什么是QC七大手法是什么？QC又是什么 QC的七大手法是什么？
QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。
除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。
从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。
QC七大手法简介：
一、特性要因图
概念:
特性要因图乃是将问题结果(特性)和可能发生原因(要因)的关系以箭头连接,并将要因细分、整理而成的因果关系图.一般而言,产生某问题结果的原因很多,要将这些要因有系统的掌握,运用特性要因图的作法是有效的.
特性要因图又名为石川图或鱼骨图
特性要因图适合下列场合使用:
1.要想将茫然不清的问题变得清楚的时候。
2.使许多可能发生原因的关系明确化,欲追究重要原因时。
当改善问题时,如欲追究该问题特性的可能原因以及造成此等原因的原因,并使其系统化时,特性要因图可说是很有用的手法.如此,对於影响问题的要因先掌握之後,对问题的改善方能更有助益。
特性要因图的作法
步骤1:对决定问题特性
针对要解决的问题想出评价项目,此评价项目能具体地衡量该问题的改善程度以作为问题特性。
步骤2:特性写在右边,自左画一粗横箭头线代表。
步骤3:写下大要因以□框起来,加上箭头的大分枝到粗横线,工作现场问题的大要因一般常用的是5M(机械、材料、作业者、方法及测定)1E(环境)
步骤4:大要因的中要因写下来
就各大要因的范围内研讨产生该问题特性的要因是什麼,作用中要因,并以箭头(中枝)画向大枝。
步骤5:中要因的小要因要写下来
中要因的再深一层的小要因是甚麼,必须简要写下并以小枝连到中枝。
步骤6:查检有无遗漏并圈选重要要因
确认有无遗漏之要因,有遗漏者即追加,然後从目前对问题特性影响较大的是那些要因,圈选4-6项。
步骤7:记载必要事项
如对象制品名、对象工程名,作此特性要因图年月日、制作者(或圈名)等。
制作特性要因图的注意事项
※问题特性要具体表示
要针对甚麼作特性要因图,宜先就改善目的的所在,即特性,予以明确化,如提高制成品质、减少不良,不如『A零件不良率』、『B零件的尺寸变异』等具体表示为宜。
※对可能原因都予以收集
有时认为不可能的影响原因,实际上却是很重要的要因,所以宜利用脑力激汤术,使有关人员一起贡献智慧,协力制作特性要因图以免遗漏为要。
※为避免必要的要因遗漏,视情况可作工程顺序特性要因图或设备顺序特性要因图。
※特性要因分析再分析
一个问题要解决,有时祇作一特性要因图显得不够具体深入,故视必要情况,需针对重点项目分别为更齫特性分别作特性要因图,并追根究底的探讨原因,且将原因记录下,俾有助於问题的分析改善。
特性要因图的活用
※改善、解析用
为达到各单位的质或效率的提高、成本的降低等目标,可运用特性要因图作现状解析。
※管理用
为使制程维持安定状态,即使特性发生异常时,也可召集有关人员在特性要因图前研讨,当异常发生时尤其需从重要要因查检起,以及早发现问题点并予以纠正。
※作业标准作成用
针对要因,尤其要确认重要要因是否已订有标准;假使已订定,内容又是恰当,假如尚未订定标准则需新订,若标准不适,即重新改订。
※教育训练用
可活用在对新进人员教育的有关说明、认知重要性及提高士气。
※制作特性要因图即教育
「变异的原因为何」、 「变异原因在何种情况下发生而对品质有影响」......等问题点,经由有关人员在提出个人经验或技术的相互讨论研究後,使每位参加的人员因此可获得新知,达到学习的效果。
※特性要因图是研讨的引导
有关人员以特性要因图的特性为目标想出原因,一起检讨,由於彼此的砌磋讨论研究,对共同的目标可提出建设性意见。
※特性要因图显示技术水准
特性要因图内容能翔实正确,则异常发生时就不致於发生原因不明的情况,同时特性要因图应活用,必要时,需作适当的增修订,使之切合实际,这是为要使技术达到储蓄与提升,所必须使用的重要方法。
二、查 检 表
查检表的定义
查检表乃是为了调查记录有关问题的事实所设计的表,应用它,可以掌握事实,有助於问题的分析改善。
例如:如要谋求不良或抱怨的减少、变异的降低,首先宜掌握现状,就可设计不良现象别或原因别查检表,分类收集数据,使能有效率且客观的掌握事实,以有利解析掌握重点及问题所在。
查检表种类
可分为记录用和点检用两大类
※记录用
为掌握问题发生的分布情况,作为是属何种不良或缺点,发生於何处、发生多少等的事实数据登记用,又分成三种类:
<1>计数值用
如表1所示,事先将项目层别,查检的结果以正记或划记方式登记於相当栏内。
<2>计量值用
如表2所示,查检的特性属计量值时,将测定结果数据登记於相当组,以掌握分布情形等。
<3> 位置别用
如表3所示,将对象物绘下,把查检的缺点记於相当位置,以掌握缺点发生於何部位、多少等。
※点检用
将应点检项目事先决定记於表上,并据以点检确认。 (如表4)
图例:
查检表的作法
※步骤1:
对要收集的数据,须掌握的事实......等的,目的先明确。
※步骤2
决定查检项目(查检项目依目的可有各种规定,基本上可分以下五分类)
1)生产活动的五要素别
作业者、机械、生产方法、材料、计测及其深一层原因别。
2)时间别
日别、星期别、上午下午别、时间别
3)事象别
不良现象别、不良位置别、事故别等。
4)部门别
工程别、课别、组别等。
5)确认事项别
不可忘的事项别等。
※步骤3:决定样式(以能简便达成掌握事实目的的样式为原则),例如:
1)矩阵格子型
欲知查检项目相互关联发生情况使用。
2)次数查检型
欲知查检项目的集中倾向、数据全体、分布情形时用。
3)图形式
欲知对象物於何位置发生缺点情形时用。
4)点检式
所定的事有无忘记、遗漏、适否确认时用。
※步骤4:决定数据收集人、方法、登记法并实施收集数据。
※步骤5:记上其他必要事项
查检表标题(显示目的)期间、品名、工程名、测定者等。
制作查检表的注意事项
※ 易於记录数据
※ 记录不致有遗漏,且对全体情况易於掌握了解。
※对问题的差异,重点易於解析。
查检表的优点
※ 记录数据情报不费工夫
※ 问题所在易於掌握
※记录後,易於一看即了解整体的情况,因此,易於采用适当的处置。
※可以层别数据资料,有利於分类收集统计解析。
查检表的使用方法
基本的使用方法如下
※可作为数据收集的记录用纸
※可用为不良发生状况的记录或报告
※可使用於不良原因的调查
※可用来确认作业的实施、机械整理妥备与否等的情况
※可用来点检预防不良、事故,以确保安全。
查检表活用的步骤
步骤1:目的的明确化
明确收集数据的目的,数据若只止於收集并无意义,需根据数据采取改善措施始有益处,因此,该等数据将如何应用必要予以好好考虑。
步骤2:查检表的选择
查检表有前述的多种种类,最好选择利用何种为佳。应以 「易於收集、登记数据和整理活用」为选择要点。
步骤3:制作查检表
具体设计查检表,宜多听取有关人员的意见,使能达到收集数据之目的及可易於登记、整理活用地 设计;并也预先考虑决定好由谁、何时、何处、以甚麼方法收集甚麼数据等。
步骤4:查检的实施
利用查检表,好好观察有关对象,查检登记。
步骤5:由查检表的数据作数据分析
整理统计分析查检表数据,於解析时可活用QC七大手法中的层别法、柏拉图、散布图、推移图、管制图和直方图等。
步骤6:原因的明确化
由查检表数据的解析结果发掘使发生变异,不良或缺点等原因。
步骤7:对策的实施
想出去除上述步骤发掘到的原因对策并实施。
步骤8:效果的掌握
收集对策後的结果数据,并整理统计分析,确认对策後效果。
步骤9:标准化
对改善有效的方法则反应於标准的增修订,并对该标准的重要性、必要性及正确内容施以教育训练,使有关人员遵守之。
三、柏 拉 图
柏拉图的定义
意大利的经济学家柏拉图创一法则:大多数的不良现象或原因之中,真正重要的只有少数若干项,利用此法则运用於改善问题的重点掌握即柏拉图。也就是对於对象问题按不良项目或原因别层别,就其损失金额、不良个数、发生件次......等由大而小顺序列成直棒图并累计曲线,以求得重点项目的图例(图1)所示,有助事半功倍地解决问题。
如吴先生及其夫人某日想购买自用汽车,起初觉无馀力购买且苦无良策,经几番动脑後,吴先生终想出妙计:何不利用柏拉图分析发掘问题重点所在呢?於是把过去开支实况数据分为衣食住行等生活上必须开支及杂费等项目作柏拉图分析,如图3.2(a)所示,杂费占整体的40%之多,吴先生於是注意到了如果能节约杂费则买汽车并非不可能达到的梦想。於是进一步就杂费内容再作柏拉图分析得知娱乐费和交际费两项占全部杂费的一半(40%),如图3.2(b)因此找到了节约和的重点,接下去可即可探讨娱乐、交际费的内容、及其节约方法,这就能具体决定是否能够买车了,以上就是使问题的重点明确,有效订出攻击目标的好手法的柏拉图应用的最好例子。
柏拉图的作法
步骤1:决定分类项目并作查检表收集数据基本的分类如 :
§结果的分类---不良项目别、工程别。
§原因的分类---材料别、机械别、作业者别、作业方法别等。
步骤2:作柏拉图结算表
§针对名项目统计数据数、%、累计%等,第项目须依数据由大而小顺序列下,其他项列最後)例如图3。
步骤3:
於图表用纸上作纵轴、横轴,以高度表各数据数(左轴表特性值,右轴表项目别,由大而小,由左往右作直棒,其他项列最後,并作累计曲线,特性值总计好为右轴100%处,作十等分刻度於右轴。
步骤4:求得重点项目
由较大项目算起,累计估70%-80%之项目即是重点项目。
图表3---柏拉图统计表
柏拉图制作时注意事项
※ 收集数据的单位要能适当的衡量其目的所在。
譬如:关於不良的减少,假使不良项目别的损失金额单价不一样,则收集数据时不应以不良数作为纵座标,而应以损
失金额为纵坐标作柏拉图,以免对重点项目误判。
※ 层别项目定为4-6项.以能找出重点项目为原则,其他小项则合并为其他项。
纵座标可列举的特性,配合目的如下列:
1.金额......损失金额、人工费、零件单价、库存金额、开支金额等。
2.品质......不良件数、修改件数、缺点数、抱怨件数、退货数、不良率等。
3.时间......作业时数、运转时数、故障时数、检查时数等。
4.安全......故障件数、灾害数、事故件数等。
5.士气......出勤率、缺勤率、参加率、会议出席率、提案件数等。
横座标可合目的,特性要因分项,例如:
1.现象.....不良项目别、缺点内容别、位置别等。
2.机械、设备......机械别、治具别、设备别、计测器别、构造别等。
3.作业者......人员别、股别、男女别、年龄别、检查员别、测定者别、服务年资别。
4.原材料......批别、供应厂家别、材料别、成份别、品种别等。
5.时间......日别、周别、月别、季别、时别、上午别、下午别等。
如作成的柏拉图显示层别项目平均化,则应从别一角度层别收集数据以能找出重点项目才是。
柏拉图勿忘记载对象物、部门、工程、收集数据数、期间、作者等。
柏拉图的使用方法
柏拉图具有下列特长
※可发掘出何种项目影响最大
※问题的大小可一目了然
※可确知某项占整体的几%
※问题的大小可容易看出、理解,故具有说服力
※不须复杂的计算,以简单作图表可
柏拉图使用方法要点:
※决定要提出改善的问题
柏拉图明显对那些项目采取对策可减少总不良的多少%,所以作柏拉图可具体确知改善对象的攻击项目,问题重点。
※掌握对策後改善效果
作改善前和改善後的柏拉图(纵座标特性值尺度一样),由之可评价改善效果,即重点项目改善前後进步多少,就整体言不良於对策及比对策前减了多少,由两图比较可客观具体得知。
※作报告或记录用
柏拉图是图解法,於报告或记录时以柏拉图表示,比起祇记载一些数据,将较易被对方了解而且具有说服力。
柏拉图使用上的注意事项
※利用柏拉图找出对整体能产生较大效果的项目来改善,
所以要由与该问题(重点项目)的有关单位选人组成改善小组,协力检讨解决为要。
※必须每月每期作成柏拉图以观察改善结果。
※问题重点项目特性值如急减则表示改善的或制程急变,
各项目若能减少乃表示管理改进,但若整体不良率不怎麼减少时,即可知管理不充分、改善不确实。
四、层 别 法
层别法的定义
一个现象是由各种原因或条件融合在一起作用的结果,把它解开的方法就是层别,换言之,许多的数据或特征等加以分类,这类别即层,层别也就是分类收集数据.这种方法有助於问题的解析以使确实的找出差异所在、重点所在,进而方可采取适切的对策解决问题。
图例:
下图1是表示从接到顾客要求点检修理的电话至与顾客接触答应处置的时间的查检表,将之层别为A地区和B地区之後即如图2所示可知,A有迅速确实的服务,使得问题具体明确了。
下图是表示:机械A、B、C切削同一种类的零件,由於机械设备的精度,作业员的特性原因,切削零件的直径分别平均值为D1,D2,D3,假如直径有变异,机械设备A、B、C所加工零件混在一起,则如图所示,变异变成很大,假如以机械别层别,可知A、C的加工品
如何层别
活用过去的知识、经验、著眼於可能发生差异及重点所在的层别,高明地层别可使复杂的问题也能容易解明原因,使易於发现改善途径,层别有如下的方法:
※作业者别:
熟练度、经验(服务年资)、年龄、教育程度、男女、组别等。
※ 机械、装置别:
型式、机号、位置、治具、新旧别等。
※原材料别:
成份、批、供应者、零件、等级、产地别等。
※作业条件别:
温度、湿度、气温、天候、速度、回转速、压力、方式、作业方法、作业顺序、输送方法别等。
※测定、检查别:
测定者、检查员、计测器等。
※ 时间别:
时刻、午前、午後、周几、周、月、季节、加班时间、原存时间别等。
※制品别:
品种、新旧制品、批、工程别、交给对象别等。
※ 不良发生状况
不良的种类、发生位置别等。
层别时注意事项
※尽量交同样的归为同一层。
※ 著眼於较容易进行处置的要因。
五、散 布 图
散布图的定义
散布图乃是将想要调查的两类成对数据其间之强弱,配合纵座标,横座标刻度点绘而成的图。
如下图1所示为钢材的冲击破坏强度与试验温度有怎样关系的图。
一般而言,调查两个变数之间的关系时也可以利用计算的方法,不过若能先作散布图,其间的关系可以更容易了解,散布图是对於制程等各种问题解析时,欲对其某一变量特性的其他相关变量特性能简易掌握的有效运用手法。
散布图的作法
步骤1:收集成对的数据30组以上。
例如表1所示:
步骤2:作纵座标、横座标
其刻度要使得最大值和最小值能够记入,一般而言,分为二类数据,一类为要因,一类为结果,前者则采用横座标,後者采用纵座标。
步骤3:点绘成对数据於图表用纸(如图2)
同样数据时则以重复◎或◎表之。
步骤4:记上必要事项
如数据数、制品名、工程名、制作部门、作者、年月日及散布图目的名称。
散布图的看法
散布图绘成後应适正看之,并采取必要处置,散布以点的分散情况和倾向可会为下列五型。
※正的相关关系
如下图1.1,横座标数据值增大时纵座标数据值也增大,是谓两者正相关关系。
※负的相关关系
如图1.2,横座标数据增大时,纵座标数据值减少,是谓两者之间有相关关系。
※无相关
如图1.3,横座标、纵座标的数据之间无关系,点分散著无一倾向,谓两者之间无相关。
※似有正相关
如图1.4,横座标的数据值增大时,纵座标数据之值也随之增大,但是变异大,关系并不很明确。
※似有负相关
如图1.5,横座标的数据值增大时,纵座标数据之值随之减小,但是变异大,关系并不确。看散布图的注意点
检讨数据,活用层别法作散布图,才会有助於避免误判。
例如下图1显示蒸汽使用量与1日的稼动率时间似有正相关的关系,不过如加以机械层别点绘即可清楚看出,两者无相关。
例如下图2显示蒸汽用量与1日的稼动时间,若以整体看之,似无相关,但加以机械层别点绘後,即可看出两者有正相关关系。
散布图的使用法
1)正或负的相关关系明确後,即可订定对策采取处置,如管理好该原因,条件,即可使结果稳定於良状态。
2)两变量的相关关系明确後,若某一变量数据较不易收集,则可以另一较易收集到数据的变量代用为日常管理特性,收集其数据管理之。
例如炉内加热某物,欲知为某物之加温时之温度数据.即使炉内温度与某物之温度几乎相等,但炉内温度不能频繁测定,为了日常管理不得不采取炉外壁温度代替炉内温度,此际必须查知炉内温度和炉外壁温度之相关关系,若能确知有正相关关系时即可采用之。
六、推 移 图
推移图的定义
随著时间的经过,特性或要因数据的变动情形以点与折线连接起来,予以表示的图即推移图(如图)推移图对於现状掌握、作业管理,发掘问题所在,效果确认等有效用极大。
推移图的作法
步骤1:决定目的、标题
配合目的能表现内容的标题,以简明为原则。
步骤2:收集数据,计算成要点绘的问题的特性值(不良率、单位缺点数...等)
步骤3:於图表纸上纵座标表问题物性值,横座标表时间。
步骤4:依数据(特性值)顺序打点,点与点之间以直线连接。
步骤5:记上必要事项
标题、单位、资料出处、期间、制作单位等。制作时的注意事项
※要先明确利用数据表示甚麼,先明确,亦即目的。
※思考整体的构成,订定适当的座标。
如图a数据数在68-80之间,60以下空间大,目的数据数变化未能明确表示,改如b图表示,即可免去浪费又可好好表示数据变动。
制作时的注意事项
※勿忘标示数据单位
如图c、d纵座标,及前者横座标表示何种数据意义不得而知。
※同一图中表示的项目数不宜过多。
推移图线的种类、粗细、颜色等改变,於同一图中只可表示数种以下项目数据的变动,若过多会显得复杂。
※记载有收集数据的条件
如数据出处、期间........等。
推移图的使用方法
具有简单易作及易令人了解数据随时间变动的特征,多加以活用有助现状问题掌握解析及效果确认等,例如:
1)某药品工场制品的不纯分%自3月份起有比平时升高的倾向,於是调查其他月份是否有同这期发生同样倾向变化的数据,结果由原材料中x成分含量推移图发现到有同样的倾向,(如下图1)经试验确定系x成分所影响,於晨采购原料时对x成分乃加以规定,作再发防止。
2)如图2的推移图是用来确认各对策是否有效的例子。
3)如图1显示有突发性不良,应急对策之外宜作再发防止,做好管理。
4)由图2可知并无发生周期性或突发的不良,虽稳定了但不良率有7.4%左右之高是属於所谓的慢性不良,宜有关部门人员共同协力,有计划有组织的进行改善活动,若该慢性不良能使之减少的话其效果是很大的。
七、直 方 图
数据的收集
收集数据的基本概念
当收集数据时,首先要明确收集的目的,在品质管理上,收集数据的目的可分为:
※为了了解制程的现况
※为了解析制程
※为了管理制程
※为了调节制程
※为了判定是否合格
不论对目前或将来的情报收集数据,均应先调查此种收集的必要性,在就其目的来检讨是否有收集的必要,对与事实无关的数据,不要收集以免浪费人力、物力或造成对事实的误解.
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QC七大手法是什么？~
QC七大手法是：
1、QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图。
2、QC新七大手法：关系图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法。
品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。
扩展资料：
1、在质量管理发展史上先出现了“QC”，产品经过检验后再出货是质量管理最基本的要求。QC职能为生产加工过程中的管控及制程数据的统计\分析，并将相关信息提供给其它部门。
2、质量控制的主要功能就是通过一系列作业技术和活动将各种质量变异和波动减少到最小程度。它贯穿于质量产生、形成和实现的全过程中。除了控制产品差异，质量控制部门还参与管理决策活动以确定质量水平。
3、质量控制是为了通过监视质量形成过程，消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素。以达到质量要求，获取经济效益，而采用的各种质量作业技术和活动。
4、质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。
参考资料：百度百科_QC 百度百科_品管七大手法 百度百科_品质控制
...都是负责那方面的??说一下。QC的7大手法是什么???
答：【IQ】：新七种工具 : 负责来料检验【QC】：是负责整个品质的全称【IPQC】：负责制造流程中的品质问题，贴近于产线【FQC】：是组装完成时的检验，一般有全检和抽检【QA】：一般是品质部门最底层的工人，做基础工作【QE】：一般是品质部门的工程师，负责数据分析和改善建议【QC的七大手法】：一：【旧...
qc的七大手法分别是什么?
答：QC七大工具是：关联图法、系统图法、矩阵图法、数据矩阵分析法、过程决策程序图法、KJ法和箭头图法。1、关联图：能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。2、亲和图：使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。3、系统图：系统地展开，并绘制成图， 以...
QC的七大手法是什么?
答：QC七大手法：（1）关联图(Relationship Diagram)关联图，又称关系图，20世纪60年代由日本应庆大学千住镇雄教授提出，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。（2）亲和图(Affinity Diagram)亲和图法，又叫K...
QC七大手法是什么
答：QC老七大手法:检查表——收集、整理资料;排列图——确定主导因素;散布图——展示变数之间的线性关系;因果图——寻找引发结果的原因;分层法——从不同角度层面发现问题;直方图——展示过程的分布情况;控制图——识别波动的来源。QC新七大手法:关联图法——TQM推行, 方针管理, 品质管制改善, 生产方式,生产管理改善KJ...
qc七大手法是指什么
答：QC“七大手法”是指分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图。以下是每个手法的详细解释：1. 分层法（分类法、分组法）：这种方法涉及将质量问题按照不同的来源（如人员、机器、材料、方法和环境）进行分类。这有助于识别问题的根本原因，并便于进行有针对性的质量分析。2. 调查表：...
什么是QC的7大手法和8D?
答：一、QC七大手法分为: 1、简易七大手法:甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图 2、QC旧七大手法:特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图 3、QC新七大手法:关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法 4、QC旧七大手法由五图,一表一法...
QC八大手法
答：品管七大手法是常用的统计管理方法,又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。 其实,质量管理的方法可以分为两大类:一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理;二是以数理统计方法为基础的质量控制。 组织性的质量管理方法是指...
QC七大手法是哪七种?层别法怎么运用呢?它的作用是什么?定义又是...
答：QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。层别法 一、定义 层别法是所有手法中最基本的概念，亦即将多种多样的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方便...
QC的七大手法是什么?
答：QC七大手法 检查表(Data collection form)分层法(Stratification)散布图(Scatter)排列图(Pareto)直方图(Histogram)因果图(Cause-Effect diagram)控制图(Control Chart)1.查检表（Check List）以简单的数据或容易了解的方式，作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用，...
QC七大手法有哪些?
答：层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。3、因果图 所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性...
