急求房地产业的《员工外派管理规定》 外派员工应当适用什么法律标准
1.目的
为促进公司规范化管理，建立、健全人力资源开发与培训管理制度，不断提高员工素质与职业化水平和岗位技能，满足公司可持续发展的需要，特制定本办法。
2.适用范围
本办法适用于广州市***公司及所属各分公司全体员工。
3.内容说明
3.1培训职责
3.1.1总经理职责：
3.1.1.1总经理负责各类重要、重大培训项目立项、费用的核准；
3.1.1.2各部门/项目组外派培训申请的核准；
3.1.1.3其他与培训相关且须呈报总经理核准的各种工作。
3.1.2人事行政部经理职责:
3.1.2.1人事行政部经理负责本部年度培训纲要的审核；
3.1.2.2年度/月度培训计划的审核；
3.1.2.3内部培训、外派培训申请/费用的审核；
3.1.2.4其他与培训相关且须呈报人事行政部经理审核各种工作
3.1.3人事主管职责：
3.1.3.1本部员工年度/月度培训计划的编制、修订、组织实施及培训效果评估；
3.1.3.2本部年度培训费用预算的编制；
3.1.3.3各部门/项目组员工培训需求调查和分析汇总；
3.1.3.4各部门/项目组新入职员工岗前培训、在职员工技能提升培训等的组织实施；
3.1.3.5各类培训资料的汇总、修订、归档备案；
3.1.3.6培训相关管理制度的起草、修订；
3.1.3.7外部培训资源的开发、沟通确认，外部培训活动的组织、协调、实施；
3.1.3.8员工外派培训协议、培训声明的签署及跟踪；
3.1.3.9其他与培训相关的各项工作。
3.1.4各部门主管/项目负责人职责
3.1.4.1编制本部门/项目组年度培训需求调查，分析汇总信息上报人事行政部；
3.1.4.2编制本部门/项目组年度培训计划；
3.1.4.3编制本部门新入职员工岗位技能培训计划；
3.1.4.4审核本部门/项目组员工各种外派培训申请；
3.1.4.5本部门/项目组新员工入职引导人的确定、培训及引导；
3.1.4.6其他须由门主管/项目负责人协助审核的与培训相关的工作。
3.1.5各部门/项目组员工职责
3.1.5.1配合人事行政部及本部门/项目组做好培训需求调查、培训实施及培训效果评
估工作；
3.1.5.2积极参与各项培训活动并自觉将培训成果落实到岗位工作以改善工作绩效；
3.1.5.3其他须员工本人协助、配合、认真做好的与培训相关的各项工作。
3.2员工培训体系
3.2.1结合公司实际，员工培训体系分职前培训和在职培训两部分；
3.2.1.1职前培训主要针对试用期员工，分为入职培训和上岗培训；
3.2.1.2入职培训由人事行政部主导和组织，主要目的是让员工了解公司发展历程，初步了解公司主营业务，初步熟悉公司各项公共管理制度，初步了解办公环境及办公设施，初步了解内部邮件系统使用，初步了解费用报销流程，等等。培训时间约4小时；
3.2.1.3上岗培训由新入职员工的职能部门/项目组主导，主要目的是让员工熟悉部门/项目组各岗位工作流程，熟悉部门/项目组内、外部关系等。培训时间一个月；
3.2.2在职培训主要针对已过试用期的员工，以年度、月度培训计划的方式体现，分内部培训和外派培训两种形式。
3.2.2.1内部培训由人事行政部主导，其他各部门/项目组配合。各部门/项目组结合公司年度培训计划，编制部门/项目组内部每月培训计划并按计划实施，人事行政部对培训结果予以确认和抽查。
3.2.2.2涉及公共管理及素质提升的内部培训，由人事行政部负责组织实施，其他各部门/项目组可结合实际工作的紧张程度以及培训内容的重要性和普及性，选择性参与。
3.2.2.3大型外派培训项目，由人事行政部以专案形式申报总经理批准后具体实施。一般性外派培训，由各部门/项目组根据实际需求提出申请并推荐参加人选，经人事行政部审核、总经理核准后予以实施。
3.2.2.4各部门/项目组参加外派培训后，必须将培训成果做二次开发，在本部门/项目组或者公司内作成果分享。
3.3员工开发体系
3.3.1员工开发体系分职业生涯开发和管理开发两部分。
3.3.1.1职业生涯开发主要用于提升员工的个人素质和专业技能，增强员工终身就业能力。
3.3.1.2管理开发主要针对各部门主管、项目负责人以及可能晋升为主管、项目负责人的人员，用于提升各级管理人员的管理知识和管理技能，促进领导力开发。
3.3.2职业生涯开发分为组织职业生涯开发和员工职业生涯开发。
3.3.2.1组织职业生涯开发旨在通过建立规范、完善的管理制度，营造适合组织持续发展的企业文化，促进组织健康有序稳步发展。
3.3.2.2组织职业生涯开发由总经理、高级经理负责组织实施，全体员工贯彻落实。
3.3.2.3员工职业生涯开发旨在帮助员工挖掘自身优势，弥补不足，鼓励员工加强综合素质的提升，提升核心竞争力，延长职业生命周期。
3.3.3结合公司组织架构和职位体系，管理开发分为基层管理开发、中层管理开发和高层管理开发。
3.3.3.1基层管理开发主要针对各部门/项目组基层管理人员，着重实际操作技能及沟通协调能力等方面的提升，以加强基层管理人员的执行力。
3.3.3.2中层管理开发主要针对各部门主管、项目负责人，着重团队建设、组织策划、员工激励等方面的提升，以加强中层管理人员的领导力。
3.3.3.3高层管理开发主要针对总经理、高级经理，着重公司发展战略、市场环境应对、公司变革等方面的提升，以加强高层管理人员的影响力。
3.4员工培训与开发体系图
人力资源培训与开发体系
职前培训
在职培训
入职培训
上岗培训
职业生涯开发
基层管理开发
组织职业生涯开发
员工职业生涯开发
内部培训
外部培训
管理开发
中层管理开发
高层管理开发
培训体系
开发体系
3.5年度培训计划
3.5.1人事行政部每年11月底对各部门主管/项目负责人进行培训需求调查，分析汇总调查信息，结合公司实际制定《人力资源年度培训开发规划（公司级）》并予以公布。
3.5.2各部门/项目组结合《人力资源年度培训开发规划（公司级）》编制本部门/项目组《人力资源年度培训开发规划（部门级）》，经高级经理批准后报人事行政部备案。
3.5.3各部门/项目组员工根据自己所在岗位、项目的工作需要和个人职业生涯发展的规划，于每年12月份制订下一年度《员工个人培训与学习计划》，经部门主管、项目负责人批准后，报人事行政部备案。
3.5.4人事行政部结合《人力资源年度培训开发规划（公司级）》、《人力资源年度培训开发规划（部门级）》及《员工个人培训与学习计划》，编制全年年度培训计划，报总经理审批。
3.5.5经批准后的年度培训计划以公文形式发布，供全体员工参考并监督执行。
3.6月度培训计划
3.6.1各部门/项目组结合公司年度培训计划，编制本部门/项目组内部每月培训计划并按计划实施，人事行政部对培训结果予以确认和抽查。
3.6.2人事行政部负责组织月度培训工作总结与计划会议，对上一个月度培训计划执行情况进行总结，同时讨论下一月度各部门/项目组培训计划可执行性，归纳汇总形成公司级月度培训计划。
3.6.3各部门/项目组月度培训计划实施情况将作为部门主管、项目负责人月度工作完成情况的重要指标之一纳入月度绩效考核。
3.7培训课程设计
3.7.1人事行政部根据总经理审批的公司级年度培训计划，安排、组织和协调相关部门、项目组和人员（包括外部机构和导师）进行培训课程设计。
3.7.2培训课程设计应包含以下内容：
（1）课程目标；
（2）培训形式；
（3）费用预算；
（4）课程内容；
（5）评估方式。
3.8培训实施
3.8.1各部门主管/项目负责人根据月度培训计划，负责其各自业务范围内具体培训项目的实施，并作好培训考勤登记表。人事行政部对培训实施情况提供协助并监督。
3.8.2培训项目实施前应发布培训信息，培训对象为公司各部门、项目组所有员工，以有效利用培训资源。员工经本部门、项目组批准后可以参加其他部门、项目组组织的培训。
3.8.3培训项目实施形式包括课堂教学、户外拓展、读书与知识分享计划、培训沙龙、项目交流等形式。
3.9培训效果评估
3.9.1评估培训效果方式因培训项目不同而有所不同，培训组织部门、项目组必须对每次培训的效果做出相应的评估和追踪；
3.9.2结合培训项目的特点，对培训效果评估采取由浅入深的三级评估方式。
3.9.2.1一级评估：针对受训人员对课程及学习过程的满意度进行评估。所有课程都必须进行，培训组织人负责进行问卷调查并形成《培训效果评估表》，在培训结束后5天内报人事行政部备案。
3.9.2.2二级评估：针对受训人员完成课程后的学习成效，由培训组织人通过考试或实地操作等形式进行评估，评估结果汇总后报人事行政部备案。
3.9.2.3三级评估：针对受训人员回到工作岗位后，其行为风格或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。员工在培训结束后须制定具体的行动计划和绩效改善计划送直属主管并报人事行政部备案，3个月后直属主管负责对员工进行绩效评价和指导意见。
3.9.3培训效果的评估方式必须在培训项目规划时予以说明并切实执行，人事行政部不定期对各部门/项目组培训效果评估工作进行抽查，对没有进行评估的培训项目采取负激励。
3.9.3.1学员不参与、配合培训效果评估（不协助调研、不制订行动计划或绩效改进计划）或考核成绩不合格等，记警告处分；
3.9.3.2员工直属主管在部属接受培训后的第3个月内，没有对员工的绩效是否改进做出评估及指导意见者，记小过处分；
3.9.3.3组织实施培训项目的人员没有做培训效果评估，视情况予以警告处分。
3.10培训费用预算
3.10.1人事主管结合公司年度培训计划，编制公司年度培训费用预算，经人事行政部经理审核、财务主管复审、总经理核准。
3.10.2各部门/项目组结合公司年度培训计划及本部门/项目组年度培训计划，编制部门/项目组年度培训费用预算，经部门高级经理、人事行政部经理、总经理核准后报人事行政部备案。
3.10.3员工申请外派培训，凭已审批的《外派培训申请表》到财务部办理借款手续，外派培训活动中开支的住宿费、车船费等由员工所属部门/项目组承担。参加公司其他部门/项目组组织的内部培训时，所发生培训费用按人均计算后由本部门/项目组支付给培训项目组织部门/项目组。
3.11培训讲师管理
3.11.1培训讲师分为内部培训讲师和外部培训讲师。内部培训讲师由公司内部经综合评定符合讲师资格的员工担任，外部培训讲师经公司鉴定并认可的外部培训机构专业人士、部分客户公司的高级管理人员等担任。
3.11.2内部培训讲师由公司总经理、高级经理、各部门主管/项目负责人以及其他优秀员工构成，各级管理人员有培训员工的义务和责任，在本职工作同授课不相冲突的情况下，必须配合公司组织的各项培训活动，同时组织实施本部门/项目组的各项培训活动。
3.11.3外部培训讲师通过与培训顾问机构和部分客户公司联系，聘请专业培训讲师，合作关系根据实际情况和培训费用预算来确定，并通过培训效果评估决定是否继续合作。
3.11.4公司内部培训讲师资格要求：
（1）二年以上工作经验，任职本公司半年以上；
（2）部门/项目负责人推荐、具有相当技术专长或管理经验；
（3）有一定的教学经验，有良好的表达和演讲技巧；
（4）参加公司内部举办的“TTT”（《培训培训师》）课程，经试讲合格颁发内部讲师证书。
3.11.5内部培训讲师选拔流程
3.11.5.1各部门/项目组负责人依据培训讲师任职资格要求，向人事行政部推荐培训讲师候选人。
3.11.5.2人事行政部结合培训讲师任职资格及其它相关要求，对部门推荐的培训讲师候选人进行再次审查、确认。
3.11.5.3人事行政部安排时间对基本符合要求的候选人做“TTT”培训。
3.11.5.4“TTT”培训结束，人事行政部安排适当课题让候选人做试讲（试培训），并对其试讲进行考核。
3.11.5.5试讲合格者将进入公司内部培训讲师团队，颁发内部培训讲师证书。不合格者须再次接受“TTT”培训并再次试讲、考核，直至合格。
3.11.6内部培训讲师职责
（1）设计培训课程，编写讲义；
（2）授课；
（3）协助进行培训效果评估；
3.11.7培训讲师激励
3.11.7.1内部培训讲师激励
（1）公司经理（含）级别以上内部培训讲师，按150元/小时支付课酬；
（2）主管级内部培训讲师，按120元/小时支付课酬；
（3）员工级内部培训讲师，按100元/小时支付课酬；
3.11.7.2外部培训讲师激励根据培训合同支付培训讲师课酬，特殊情况报总经理核准。
3.11.7.3培训讲师课酬在培训结束后以现金形式支付。
3.11.7.4公司内部例行培训（如新员工入职培训等），不再执行培训讲师课酬方案。
3.11.7.5如培训在非正常工作时间内，培训讲师课酬按此执行，不另计加班费。
3.12外派培训管理
3.12.1本办法所涉及的外派培训包含公司外派培训和个人私请外派培训两种，公司外派培训的所有费用由公司承担，个人私情外派培训的所有费用由个人承担。
3.12.2外派培训的形式主要包括：
（1）专职培训、管理顾问机构举办的定向或不定向讲习、讲座、公开课；
（2）社会各界学者、专家举办的各种专题演讲会或座谈会；
（3）高等院校专业科目进修；
（4）其它形式的派外培训。
3.12.3外派培训申报程序
3.12.3.1总经理、高级经理、部门主管/项目负责人、人事行政部，视实际工作需要可提议、指派受训人员，员工也可结合个人职业生涯规划，在合理安排工作的前提下提出外派培训申请。
3.12.3.2被提议、指派或私自申请参加外培训学习事先填报《外出培训申请表》，并附培训组织机构信息资料。
3.12.3.3被提议、指派或私自申请参加外派培训学习人员，按职能管理层级报请审批，经总经理核准后报人事行政部备案。
3.12.3.4《外出培训申请表》经审批后，外派培训人员填写《出差申请表》交人事行政部考勤管理处备案。
3.12.4外派培训管理规定
3.12.4.1员工外派培训期间，部门主管/项目负责人应寻找具有相应能力并被认可的职务代理人代为处理其职务；私人申请外派培训，原则上须经总经理批准并有相应的职务代理人代为处理其职务方可外出受训。
3.12.4.2外派受训人员应自觉、主动遵守培训主办机构所规定的报到、上课、测试等各项培训管理规定。
3.12.4.3外派受训人员在受训期间，应特别注意言行举止，以维护公司形象，无论公派还是私请培训，均不得做出任何有损公司形象的事情。
3.12.4.4公司外派受训人员如因故不能完成预定培训计划，应以书面形式呈报详述、具体理由，由部门主管/项目负责人确认，经部门高级经理审核、总经理批准后才能提前终止培训。
3.12.4.5未经核准而擅自退训人员，其培训费与差旅费用全部由个人自行负担，已受训日如为上班时间的按事假处理，公司视情况决定是否采取进一步处罚措施。
3.12.4.6公司外派受训人员如因培训考核成绩不合格而未能取得培训结业资格或各种相关证明性文件，应以书面形式呈报具体理由，经部门主管/项目负责人确认，报总经理核准。
3.12.4.7公司外派受训人员如需重新接受培训或考核，所发生的一切费用由公司与外派受训人员各承担50%，已受训日及重新接受培训或考核的时间如为上班时间的按事假处理，公司视情况决定是否采取进一步处罚措施。
3.12.4.8公司外派受训人员如因个人品德、操守等原因导致不能取得结业资格或各种相关证明性文件，应以书面形式呈报具体理由，经部门主管/项目负责人确认，报总经理核准。当次所有培训费用及需重新接受培训或考核所发生一切费用全部由个人承担，已受训日及重新接受培训或考核时间如为上班时间的按事假处理，公司视情况决定是否采取进一步处罚措施。
3.12.4.9所有公司外派受训人员应于培训结束后10个工作日内将《外派培训心得报告》以及培训教材、资料等上交人事行政部备案。逾期未交两年内不得再接受外派培训并按当次培训费用的20%处以罚金。
3.12.4.10由培训主办机构颁发的受训证明性文件（含各种资格证、合格证、结业证等），受训人员应将该文件原件上交人事行政部存档，公司外派培训人员所取得的证明性文件所有权归公司，私人申请外派培训人员在其办理离职手续时予以退还。
3.12.4.11公司外派受训人员在培训结束后，应自觉、积极、主动将受训内容向公司内相关部门/项目组做再培训，不得借故推诿或消极应付。
3.12.5外派培训协议
3.12.5.1凡公司外派培训人员均应签订《外派培训协议》，填写《外派培训声明》。
3. 12.5.2公司外派培训费用单次（含差旅费，下同）在3000元以内的，受训人员因个人原因在劳动合同服务期内离职，应以月为单位按不满服务期比例折算赔偿培训费用。
3.12.5.3公司外派培训费用单次在3000元（含）至5000元的，受训人员应在原劳动合同服务期基础上增加服务期不少于1年，如因个人原因不满服务期离职，应以月为单位按不满服务期比例补偿公司。
3. 12.5.4公司外派培训费用单次在5000元（含）以上的，受训人员应在原劳动合同服务期基础上增加服务期不少于2年，如因个人原因不满服务期离职，应以月为单位按不满服务期比例补偿公司。
3.12.5.5受训人员如因个人原因离职，其未满劳动合同服务期的补偿时间按照培训协议确定的新增服务期进行计算。
3.12.6在上班时间之外被外派培训，不得申报加班费。
3.13附则
3.13.1本办法由人事行政部制定并解释，修订亦如此。
3.13.2本办法经总经理核准后，自发布之日起生效。
4.相关文件
4.1《培训计划编制操作流程》
4.2《培训计划实施操作流程》
4.3《培训效果评估操作流程》
4.4《新员工入职培训操作流程》
4.5《外派培训协议》
4.6《外派培训声明》
5.相关表单
5.1《培训需求表》
5.2《年度培训计划表》
5.3《月度培训计划表》
5.4《培训通知》
5.5《培训签到表》
5.6《培训效果评估表》
5.7《外派培训申请表》
5.8《出差申请表》
我容易吗我
外派人员管理办法~
每月叫他写工作报告
答：根据贵单位的描述，外派员工分为两类，一类是外派至国外的项目工作，另一类是外派至公司以外的其他城市工作。外派人员还分为两类，一类是外派管理人员，一类是外派普通员工。由于外派人员工作地与劳动合同管理地不一致，往往会出现管理上的漏洞，而且又因为工作地法律法规与劳动合同管理地不一致，涉及到法律的适用问题。笔者的观点与建议如下：
第一，关于法律适用标准的问题。
如果是外派国外，由于其劳动关系在国内，不适用国外的法律法规。但是，由于派出国外的特殊性，在一些劳动标准上，比如外派期间的福利待遇、外派期间的加班费计算基数、外派期间医疗期待遇、外派期间工伤待遇等，以外派协议的约定为准。如果没有约定，那么就根据实际的标准为主。员工派出国外有一个关键点就是海外补贴。依据我国 《工资总额组成规定》，这是工资的组成部分，因此，就涉及到具体劳动标准计算时的待遇问题。对于员工外派国外的，应明确约定国外的福利待遇以及工资标准，那么，在这样的情形下，福利待遇不会合并计算为工资性收入的范围，在将来计算员工离职的经济补偿金、加班费、未休年假折算工资、医疗期待遇、停工留薪期待遇时，能够更合法、合理地保证企业的权益。
如果是外派国内，优先由劳动合同履行地管辖。但是，在双方引起争议时，员工若是在合同履行地起诉，仲裁员、法官审理案子时就会依据当地的劳动标准进行审理;若员工到劳动合同管理地起诉，那么在法律适用上就采用管理地的标准。因此，国内员工外派适用法律的标准，主要取决于员工的起诉地。
第二，关于外派人员出勤管理的问题。
外派人员的出勤管理，主要根据外派员工级别而定。如果外派管理人员，那么不建议对其进行正常的考勤管理，而是注重绩效管理，并通过书面的约定形式明确不对其考勤，工作时间由其根据工作的需要自主安排。这样的约定符合法律的要求。管理类员工若认为自己加班的，要自己举证加班的事实，不能举证的，得不到法律的支持。
对于外派的普通员工，一定要进行考勤管理，即对他们的工作时间进行书面的管理。因为，引起争议时，对于普通的员工，仲裁员、法官都会要求公司提供其正常的工作计划、工作时间表。因此，普通员工认为自己加班的，公司要举反证，证明其没有加班，公司无法举证的，要承担不利后果。
第三，关于劳动合同管理的问题。
外派人员另一个管理重点就是劳动合同的管理。比较难处理的是外派期限未满，而劳动合同已到期的情形出现。而且合同未到期员工不辞而别的现象也难以处理。因此，对于外派员工劳动合同的处理，若是不能确定外派的期限，那么对于短期合同的员工，应当约定合同期限延长的条件，例如：合同期限延长至外派工作结束等。另外，对于外派员工劳动合同的解除、终止，需要按照正常的送达流程进行决定的送达。
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