在人才的发掘、培养及应用上，各个闸口主管的责任其实更重，作用更直接。但由于思想上认识不够...
高潜人才HR,应该如何发现或培养呢?
答：其次，企业需要拓展其对领导潜力的认识，从挑选少数几名高潜人才转变为能够释放企业内更多员工的领导潜力的方法。另外有许多企业咨询管理公司都有专业的测评工具，可以通过专业的工具对目标人才进行评鉴不失为一个高效的方法；如何培养高潜人才。确保个人和团队收到了高质量的反馈意见，深入了解了自身优势和...
如何挖掘出员工在工作上的自身潜能?
答：挖掘员工在工作上的自身潜能是一个重要的管理任务，以下是一些方法和策略可以帮助实现这一目标：1. 提供适当的培训和发展机会：为员工提供相关的培训和发展机会，帮助他们学习新的技能和知识，提高专业能力和才能。这些培训可以包括内部培训、外部培训、工作坊或研讨会等。2. 给予挑战和机会：给员工提供可以...
