建筑公司绩效考核办法 一级建筑施工企业项目绩效考核与薪酬管理办法
作者&投稿：潭亨 （若有异议请与网页底部的电邮联系）
建筑工程有限公司
绩效考核制度
第一章 总则
第一条、公司员工绩效考核目的。
1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；
2、保障组织有效运行；
3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途：
1、合理调整和配置人员；
2、职务升降；
3、提薪、奖励；
4、教育培训、自我开发。
第三条、绩效考核原则
1、以绩效为导向原则；
2、定性与定量绩效考核相结合原则；
3、公平、公正、公开原则；
4、多角度绩效考核原则。
第二章 绩效考核对象与绩效考核周期
第一条 公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。
第二条 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目 绩效考核。
1. 月度绩效考核：
月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。（注：只有项目部进行月度绩效考核。）
2. 季度绩效考核：
季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司本部职能人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。
3. 年度绩效考核：
年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。
4. 项目绩效考核：
项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。）
第三章 绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序
第一条 绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成：
组长：总经理
副组长：副总经理、总工程师
成员：各部门经理（含副职）、行政人事专员
第二条 绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。
第三条 绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效工资。
第四条 月度绩效考核程序：被考核人员在规定时间内填写《月度绩效考核表》，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报项目经理。
第五条 季度绩效考核程序：
1. 季度初制定季度目标计划。
1) 被绩效考核人于季度首月5日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。
2) 直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被绩效考核人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩效考核依据。
3) 绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《直接上级绩效考核评分表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
2. 员工自评及述职：
季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照《岗位说明书》和其 相应的《直接上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级。
3. 评价：
1) 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。
2) 直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。
3) 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评价意见。
4) 直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被考核人隔级上级。
5) 被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报人力资源部。
4. 审核：
绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。
第六条 年度绩效考核程序：
1. 年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。
2. 公司全体员工（总经理除外）均参加年度绩效考核，参加员工每年度首月十日前，制定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目。
3. 年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。
第七条 考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如下：
等级 A B C D
定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标
得分 100 75 50 0
第八条 结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等次。
等级 优 良 中 基本合格 不合格
定义 超越岗位常规要求；并完全超过预`期地达成了工作目标 完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越 符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标 基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺 不符合岗位常规要求，不能达成工作目标
得分 90分以上 80至90分 70至79分 60至69分 60分以下
第四章 绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计
第一条、绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人。
由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。
绩效考核对象 绩效考核方法 绩效考核主体
中、高层管理人员 多角度绩效考核 直接上级、同级人员、下级
技术人员 直接上级、同级人员绩效考核 直接上级、同级人员
职能人员 直接上级绩效考核 直接上级
项目部操作人员 直接上级绩效考核 直接上级
第二条、绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。
1. 绩效维度包括：
1) 任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。
2) 周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。
3) 管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。
2. 态度维度包括：
1) 考勤：是否符合公司规章制度
2) 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。
3) 服务态度：对相关人员服务过程的态度。
4) 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况
3. 为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独考核，其考核办法如下：
缺勤扣除＝（考核期内缺勤天数/考核期天数）×基数 （元）
考核期内凡迟到、早退累计2次计为缺勤一天。
4. 能力维度包括：
1） 交际交往能力
2） 影响力
3） 领导能力
4） 沟通能力
5) 判断和决策能力
6) 计划和执行能力
为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核者熟悉并有密切关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度设计见《绩效考核维度、权重分布表》。
在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表：
对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵
能力指标 中高管理层 项目部一般管理人员 技术人员 项目部操作/职能及公司总部职能人员
人际交往能力 建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性 建立关系
团队合作
敏感性 建立关系
团队合作
敏感性 建立关系
团队合作
影响力 团队发展
说服力
应变能力
影响能力 说服力
影响能力 说服力
影响能力
领导能力 评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力 口头沟通
倾听
书面沟通 口头沟通
倾听
书面沟通 口头沟通
倾听
书面沟通 口头沟通
倾听
判断和决策能力 战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力 创新能力
解决问题能力
推断评估能力
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
创新能力
解决问题能力
计划和执行能力 准确性
效率
计划和组织 准确性
效率
计划和组织 准确性
效率
计划和组织 准确性
效率
第三条、 绩效考核维度的权重。
权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：
1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。
2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩效考核中，态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核。
中层管理人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重
绩效 任务绩效 直接上级 60% 50%
周边绩效 直接上级 10% 10%
相关部门 10% 15%
管理绩效 直接上级 10% 10%
能力 能力素质 直接上级 5% 5%
直接下级 5% 10%
高层管理人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度 绩效考核主体 年度绩效考核权重
绩效 任务绩效 直接上级 70%
周边绩效 直接上级 5%
相关部门 5%
管理绩效 直接上级 10%
能力 能力素质 直接上级 5%
直接下级 5%
公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重
任务绩效 直接上级 80% 70%
态度 直接上级 10% 15%
能力 直接上级 10% 15%
技术人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重
任务绩效 直接上级 80% 70%
态度 直接上级 10% 10%
能力 直接上级 5% 10%
同级人员 5% 10%
项目部经理绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重
绩效 任务绩效 直接上级 100% 50%
周边绩效 直接上级 10%
相关部门 15%
管理绩效 直接上级 10%
能力 能力素质 直接上级 5%
直接下级 10%
项目部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重
任务绩效 直接上级 90% 80%
态度 直接上级 10％ 10%
能力 直接上级 10%
项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重
任务绩效 直接上级 100% 90%
能力 直接上级 10%
第五章 绩效考核结果的使用
第一条 人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。季度绩效考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。
第二条 绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效考核系数计算绩效工资。
绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表：
人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表
绩效考核结果 优 良 中 基本合格 不合格
季度绩效考核系数 1．5 1．2 1 0．8 0．6
年度绩效考核系数 2 1．5 1 0．5 0
第三条 依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：
1、职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工，优先列为职务晋升对象。
2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。
3、工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。
4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。
注：因项目部考核周期不同于其他部门，故在此定义项目周期与工资晋升周期的对应关系：
项目期小于等于6个月视为0.5年；
项目期大于6个月小于等于18个月，视为1年；
项目期大于18个月，视为2年。
第四条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考核，绩效考核结果视为中。
第六章 申诉及其处理
被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，可以直接向绩效考核委员会申诉。绩效考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。
附表1 考核表及填表说明
表1-1 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 □季度 □年度
绩
效 序号 指标 完成情况 A B C D
任务
绩效 1 重要任务完成情况
1 定性指标
定量指标
周边
绩效 1 主动性
2 响应时间
3 解决问题时间
4 信息及时反馈
5 服务质量
管理
绩效 1 费用控制
2 下属行为管理
3 员工流失率
考核人 签字：
年 月 日
表1-2 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 □季度 □年度
周
边
绩
效 序号 指标 部门一：
部门二：
部门三：
部门四：
部门五：
A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D
1 主动性
2 响应时间
3 解决问题时间
4 信息及时反馈
5 服务质量
考核人 签字：
年 月 日
表1-3 中高层管理人员能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 □季度考核
□年度考核
能力 指标 要素 A B C D
能
力
素
质 人际交往能力 建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力 团队发展
说服力
应变能力
影响能力
领导能力 评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力 口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力 战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
计划和决策能力 准确性
效率
计划和组织
专业知识及技能
考核人 签字：
年 月 日
注：1、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写.
表1-4 公司机关职能人员直接上级绩效考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 □季度□年度
绩
效 任务
绩效 序号 指标 完成情况 A B C D
1 重要任务完成情况
1 定性指标
定量指标
态度 1 服从安排
2 遵守制度
考核人 签字：
年 月 日
表1-5 项目部一般管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表
考核期间： 年 月
姓名 部门 岗位
绩
效 任务
绩效 序号 指标 完成情况 A B C D
1 重要任务完成情况
1
2
态度 1 服从安排
2 遵守制度
考核人 签字：
年 月 日
表1-6 项目部一般管理人员/职能人员直接上级年/项目度考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位
绩
效 任务
绩效 序号 指标 完成情况 A B C D
1 重要任务完成情况
1
2
态度 1 服从安排
2 遵守制度
考核人 签字：
年 月 日
表1-7 项目部一般管理人员能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 □季度考核
□年度考核
指标 要素 A B C D
能力 能
力
素
质 人际交往能力 建立关系
团队合作
敏感性
影响力 说服力
影响能力
沟通能力 口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力 创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力 准确性
效率
计划和组织
专业知识及技能
考核人 签字：
年 月 日
表1-8 技术人员能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 □季度考核
□年度考核
指标 要素 A B C D
能力 能
力
素
质 人际交往能力 建立关系
团队合作
敏感性
影响力 说服力
影响能力
沟通能力 口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力 创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力 准确性
效率
计划和组织
专业知识及技能
考核人 签字：
年 月 日
注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。
表1-9公司机关职能人员能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 □季度考核
□年度考核
指标 要素 A B C D
能力 能
力
素
质 人际交往能力 建立关系
团队合作
沟通能力 口头沟通
倾听
判断和决策能力 创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力 准确性
效率
专业知识及技能
考核人 签字：
年 月 日
这是另一家建筑公司的效绩考核你可以参考一下：
企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
其主要内容包括：
一）劳动力数量指标的统计。
A．按工作岗位分劳动力指标的统计。
1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）
2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；
3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；
4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；
5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；
KPI考核的三大内容：
月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；
员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；
知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。
设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；
KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；
员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；
考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；
员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？
——恳谈的艺术；
导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；
在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；
KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；
企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；
绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。
员工凡事推三阻四，主管束手无策。
员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。
员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？
老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？
业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙角怎么办？
6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；
7．其他人员：以上六类以外的人员。
B．员工数量指标的统计。
1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。
2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：
月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数
或：
月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2
季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3
年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12
或：=（年内各季平均人数之和）÷4
备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。
C．员工人数变动指标的统计
1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数
2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%
D．员工素质指标的统计
1． 员工文化素质统计：
∑（实际培训时间×参加培训人数）
平均文化程度指标= ----------------
参加培训累计人数（人次）之和
E．劳动时间利用指标的统计
劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：
企业劳动时间剖析图：
1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：
出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%
2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：
出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%
3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：
制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%
4．加班加点比重指标和强度指标
（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%
（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%
二）劳动生产率指标的统计
劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：
劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；
劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；
劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。
其计算公式为：
1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数
2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏
3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）
或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数
三）劳动报酬指标的统计
劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。
A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。
1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。
2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。
3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。
4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。
5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。
B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：
平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）
备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。
--------------------------------------------------------------------------------
KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)
企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
·T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
KPI的功能
·随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；
·能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；
·区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；
·对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；
·由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。
一、本考核办法适用于工程部全体人员
二、项目负责人考核办法
1、工程前期进场管理程序:
(1)进场前对现场施工准备工作,包括现场办公室的设立、工人住宿等问题组织安排不当而影响进场施工的,扣0.01/次;
(2)在满足我方施工条件后,未按甲方要求及时进场开工的,扣0.02/次。
2、施工质量管理程序:
(1)未按照施工程序在施工质量事前、事中、事后控制,未按照程序督促现场技术人员进行工艺检查,导致出现大规模返工的,扣0.02/次;
(2)未在规定时间内督促现场技术人员及时开展对资料报验、报送监理及进行检验的工作,扣0.03/次。
(3)未按程序监督、检查工程进展,未及时发现工艺缺陷或故意隐瞒质量不合格现象,造成工程质量下降或增加施工成本的,扣0.04/次。
3、进度管理程序:
(1)未根据施工方案及现场实际情况,妥善的组织劳动力及现场材料、设备等,造成施工进度滞后的,扣0.03/次;
(2)未按照程序规定及合同要求向甲方及监理提交周、月、季进度计划和工作安排的,扣0.02/次;
(3)现场办公室无上墙进度计划图表及进度控制文件不完善、不规范的,扣0.01/次。
4、安全管理程序:
(1)现场管理人员进入施工区没采取安全措施,或发现工人进行高空作业未采取安全措施而不检举、纠正,或未及时进行正确使用安全设施的指导的,扣0.03/次;
(2)未向施工人员进行班前安全交底的,扣0.02/次;
(3)施工现场发现安全隐患,未及时进行整改或整改不彻底的,扣0.05/次;
(4)对于隐瞒不报重大安全隐患或由此引发安全事故,造成公司形象严重受损的,扣0.05/次,并酌情予以换岗、严重警告、承担事故责任或辞退。
5、库房、材料管理程序:
(1)根据项目部预算的材料定额发放,超额超量发放原料,与施工班组,发货单签字不完善、填写不规范、不清楚的,扣0.03/次;
(2)对本工程预计材料用量不仔细了解,对现场技术人员短期内多次、连续申报订 购原材料的行为没有提醒或监督不当,造成浪费的,扣0.01--0.02/次;
6、其他未尽事宜,按公司劳动纪律制度执行。
三、采购员考核办法:
1、若发现所订购的大宗原材料数目不清,金额重大差错的,扣0.01/次;
2、进行采购活动时,不得私自谋利,一旦发现将没收多余开支,并扣0.02/次;
3、积极配合工地的采购工作,若由于疏忽大意造成所购材料不符合工程要求,或由于自身原因耽误定货时间延误工地开工的,酌情扣0.01-0.02/次;
4、每月按时与财务对帐,向公司汇报定货情况,若出现工作失误造成公司资金流失、帐目混乱不清的,扣0.02/次;
5、其他未尽事宜,按公司劳动纪律制度执行。
四、库管员考核办法:
1、随时清点库房材料,对积压材料要及时提醒相关负责人或采购以换货、退货的方式减少损失,若由于失职造成材料报废或严重浪费的,扣0.02/次;
2、由于不了解产品
性能或工作失误,造成所配制材料不符合工艺要求,影响施工质量的,酌情扣0.01-0.03/次;
3、对施工班组领用材料要签字核实,若手续不齐而发料,造成工作失误的,扣0.01-0.02/次;
4、对工地库房材料存放情况应做到清楚掌握,发现工地超额超量申报定货而不予提醒或报告公司的,扣0.01-0.02/次;
5、随时注意检查库房安全,保证物料无损,对存在的隐患不处理、不上报,发生安全事故造成公司损失的,除赔偿损失外,并扣0.02/次;
6、其他未尽事宜,按公司劳动纪律制度执行。
建筑企业进行绩效考核的解决方法：
1、建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
2、各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。
并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
3、各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分
分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
4、指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
5、最后，必须对关键绩效指标进行审核。
比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
建筑企业如何进行绩效考核~
绩效考核制度
第一章 总则
第一条、公司员工绩效考核目的。
1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；
2、保障组织有效运行；
3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途：
1、合理调整和配置人员；
2、职务升降；
3、提薪、奖励；
4、教育培训、自我开发。
第三条、绩效考核原则
1、以绩效为导向原则；
2、定性与定量绩效考核相结合原则；
3、公平、公正、公开原则；
4、多角度绩效考核原则。
第二章 绩效考核对象与绩效考核周期
第一条 公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。
第二条 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目 绩效考核。
1. 月度绩效考核：
月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。（注：只有项目部进行月度绩效考核。）
2. 季度绩效考核：
季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司本部职能人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。
3. 年度绩效考核：
年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。
4. 项目绩效考核：
项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。）
第三章 绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序
第一条 绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成：
组长：总经理
副组长：副总经理、总工程师
成员：各部门经理（含副职）、行政人事专员
第二条 绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。
第三条 绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效工资。
第四条 月度绩效考核程序：被考核人员在规定时间内填写《月度绩效考核表》，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报项目经理。
第五条 季度绩效考核程序：
1. 季度初制定季度目标计划。
1) 被绩效考核人于季度首月5日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。
2) 直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被绩效考核人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩效考核依据。
3) 绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《直接上级绩效考核评分表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
2. 员工自评及述职：
季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照《岗位说明书》和其 相应的《直接上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级。
3. 评价：
1) 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。
2) 直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。
3) 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评价意见。
4) 直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被考核人隔级上级。
5) 被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报人力资源部。
4. 审核：
绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。
第六条 年度绩效考核程序：
1. 年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。
2. 公司全体员工（总经理除外）均参加年度绩效考核，参加员工每年度首月十日前，制定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目。
3. 年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。
第七条 考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如下：
等级 A B C D
定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标
得分 100 75 50 0
第八条 结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等次。
等级 优 良 中 基本合格 不合格
定义 超越岗位常规要求；并完全超过预`期地达成了工作目标 完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越 符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标 基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺 不符合岗位常规要求，不能达成工作目标
得分 90分以上 80至90分 70至79分 60至69分 60分以下
第四章 绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计
第一条、绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人。
由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。
绩效考核对象 绩效考核方法 绩效考核主体
中、高层管理人员 多角度绩效考核 直接上级、同级人员、下级
技术人员 直接上级、同级人员绩效考核 直接上级、同级人员
职能人员 直接上级绩效考核 直接上级
项目部操作人员 直接上级绩效考核 直接上级
第二条、绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。
1. 绩效维度包括：
1) 任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。
2) 周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。
3) 管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。
2. 态度维度包括：
1) 考勤：是否符合公司规章制度
2) 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。
3) 服务态度：对相关人员服务过程的态度。
4) 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况
3. 为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独考核，其考核办法如下：
缺勤扣除＝（考核期内缺勤天数/考核期天数）×基数 （元）
考核期内凡迟到、早退累计2次计为缺勤一天。
4. 能力维度包括：
1） 交际交往能力
2） 影响力
3） 领导能力
4） 沟通能力
5) 判断和决策能力
6) 计划和执行能力
为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核者熟悉并有密切关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度设计见《绩效考核维度、权重分布表》。
在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表：
对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵
能力指标 中高管理层 项目部一般管理人员 技术人员 项目部操作/职能及公司总部职能人员
人际交往能力 建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性 建立关系
团队合作
敏感性 建立关系
团队合作
敏感性 建立关系
团队合作
影响力 团队发展
说服力
应变能力
影响能力 说服力
影响能力 说服力
影响能力
领导能力 评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力 口头沟通
倾听
书面沟通 口头沟通
倾听
书面沟通 口头沟通
倾听
书面沟通 口头沟通
倾听
判断和决策能力 战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力 创新能力
解决问题能力
推断评估能力
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
创新能力
解决问题能力
计划和执行能力 准确性
效率
计划和组织 准确性
效率
计划和组织 准确性
效率
计划和组织 准确性
效率
第三条、 绩效考核维度的权重。
权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：
1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。
2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩效考核中，态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核。
中层管理人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重
绩效 任务绩效 直接上级 60% 50%
周边绩效 直接上级 10% 10%
相关部门 10% 15%
管理绩效 直接上级 10% 10%
能力 能力素质 直接上级 5% 5%
直接下级 5% 10%
高层管理人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度 绩效考核主体 年度绩效考核权重
绩效 任务绩效 直接上级 70%
周边绩效 直接上级 5%
相关部门 5%
管理绩效 直接上级 10%
能力 能力素质 直接上级 5%
直接下级 5%
公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重
任务绩效 直接上级 80% 70%
态度 直接上级 10% 15%
能力 直接上级 10% 15%
技术人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重
任务绩效 直接上级 80% 70%
态度 直接上级 10% 10%
能力 直接上级 5% 10%
同级人员 5% 10%
项目部经理绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重
绩效 任务绩效 直接上级 100% 50%
周边绩效 直接上级 10%
相关部门 15%
管理绩效 直接上级 10%
能力 能力素质 直接上级 5%
直接下级 10%
项目部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重
任务绩效 直接上级 90% 80%
态度 直接上级 10％ 10%
能力 直接上级 10%
项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重
任务绩效 直接上级 100% 90%
能力 直接上级 10%
第五章 绩效考核结果的使用
第一条 人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。季度绩效考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。
第二条 绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效考核系数计算绩效工资。
绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表：
人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表
绩效考核结果 优 良 中 基本合格 不合格
季度绩效考核系数 1．5 1．2 1 0．8 0．6
年度绩效考核系数 2 1．5 1 0．5 0
第三条 依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：
1、职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工，优先列为职务晋升对象。
2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。
3、工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。
4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。
注：因项目部考核周期不同于其他部门，故在此定义项目周期与工资晋升周期的对应关系：
项目期小于等于6个月视为0.5年；
项目期大于6个月小于等于18个月，视为1年；
项目期大于18个月，视为2年。
第四条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考核，绩效考核结果视为中。
第六章 申诉及其处理
被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，可以直接向绩效考核委员会申诉。绩效考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。
附表1 考核表及填表说明
表1-1 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 □季度 □年度
绩
效 序号 指标 完成情况 A B C D
任务
绩效 1 重要任务完成情况
1 定性指标
定量指标
周边
绩效 1 主动性
2 响应时间
3 解决问题时间
4 信息及时反馈
5 服务质量
管理
绩效 1 费用控制
2 下属行为管理
3 员工流失率
考核人 签字：
年 月 日
表1-2 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 □季度 □年度
周
边
绩
效 序号 指标 部门一：
部门二：
部门三：
部门四：
部门五：
A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D
1 主动性
2 响应时间
3 解决问题时间
4 信息及时反馈
5 服务质量
考核人 签字：
年 月 日
表1-3 中高层管理人员能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 □季度考核
□年度考核
能力 指标 要素 A B C D
能
力
素
质 人际交往能力 建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力 团队发展
说服力
应变能力
影响能力
领导能力 评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力 口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力 战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
计划和决策能力 准确性
效率
计划和组织
专业知识及技能
考核人 签字：
年 月 日
注：1、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写.
表1-4 公司机关职能人员直接上级绩效考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 □季度□年度
绩
效 任务
绩效 序号 指标 完成情况 A B C D
1 重要任务完成情况
1 定性指标
定量指标
态度 1 服从安排
2 遵守制度
考核人 签字：
年 月 日
表1-5 项目部一般管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表
考核期间： 年 月
姓名 部门 岗位
绩
效 任务
绩效 序号 指标 完成情况 A B C D
1 重要任务完成情况
1
2
态度 1 服从安排
2 遵守制度
考核人 签字：
年 月 日
表1-6 项目部一般管理人员/职能人员直接上级年/项目度考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位
绩
效 任务
绩效 序号 指标 完成情况 A B C D
1 重要任务完成情况
1
2
态度 1 服从安排
2 遵守制度
考核人 签字：
年 月 日
表1-7 项目部一般管理人员能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 □季度考核
□年度考核
指标 要素 A B C D
能力 能
力
素
质 人际交往能力 建立关系
团队合作
敏感性
影响力 说服力
影响能力
沟通能力 口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力 创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力 准确性
效率
计划和组织
专业知识及技能
考核人 签字：
年 月 日
表1-8 技术人员能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 □季度考核
□年度考核
指标 要素 A B C D
能力 能
力
素
质 人际交往能力 建立关系
团队合作
敏感性
影响力 说服力
影响能力
沟通能力 口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力 创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力 准确性
效率
计划和组织
专业知识及技能
考核人 签字：
年 月 日
注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。
表1-9公司机关职能人员能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 □季度考核
□年度考核
指标 要素 A B C D
能力 能
力
素
质 人际交往能力 建立关系
团队合作
沟通能力 口头沟通
倾听
判断和决策能力 创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力 准确性
效率
专业知识及技能
考核人 签字：
年 月 日
这是另一家建筑公司的效绩考核你可以参考一下：
企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
其主要内容包括：
一）劳动力数量指标的统计。
A．按工作岗位分劳动力指标的统计。
1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）
2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；
3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；
4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；
5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；
KPI考核的三大内容：
月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；
员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；
知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。
设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；
KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；
员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；
考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；
员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？
——恳谈的艺术；
导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；
在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；
KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；
企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；
绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。
员工凡事推三阻四，主管束手无策。
员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。
员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？
老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？
业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙角怎么办？
6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；
7．其他人员：以上六类以外的人员。
B．员工数量指标的统计。
1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。
2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：
月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数
或：
月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2
季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3
年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12
或：=（年内各季平均人数之和）÷4
备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。
C．员工人数变动指标的统计
1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数
2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%
D．员工素质指标的统计
1． 员工文化素质统计：
∑（实际培训时间×参加培训人数）
平均文化程度指标= ----------------
参加培训累计人数（人次）之和
E．劳动时间利用指标的统计
劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：
企业劳动时间剖析图：
1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：
出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%
2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：
出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%
3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：
制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%
4．加班加点比重指标和强度指标
（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%
（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%
二）劳动生产率指标的统计
劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：
劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；
劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；
劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。
其计算公式为：
1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数
2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏
3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）
或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数
三）劳动报酬指标的统计
劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。
A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。
1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。
2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。
3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。
4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。
5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。
B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：
平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）
备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。
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KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)
企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
·T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
KPI的功能
·随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；
·能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；
·区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；
·对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；
·由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。
一、本考核办法适用于工程部全体人员
二、项目负责人考核办法
1、工程前期进场管理程序:
(1)进场前对现场施工准备工作,包括现场办公室的设立、工人住宿等问题组织安排不当而影响进场施工的,扣0.01/次;
(2)在满足我方施工条件后,未按甲方要求及时进场开工的,扣0.02/次。
2、施工质量管理程序:
(1)未按照施工程序在施工质量事前、事中、事后控制,未按照程序督促现场技术人员进行工艺检查,导致出现大规模返工的,扣0.02/次;
(2)未在规定时间内督促现场技术人员及时开展对资料报验、报送监理及进行检验的工作,扣0.03/次。
(3)未按程序监督、检查工程进展,未及时发现工艺缺陷或故意隐瞒质量不合格现象,造成工程质量下降或增加施工成本的,扣0.04/次。
3、进度管理程序:
(1)未根据施工方案及现场实际情况,妥善的组织劳动力及现场材料、设备等,造成施工进度滞后的,扣0.03/次;
(2)未按照程序规定及合同要求向甲方及监理提交周、月、季进度计划和工作安排的,扣0.02/次;
(3)现场办公室无上墙进度计划图表及进度控制文件不完善、不规范的,扣0.01/次。
4、安全管理程序:
(1)现场管理人员进入施工区没采取安全措施,或发现工人进行高空作业未采取安全措施而不检举、纠正,或未及时进行正确使用安全设施的指导的,扣0.03/次;
(2)未向施工人员进行班前安全交底的,扣0.02/次;
(3)施工现场发现安全隐患,未及时进行整改或整改不彻底的,扣0.05/次;
(4)对于隐瞒不报重大安全隐患或由此引发安全事故,造成公司形象严重受损的,扣0.05/次,并酌情予以换岗、严重警告、承担事故责任或辞退。
5、库房、材料管理程序:
(1)根据项目部预算的材料定额发放,超额超量发放原料,与施工班组,发货单签字不完善、填写不规范、不清楚的,扣0.03/次;
(2)对本工程预计材料用量不仔细了解,对现场技术人员短期内多次、连续申报订 购原材料的行为没有提醒或监督不当,造成浪费的,扣0.01--0.02/次;
6、其他未尽事宜,按公司劳动纪律制度执行。
三、采购员考核办法:
1、若发现所订购的大宗原材料数目不清,金额重大差错的,扣0.01/次;
2、进行采购活动时,不得私自谋利,一旦发现将没收多余开支,并扣0.02/次;
3、积极配合工地的采购工作,若由于疏忽大意造成所购材料不符合工程要求,或由于自身原因耽误定货时间延误工地开工的,酌情扣0.01-0.02/次;
4、每月按时与财务对帐,向公司汇报定货情况,若出现工作失误造成公司资金流失、帐目混乱不清的,扣0.02/次;
5、其他未尽事宜,按公司劳动纪律制度执行。
四、库管员考核办法:
1、随时清点库房材料,对积压材料要及时提醒相关负责人或采购以换货、退货的方式减少损失,若由于失职造成材料报废或严重浪费的,扣0.02/次;
2、由于不了解产品
性能或工作失误,造成所配制材料不符合工艺要求,影响施工质量的,酌情扣0.01-0.03/次;
3、对施工班组领用材料要签字核实,若手续不齐而发料,造成工作失误的,扣0.01-0.02/次;
4、对工地库房材料存放情况应做到清楚掌握,发现工地超额超量申报定货而不予提醒或报告公司的,扣0.01-0.02/次;
5、随时注意检查库房安全,保证物料无损,对存在的隐患不处理、不上报,发生安全事故造成公司损失的,除赔偿损失外,并扣0.02/次;
6、其他未尽事宜,按公司劳动纪律制度执行。
建筑企业进行绩效考核的解决方法：
1、建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
2、各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。
并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
3、各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分
分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
4、指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
5、最后，必须对关键绩效指标进行审核。
比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
建筑企业如何进行绩效考核~
要看你公司的规定的
对销售人员的绩效考核必须是建立在公司的战略目标基础之上，也就是说销售人员的绩效与公司的战略目标是一致的，所以对销售人员的绩效考核也应该以公司的占率目标为基础。
要想对销售人员进行绩效考核，首先要设立绩效考核指标，例如：销售完成额、销售成本、销售费用节约率、利润等，除此之外还有其他的指标，像针对顾客的指标，如：新顾客的数目、开拓新客户的达标率、丢失客户的数目、顾客的满意度等。企业可以使用不同的指标来建立指标体系对销售人员进行绩效考核，但是企业所制定的指标体系必须能为销售人员所认同才能发挥作用。
在实施绩效考核的过程中可以为销售人员制定日报表、月报表，通过这些报表来衡量销售人员，来评价销售人员，同时也可以对销售人员进行横向比较和纵向比较。横向比较可以评价出不同的销售人员之间的差距，而纵向比较可以看得出销售人员不同时间段的补同成绩，进一步比较出某个销售人员或某个销售团队的业绩的好与坏。
同时在对销售人员的绩效考核过程中，还可以运用多种考核方法，最重要的就是能够从企业本身出发，作为小型民营企业有它自己的特点，最好就是针对自身的情况来设计考核方案，最后达到为企业创造利润的同时也能够让销售人员有所收益，达到企业和员工的双赢。
绩效考核方法 绩效考核与薪酬管理
如何设计合理的绩效考核机制,更好的调动员工的工作 *** ,提升企业效益...
答：在不调整员工岗位和不能对员工进行实质性绩效考核时,如何调动员工的工作积极性? 调动员工积极性的各种方法需有好的评价系统为基础保障,更好的使员工明确标准,实现员工与标准之间的比照,而当企业缺乏这种比较标准时,则需领导投入更多精力去关注员工的工作情况,管理者应在一段时间内检查监督员工工作态度、状况等,通过平...
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答：(一)部门绩效考核:结合年度全面预算工作,在各部门上报、汇总分析的基础上,由公司财务管理部牵头组织,各部门配合,共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序,报公司经理办公会议审定,并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约,在公司年度工作会议上签订。 (二)员工绩效考核:包括中层管理人员...
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答：公司绩效考核方法 1、图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。2、交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别...
求一个建筑公司的绩效考核方案要全面的,上至总经理下到普通员工_百度知 ...
答：展开全部 这种问题当然要查询资料的啦,你可以看看企业经营管理类的书籍,针对绩效考核的查找,我之前看过一本杂志叫老板,里面有很多案例,涉及绩效考核,企业管理的都很多,可以去看看。 已赞过 已踩过< 你对这个回答的评价是? 评论 收起 其他类似问题2012...
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