知觉问题是普通心理学和社会心理学研究的内容，但是与管理有着密切的关系。所谓管理，包括对人、财、物的管理，其中最主要是对人的管理，而知觉状况对人的行为有着重要影响。在现实中，尽管影响人行为的因素很多，但一般都要通过人的知觉才能发生作用。我们通常说，环境的变化可以改变人的行为，表面来看，环境是影响行为的因素，但若深入分析就不难看出，只有当人知觉到环境的变化才能影响其行为，否则，环境变化再大也不会引起行为的变化。因此，在管理中，管理者要使自己的管理行为正确，就必须使自己的知觉是正确的；作为管理者，要使职工的行为正确，也必须首先使职工形成正确的知觉。在实际管理中，所涉及到的知觉问题是很多的，这里不可能全部研究。在这里，主要分析一下管理者对职工的知觉、职工对管理者的知觉和职工的自我知觉。 一、管理者对职工的知觉 管理者在对人的管理中，其主要职责有两个方面：一是合理用人，做到人尽其才，才尽其用；二是通过恰当的方式和方法引导、调整、控制职工的思想和行为，使每个人的内在积极性都充分发挥出来。若要有效地行使这两方面的职责，就必须以对职工的正确知觉为前提。只有真正“知人”，才能做到“善任”；只有真正“知人”，才能做到问题清楚，目标明确，管理方式、方法得当，从而提高管理效率。 1.从心理学角度，对职工有正确的知觉 (1)对职工心理特征有正确知觉 管理者应对职工的心理特征有正确的知觉，其中主要包括能力、性格、气质等。在现实中，每个人都有自己的心理特征，作为管理者，只有正确认识其特征，才能够充分发挥出每一个人的作用，也才能采取恰当的方法进行管理。这里应该注意的是，正确知觉职工的心理特征包含两方面内容。 ①正确认识职工在各方面的长处和短处。俗话说：“金无足赤，人无完人”，这无疑是正确的。但问题是一个人的长处和短处究竟是什么，作为管理者对自己的职工在这方面应该有一个正确的知觉，要做到心中有数，这样，才能根据具体情况扬其新长，避其所短，提高用人效率，使人的作用充分发挥出来，并根据实际工作需要有意识地加以正确引导。 ②正确认识职工的长处与短处转化的条件。人有所长，亦有所短，但长处与短处的区分不是绝对的，在一定条件下可以相互转化。如果管理者对转化的条件有正确知觉，就可以创造条件使职工的短处变为长处。例如，有的职工缺乏主见、思想保守、谨小慎微、依赖性强，这是其缺点或短处，让这种人在工作中独挡一面他绝难胜任；但如果让他人从事执行性和制度性很强的工作，却可以使人很放心，并做得很出色。 所以，管理者要做到会用人、用好人，必须对上述两个方面问题有正确的知觉。 (2)对职工心理状况有正确知觉 管理者应对职工的心理状况有正确的知觉，其中主要包括情绪、意图、思想、观点等等。一个人的心理特征是较稳定的，而心理状况是较易变化的。在不同的时间和地点，人的情绪、意图、思想、观点往往是不同的。但是，人的心理状况与人的行为关系密切，并对心理特征有很大影响。例如，一个职工很有能力，但由于某种原因情绪低落，或对某些问题的处理有意见，其能力就难以得到充分发挥，甚至会给生产带来损失；相反，一个职工能力水平并不高，但对工作意义认识明确，情绪高昂，则可能超水平发挥其能力，取得优异的工作效果。因此，作为管理者，应该经常地、及时地了解职工的心理状况，只有在这方面有了正确的知觉，才能有的放矢地采取正确方法巩固积极的心理状态，改变消极的心理状态，从而提高管理效率。 2.从实际出发，对职工有正确的知觉 如何才能达到对职工的正确知觉呢？总的来说，必须从职工的具体实际情况出发，对职工的表现进行全面、客观、细致的了解和分析，并要努力克服知觉中的各种偏见。具体说，应特别注意以下几点。 (1)要坚持全面的观点，克服片面性和表面性 在对人知觉中，造成知觉偏差的一个重要原因就是看问题的片面性和表面性。一个人对他人的知觉，有时并不是对其各方有所了解之后才形成，而是在部分了解对方就已经形成了整体看法。尤其是由于知觉选择性的作用，人们常常根据一个人突出的特征给其下结论，这样就很可能造成知觉偏差。例如，一个人有突出的优点，就容易使人把他看得一好百好；一个人有突出的缺点，就容易使人把他看得一无是处。此外，人们还常常根据一个人的仪表风度、面部表情、说话神态、行为举止等外部表现来评价人，现实中的“以貌取人”就是典型的例子，这样也会造成主观知觉与客观实际的背离。因此，在管理者对职工的知觉中，一定要坚持全面的观点，不仅要了解其长处和优点，也要了解其短处和缺点；不仅要注意其突出或外显的特征，也要注意其一般或内隐的特征；不仅要善于观察其外部表现，也要善于分析其内在本质，这样才能对职工形成正确的知觉。 (2)要坚持客观性原则，防止主观因素的干扰由于知觉中包含着思维的成分，所以，在知觉过程中不可避免地会有主观因素的作用。由于主观因素的参与，一方面可以使知觉不至停留于事物表面，而达到对事物意义、作用的理解；另一面也可能由此而造成知觉偏差。例如，关于人的各种特征，在人的心目中并不是孤立存在的，而是一组一组存在的，人们常常把活泼好动、头脑灵活、主动热情、易于适应新环境等特征归为一组；而把沉默寡言、反应迟缓、不善交际、缺少魄力、难于适应新情况等特征归为另一组，即在人的头脑中存在着特定的人格特征结构。于是，当人们了解到知觉对象的某些个别特征后，很自然地就会联想到其他特征，并强加于知觉对象身上形成整体印象，这样就可能造成错误知觉。此外，一个人情绪状态好时，容易对他人形成较好的印象；反之，则容易产生不好的印象。当对方能满足自己某种需要时，容易产生较好的印象；反之，则容易产生不好的印象。这些都是由于主观因素影响所产生的知觉偏差。因此，在管理者对职工的知觉中，应尽可能排除主观因素的干扰，做到客观、如实地了解和认识自己的职工，这样才能形成正确知觉。 (3)要坚持辩证的观点，限制思维定势的消极作用 所谓思维定势，是指在思维活动中人们心理上的一种准备状态。在实际工作和社会生活中，管理者都曾接触过各种各样的人，积累了丰富的关于人的特点及了解、认识人的经验，这种经验很容易在头脑中形成一种固定模式，即形成对人知觉的思维定势。这种思维定势一方面可以加速对人知觉的进程，但另一方面也可能造成知觉的偏差。例如，当我们接触某个职工时，我们虽然对他各方面情况并不了解，但是，当发现他与我们过去所了解的某个人具有相似的个别特征时，就很容易把过去熟悉的人的其他特征移植于这位职工身上，设想他也具有这些特征，从而在头脑中形成先入为主的整体印象，这样就极易造成错误的知觉。因此，管理者在对职工的知觉中，必须坚持辩证的观点，既要充分发挥已有经验的积极作用，尽可能缩短知觉的进程，又要注意思维定势的消极作用，防止被原有经验所束缚，只有坚持在一般经验指导之下，对职工进行具体分析，才可能达到对职工的正确知觉。 二、职工对管理者的知觉 在实际管理中，管理者固然要对职工进行知觉，这是从事管理的前提。但是，知觉是相互的，职工也要对管理者进行知觉。而且，职工对管理者的知觉状况，会直接影响到管理者能否顺利、有效地实施管理。一般来说，如果职工对管理者有一个良好知觉，在职工心目中管理者是称职的，值得信赖的，甚至是令人敬佩的，那么，管理者就会得到职工的拥护和支持，因而在实施管理过程中必然会很顺利；如果职工对管理者没有好的知觉，管理者在职工心目中没有良好的形象和威信，那么在实施管理中，即使管理者自身很努力，所实施的管理也是正当的和正确的，那也难免会遇到这样或那样的困难，从而影响管理效率。因此，管理者不能只注意自己对职工的认识和知觉，还应注意职工对自己的知觉。不过两方面的知觉有所不同，管理者对职工的知觉应力求准确，而职工对管理者的知觉应该是良好的。作为管理者应努力争取职工对自己有一个好的看法和印象。那么，怎样才能获得职工的良好知觉呢？ 1.管理者应该注意培养自身的良好素质 管理者自身的素质如何，是职工对其知觉的关键，如果管理者不具备应有的良好素质，是绝不会在职工心目中留下良好印象的。因此，管理者要职工对自己有一个良好知觉，首要的是培养自身的良好素质。管理者的素质，不是一个静态的概念。管理活动总是在一定历史条件下进行的，在不同的时期，政治、经济、文化发展的状况是不同的，被管理者的情况也是因时而异的，因而管理者的素质必须适应时代的要求。我国当前正处在一个新的历史时期，我们坚持以经济建设为中心，实行改革开放，努力建设社会主义的市场经济。作为新时期的管理者，要有高度的事业心和责任感，以及廉洁奉公、造福人民的政治品质；要掌握社会科学、自然科学的基本知识，尤其要精通管理科学方面的知识；还要具备筹划决策、组织协调、人际交往、灵活应变、改革创新等多方面能力。因此，管理者应根据时代的需要，努力培养自己的政治、文化、能力等方面的素质，只有具备了管理者应有的素质，能够胜任并创造性地完成管理工作，才能获得职工的良好知觉。 2.管理者应该有明确的角色知觉 每个人在社会中都充当着一定的角色，人们也都按照一个人所处的角色来衡量、要求和评价他。如果一个人的行为符合角色要求，人们会对他产生好的知觉，如果一个人的行为不符合角色要求，尽管他有很多优点，人们也难对他产生好的知觉。例如，一个车间主任，他所担当的角色应该是把上级的计划和意图圆满地贯彻下去，把各生产班组协调好，把工人的积极性调动起来，从而高效率地完成生产任务，这样他才是一个称职的车间主任。作为职工，是要按照上述这些标准来要求他的。如果他没有明确的角色知觉，不去注意组织好整个车间的生产，而是只知道自己干活，这样，尽管他比别人干得都多，也更好，职工也不会对他有一个好的知觉，职工可以评价他是个好工人，但不会认为他是个好的车间主任。因此，作为管理者要有明确的角色知觉，对自己担当的角色，以及这个角色的职责和职工对这个角色的要求，要做到心中有数，并努力按照这个角色去做出行为，这样才能获得职工的良好知觉。当然，管理者是分层次的，不同层次管理者的职责不同，职工的要求也不同。此外，在不同的社会条件下以及不同的单位，同一层次管理者的职责和职工的要求也会有所不同，管理者对这一问题应具体分析，力求使自己的主观知觉与客观的实际要求达到一致，并很好完成自己的角色，以便在职工心目中确立一个良好形象。 3.管理者应注意分析“中心品质” 在现实中，有的人有很多长处和优点，但是人们对他的评价一般，甚至不好；有的人长处和优点并不多，而人们对他的印象却很好。造成这种情况的原因固然很多，但其中一个主要的原因，就是在评价一个人时，人们对于他的各种品质并不是平等看待，而是有主有次的。这些在评价时的主要品质，就是所谓的“中心品质”。如果一个人具有了人们评价的中心品质，人们就会对其形成好的知觉；反之，尽管这个人其他方面有很多长处，人们对他也难以形成好的知觉。例如，前面所提到的美国心理学家阿希所做的实验，在五种品质中，只把“热情”改为“冷酷”，整体印象就截然相反。可以设想，如果改动的不是这个品质，而是把“勤奋”改成“懒惰”，或把“坚定”改成“动摇”，是绝不会出现这个结果的。这说明，在对人评价时，各种品质在人们心目中的地位不同。因此，作为管理者应注意分析评价人时的中心品质。当然，在不同的时间和条件下，评价的中心品质是不同的。另外，不同层次的人在评价同一个人时的中心品质也不尽相同。对此，管理者应具体分析中心品质，努力培养和具备中心品质，并力求使职工了解这些品质，这样就会获得职工的良好知觉。 三、职工的自我知觉 对人管理的方式、方法虽然很多，但最终的目的是调动起职工的积极性，使职工的能力充分发挥出来并取得工作绩效。而职工的作用能否充分发挥，与职工的自我知觉密切相关。美国著名的整形外科医生和心理学家梅尔兹在他的《个性的改造》一书中，深入分析了自我知觉对一个人潜能发挥的重要作用。梅尔兹认为，人们内在潜力是很大的，但每一个人心目中都有一个自我意象，即对自己的自我评价或自我知觉，一个人潜力的发挥，只能达到其自我意象的程度。他认为，一般人的自我意象都低于自己的实际，都对自己估计不足，因而使其潜力的发挥受到影响。梅尔兹在书中引用了一个推销员的例子，这个推销员无论公司派他到什么地区，他每年总是挣5000美元。开始他在一个比较小的地区挣了5000美元，工作成绩不错，公司就派他到一个更大、更理想的地区，可是第二年，他与在小地区一样只挣了5000美元。后来公司又派他到一个最不理想的地区，他照样还是挣5000美元。其原因在于他认为自己只有这么大能力，只能达到这样的工作水平。在不理想的地区，他会为5000美元而努力工作；在条件好的地区，只要5000美元遥遥在望，他就认为目标已近实现，从而松懈下来。当然，梅尔兹只谈到了问题的一个方面，在现实中，不仅有些人低估了自己，从而影响了潜力的发挥，还有些人是过高地估计了自己，因而觉得事事不如意，总有一种怀才不遇之感，这也会影响其潜力的发挥。但是，梅尔兹的观点体现了一个合理思想，即人们的自我知觉会影响其实际能力的发挥。 因此，在实际工作中，职工作用发挥的程度与职工的自我知觉紧密联系。只有职工对自己有正确的自我知觉，正确认识和评价自己的能力，才能将能力充分发挥出来，并取得应有的工作绩效。所以，管理者要调动职工的积极性，使其潜力充分发挥出来，就应使职工有正确的自我知觉。从表面来看，职工的自我知觉是职工自己的事情。但作为管理者既然要发挥职工的作用，就不能不注意这个问题，实际上这正是管理者的职责之一。 那么，管理者如何使职工形成正确的自我知觉呢？ 第一，通过思想工作帮助职工形成正确的自我知觉。一个人正确地认识自己，做到有自知之明不是一件容易的事情，人们在认识自己时，常常不如别人看得更清楚。并且，人们常常被已形成的自我知觉所束缚而不能自拔。在这种情况下，要使职工正确认识自己，就需要管理者的帮助。管理者可以在对职工情况正确知觉的前提下，通过引导说服、表扬鼓励、批评教育等思想工作的手段，影响职工的自我知觉，尽可能使职工正确地认识自己。例如，对于低估自己的职工，管理者应经常给以鼓励，使其增强自信心，看到自己的能力；如果一个职工过高估计了自己，则应经常进行教育，“泼些冷水”，使其更清醒、冷静地重新认识自己。 第二，通过从事胜任的工作使职工形成正确的自我知觉。职工对自己的认识，是受到所从事的工作及其效果影响的。如果一个职工能在所从事的工作中不断取得较好的工作效果，他就会清楚认识自己的能力，并产生较强的自信心；如果一个职工在所从事的工作中经常失败，总是不能很好完成，这就会使其丧失自信，认为自己无能。在这样的情况下，本来具有的能力也难以发挥出来。所以，管理者应注意安排职工从事胜任的工作，使其能够在工作中取得好的效果，用实践来促进职工对自己的认识，并且，管理者应有意识地逐渐增加工作的难度，这样有助于职工形成正确的自我知觉。
联系实际，谈谈如何在工作中履行好管理与领导者的职能~
领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊；而管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。
实践中, 对于奖惩的问题, 领导者与管理者的处理是不一样的, 比如: 某一惯表现优秀的员工, 突然迟到, 是否处理?
管理者认为, 按规章制度应该处罚, 若不处罚, 将对公司制度的权威性产生负面影响.
领导者认为, 应调查产生的原因, 并倾听其本人的辩解, 后查明该员工上班途中因救助一个被肇事逃逸撞倒的女童而耽搁时间, 故公司决定对其进行奖励, 并借助软文通过媒体介绍传播, 公司因此创造了良好的社会形象
综上, 领导者处理每个问题，都必须谨慎面对，必须从整体利益、长远利益去权衡利弊，相对来说，管理者就没有太多的后顾之忧，有时只需按照管理的制度去执行就行了。
这要看员工的基本素质了，所谓对症下药。初步觉的几点（自认为的）严格的制度，人性的管理和企业的凝聚力。这就要有好的执行者来转达领导的意图，不要领导亲自去和员工有太多的接触，适当的威信还是要树立的。这样执行者也可有较为开阔的空间，大家都觉的有自己好的平台。再有优秀的企业文化是必不可少的，比如每年组织员工旅游，公司内部可举行点比赛都可。在有别太抠了，好点的待遇也是必不可少的，员工的积极性可为公司创造许多无形的价值
结合实际谈谈,管理者应如何应对冲突
答：在所有的这三点原因中,人格特质是最为关键的,如果胡经理真的不适合作为一名管理者,让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。所以,企业只好考虑换掉胡经理,但胡经理技术了得,是企业的明星员工,如果处理不当,将有可能把胡经理赶到竞争对手那。体面的解决替换胡经理所引起的问题有多种方法,企业可以试探他的工作动机,再...
结合实际谈谈,管理者应如何应对冲突
答：然而在项目的实际运作中，双方由于认识上的不一致，冲突不断发生。小的冲突是双方司空见惯的，一般争论过了就过了，下次照样讨论或者争论，并不影响工作进展，这说明双方都对自己的工作认真负责。因此有这方面经验的同行也都能够理解对方，达成默契，认同这种沟通方式。但是如果冲突发展到双方气得不愿意解释...
如何做好一个管理者?如何管理好一个团队?
答：首先,管理好一个团队需要管理者具备一定的专业素养,这方面推荐大家好好看看《团队管理必读12篇》这本书。在你具备一定的团队管理基础知识和对企业管理有个大致的框架性概念后,再来阅读本文的内容。 下面进入正题,关于如何管理好团队谈谈我自己的一些看法,从9个方面进行。 在团队管理中,只看结果,不管过程的管理者越来...
作为一个管理者,在工作中哪些方面应该做好?
答：许多人把经理理解为下达命令，不必与下属合作。如果你这样想，你永远都不会成为一个好经理。不同级别的经理负责不同的工作内容。基层管理者起主导作用，中层管理者是高层和基层之间的沟通枢纽，而高层管理者只做选择和规划，不参与实际工作。因此，当我们成为管理者时，我们必须结合自己的班级来明确自己的...
如何认识管理者、管理工作?管理者在企业中发挥的具体职能是什么?_百度...
答：管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的本质是协调,协调的中心是人。管理的真谛是聚合企业的各类资源,充分运用管理的功能,以最优的投入获得最佳的回报,以实现企业既定目标。企业管理的具体内容:1、计划管理 通过预测、规划、预算、...
作为中层管理人员,实际工作中存在那些困难和困惑?你是如何解决的?_百 ...
答：中层管理人员作为沟通上级和下级的桥梁,在实际工作中处于夹缝中,对上下都要负责的一方面对上级的决策要进行下达和部署,一方面还要对下级的执行情况做好掌控,在实际工作中出现问题能解决尽量解决好,解决好事后可以再向上级汇报,不能解决的面上的大问题(领导也不好能解决)就要对下做好安抚和稳定工作.。横向做好协调工作...
组织管理者在实践中如何贯彻系统原理?
答：用系统原理指导组织的管理工作，组织管理者必须注意以下三个方面：（1）树立组织的整体系统观。（2）掌握组织的系统分析方法。对一个组织系统进行系统分析，包括以下 几个方面的内容：了解系统的要素；研究系统的联系；把握系统的功能；弄清系 统的历史；研究系统的改进。（3）贯彻组织的整分合原则，即：...
谈谈你对管理和管理学的认识,并结合实际论述如何做一名优秀的管理者
答：管理是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。二十世纪早期管理学作家玛丽．法雷特 把管理学定义为“让人们做事的艺术”。管理在企业的运用主要在于计划，组织，领导，控制四个部分。一个优秀的管理者要善于这样运用这4个职能：计划职能——做决策：把变化变成计划。...
管理者在组织中担当哪些角色
答：管理者在管理工作中表现为10种角色,这10种角色分为三大类:人际方面的角色,信息方面的角色和决策方面的角色。1、人际角色:挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。 2、信息角色:接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。3、决策角色:4企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色,混乱驾驭者。 车间主管在质量...
管理中如何使用激励
答：业往往重视命令的传达,而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通,员工就处于一个封闭的环境中,不会有高积极性的。 (1),对员工所做成绩进行肯定。 所有的员工都希望能得到公司的赏识,但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨,领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。 管理者注意对员...
