如何提高企业招聘的质量 如何提升招聘的质量

招聘质量好不好主要看四点：

一看能否及时招到所需人员以满足企业需要；

二看是否能以最少的投入招到合适人才；

三看新员工通过试用期的合格率，能否满足部门需求；

四看“危险期”(一般指进公司后的6个月)内的离职率。

提高招聘质量的方法

一、界定清晰的“选人标准”

标准要求应是具体的、可行的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。

(一)企业需要什么样的人?

是由企业文化决定的。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先?是强调个性突出还是团队合作?是开拓型还是稳健型?等等，这侧重于考察应聘者的态度、个性等。

(二)岗位需要什么样的人?

可通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。

只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者，否则稀里糊涂，走马观花，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是发现那些经过“层层筛选”出来的人选在试用一段时间后竟然很多方面与企业的要求不符、并不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极大浪费。

在明确“选人标准”时，招聘部门要与用人部门商量，因为在对应聘者能力、素质等方面上，用人部门更有发言权，而且招到人后也是他们用的，所以得用人部门觉得合适才行。

二、招聘渠道要“有的放矢”

作为招聘部门，就是用最合适的价格找到与岗位匹配的员工，而且，不同招聘渠道的简历质量不一样，所以，招聘不同岗位要采用不同的招聘渠道，不能在同一个渠道上去寻找所有岗位的人员。

除了网络招聘、校园招聘、内部举荐、猎头招聘、现场招聘会、离职员工返聘等传统招聘渠道外，还可以多尝试如专业论坛、社交网站、QQ、MSN、微博、微信等新型网络招聘渠道。

当然，HR还要注意和尝试新的招聘渠道和方式：

1. 同行资源共享

我们知道，即使是同行业的企业，但因企业的自身特色、企业文化不同，企业的用人标准也不同。也就是说，同一素质的人，适合A企业，不一定适合B企业。

鉴于此，138美容人才网建立了HR交流群，群里的同行们遇到工作问题可以及时获得帮助，还可以进行资源共享——简历共享，进而实现互帮互助。

2. 利用库存产品

何为“库存产品”?就是企业人才库的简历，当然，这些简历是被面试过的候选人的。

每次招聘都会有几个比较合适的人选，再从中选择觉得最好的那一个。那其余的怎么办呢?就把它们存入企业的人才库里。当该岗位员工离职，又比较紧急的时候，就可以联系这些曾经的候选人，毕竟已经面试过，再次面谈的话流程也没那么复杂。

不论哪种招聘渠道都有其优劣势，HR要根据人才需求(定位)及企业自身情况，在比对各种招聘渠道的优缺点后再决定。

三、招聘要有姿态，也要“放下身段”

相信不少HR在招聘时都会碰到面试毁约的情况。实际上这是有诸多原因的，而其中之一就是应聘者在职，并且确实因为工作忙而无法“脱身”。这种情况往往会比较多的发生在主管∕经理级以上的管理人员身上。

针对这种情况，我们可以采取这样的做法：通过评估，基本确定这个人就是我们需要的“目标人才”，属于本行业此职位的“翘楚”，那我们就主动出击，服务到家，也就是——上门面试。

此种做法好处有四：

一是彰显了我们的诚意；

二是可以全面了解应聘者目前所在的公司，了解其所处的文化氛围，便于与我们公司进行有目的比较；

三是可以通过对其办公场所∕环境以及下属动态的目睹，更好地了解其工作作风与行事风格；

四是因为在自己的“地盘上”，可以让其更加放松，避免“拿捏”，便于更顺畅的沟通交流，从而进一步增加了解。

【注意：这种面试一定要提前沟通好，假如应聘者不愿让其进入公司或办公室，那也可以约在咖啡厅，或是午饭时间共进午餐等等】

通过面试，只要确定这就是我们想要的“菜”，那就一定要尽最大努力把他“拿下”。

四、让招聘人员成为企业的“形象窗口”

每一次招聘都是一次企业形象的展示，招聘人员的素质会影响企业在应聘者心中的形象。中小民营企业应当树立招聘岗位的窗口意识，并让专业人士守好人力资源开发的入口关。

在招聘开展前，对参与招聘的人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作：

1. 让他们准确掌握企业的基本信息；

2. 向应聘者传达信息时要做到实事求是，既不能夸大也不能贬低企业提供待遇等方面问题，以确保招来的人是真正想来而不是在夸大事实的情况下而被哄骗来；

3. 同时招聘小组要与用人部门进行有效沟通，准确把握招聘要求，使录用者与用人部门要求之间的差距达到最小化；

4. 做到专业化和职业化。

五、对应聘者的评价忌戴“有色眼镜”

招聘人员对应聘者的评价难免带有个人主观性，但我们还是要尽量避免因个人偏见影响对应聘者的判断：

1. 保留判断

别一条一条地去看潜在聘用者的信息，等到资料更完全以后，然后决定是否要面试。你做的临时判断越少，歪曲新信息来支撑你倾向的机会就越小。

2. 别去比较人

试着孤立地评估每个候选人，问A或B有多符合你的职位空缺，不要彼此比较他们。专注在职位空缺的符合上，会防止你倾向一个或者另一个候选人，而且会让你精神放松去更客观地看新信息。

3. 记录正方和反方观点

整个招聘过程，或者为此的任何重要决定都是事关重要的，强迫你自己以及其他涉及其中的人记录下支持，或者反对一个特别候选人的理由。作为HR也需要强调的是，新信息有时会改变人心。

4. 挑出最糟的候选人

不是挑出最佳候选人，通过清除这堆人中最糟糕的开始。在好的和差的候选人之间的对比会专注在每个候选人的好和坏的品格上，同时也提炼出一种有益于挑战你自己思想的重要的心态。

六、推动用人部门密切参与

招聘过程有数据显示，一项不正规招聘的成功率只有38%，远没有达到及格标准。通常，招聘工作以人力资源规划的岗位分析两项基本工作的完成为前提。

一项正规的招聘流程应该是这样的：

首先是用人部门的一线经理从专家的角度确定本部门的招聘需要，然后向人力资源部门传达招聘需要；

人力资源部接到招聘需求后进一步向用人部门确认部门究竟空缺哪些职位、需要什么样的人来补充、什么时候需要这些人、从什么地方获得这些人以及如何获得等；

在双方沟通良好的情况下，HR开始规划并实施招聘过程。

因为HR部门只是辅助作用，不可作聘用决定，聘用决定由一线经理决定。因此开招聘会或面谈时，一定要让用人部门参与进去，这样对需求有更好的把握，能提高招聘质量。

如何提高企业招聘的质量~

　　企业提高招聘质量，可以从三方面做起：

　　1 防止低效招聘现象发生

　　什么叫低效招聘?低效招聘是指不能创造任何附加值的招聘活动。从管理流程的角度看，企业的任何活动都应产生附加值，如果哪一个环节不能产生附加值，我们就称之为低效环节，应当考虑在流程中予以取消。招聘活动应该给企业产生很高的附加值，即从众多候选人中选拔出符合企业岗位要求的人才。但现实情况是，招聘面试往往不能起到应有的筛选作用。譬如，面试官表现不专业，对候选人的评估凭主观印象，在面试的前三分钟就做出了录用取舍。还有的经理在招聘时走过场，最终的决定因素是看候选人的背景、推荐人和自己的关系及候选人是否会威胁自己在部门中的地位。这样的低效招聘在包括外企在内的企业中普遍存在。低效招聘对企业的影响是隐性和致命的，可能会导致企业在很短的时间内失去竞争力。

　　2 增强招聘的战略性和系统性

　　企业在招聘人员时，往往缺少计划性。经常是一名员工离职，企业便开始寻找一名经验背景和离职员工相似的人员填补空缺;在企业扩张时，管理者通常容易表现得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，没有完整的人才储备和人才发展计划。这样做会直接导致企业在某一时间段人员结构失衡。企业新员工增加过快，会产生很多不稳定因素;企业长期没有增加新员工，会导致公司气氛沉闷，运作效率下降。因此，为了保证一个企业在某一特定时间段不会出现某一级别的人才短缺或过剩，企业的招聘应该有完整的计划性和科学的系统性。

　　招聘低级别人员的成本远远小于招聘高级别人员。在企业招聘的高级管理人员时，企业通常会感到对高级管理人员的工作经验、工作背景、工作表现缺少足够的信息，因此导致招聘高级管理人员的风险相对很高。企业在招聘高级管理人员时经常要考虑很多因素，即不但需要考虑候选人的技术能力、管理素质，还要考虑到他长期形成的价值观是否符合新公司的要求、他的人际交往能力及是否会与团队的其他成员愉快相处等。实践证明，招聘高级管理人员的失败率是很高的，高额的薪酬并不一定能招聘到一个能把企业推向成功的人才。一个高级人才，也许会帮助企业度过难关、长远发展，但同时也有可能会使企业陷入更加混乱的状态。

　　至于招聘中层管理人员，主要问题集中在辨别候选人的技术水平、技术能力、管理能力和个体文化到底适不适合企业的需要上。因此在招聘中层管理人员的时候，企业面对更多的是技术层面的挑战，总的招聘风险低于高级管理人员招聘。但要吸收好的管理技术骨干，企业平均也要付出高于竞争对手20%-30%的工资以吸引这些优秀人才。是否有足够的实力招到目标候选人，对企业来说也是一个挑战。同时，由于企业面对这一层面的人才竞争，有可能会导致企业总体工资不断攀升，形成不健康的工资结构。

　　同招聘高级管理人员，中级管理、技术人员相比，招聘低级别的员工(entrylevel
staff)要简单许多，而且风险最低。初级人才是指刚从学校毕业或从业不久、专业技能并不充分的人。很多企业不愿招聘大学毕业生，认为他们没有工作经验，社会关系相对浅显，不能马上胜任工作。但事实证明，要保证企业的长期发展，建立员工的核心竞争力，最重要的人力资源战略就是招收优秀的大学毕业生。当企业去学校或去其他一些地方招聘初级员工时，其招聘成本相对来说是低的。同时，这些初级员工进入公司后，学习能力强，可塑性高，易于接受公司文化，可以在公司不断地成长，由低级人员逐渐做到高级人员。几乎所有的跨国公司，像壳牌、GE、Motorola、宝洁等，每年都不遗余力地在大学中招聘优秀大学毕业生，他们希望这些人在企业里接受企业文化的熏陶，不断地成长，最终成长为企业需要的高级人员。这样就减少企业从外部招聘高级人才的风险。因此企业要长期发展，初级人才招聘是根本。在招聘初级人员的同时，还应不断激励这些年轻人，减少初级人才的流动，促进人力结构的不断更新并保持平衡。

　　3 确立企业的招聘原则

　　在企业中，由于经理们在教育文化背景的差异，对管理用人的理念差异很大，这就造成了经理们缺少共同的招聘原则。对新招员工，经常是一位经理非常满意，赞不绝口，另一位经理认为一无是处。由于招聘原则不一致，经常是人事主任推荐的候选人被用人经理否决，而用人经理看重的人得不到人事经理的赞同。因此要想提高招聘效率，首先应建立起一个大家公认的招聘原则。

　　招聘中应该本着什么原则呢?第一是准确的原则，第二是公平的原则，第三是认同的原则。下面对这三个原则做一下解释。

　　准确的原则

　　所谓准确是指在招聘过程中能准确的预测应征者的工作表现，因为招聘实际上是一个预测活动，通过面试和各种测试来预测候选人在未来工作中的工作绩效和工作表现。如果我们的预测不准确，这个招聘就不会有应有的价值。

　　公平的原则

　　公平就是确保选拔制度给予合资格应征者平等的获选机会。要作到公平，就应注意以下两点：

　　(一)一项公平的制度应该包括统一和有效的标准。无论是对内部候选人还是对外部候选人，无论是对公司总经理推荐的候选人还是对一些没有后台背景来应聘的候选人，我们都要有统一的标准进行招聘。

　　有效的标准用人条件应该准确的反映了岗位的需求，同时能够帮助正确地筛选出合格的应征者。现在国有企业尝试公开竞聘上岗制度，而竞聘上岗的基础条件就是通过人力资源部组织的考试，这些考试题大多和岗位要求无关。这些标准就不是有效的用人标准。

　　(二)同一职位对所有应征者都应该使用同样的、与工作有关的各项能力作为录用考核的标准，而与工作无关的能力，不予考虑。很多招聘主管对内招聘的尺度比对外招聘宽，对自己熟悉的人的尺度要比不熟悉的人松，对在著名公司工作的候选人面试时盘问的比较松，而对在小公司工作的人面试就非常严格。

　　认同的原则:

　　认同是指应征者和公司在选拔过程中对相互价值趋同的认识。在选拔过程，无论作出怎样的决定，如果应征者和公司能达成一致的认识，双方将都从面试过程获益。

　　每个应聘者都会对自己在新单位的薪资有一定的期望，雇主对在这个岗位上雇用的人员工资也有一个标准。双方应在招聘环节对未来的工资收入达成共识，以取得认同，这样才是一个成功的招聘。企业经理在招聘过程中经常会和候选人就工资讨价还价，这种作法未必妥当，往往会起到得不偿失的效果。由于应聘者在工资上和和企业没有达成认同，即便他接受了工作，他也很可能在开始工作之后再继续找其他的更理想的工作。

　　很多民营企业招聘外企人员失败也是由于这个原因。外企人员的薪资要求一般都很高，民营企业本身的薪资水平通常达不到这么高的程度。一些时侯，民营企业为了吸引人才，咬着牙答应了外企人员的薪资要求。但这个外企人员真正在民营企业工作的时候，双方就容易产生很大的问题。因为民营企业在招聘之初就没有和应征者就薪资问题真正达成共识。企业付出了很高的薪资，便希望得到更大的回报，而这样的回报往往是这个原外企员工所带不来的。本段落摘自中国培训网，如果觉得不错的话请采纳。

首先找专业的人才网，人才比较集中，质量也好。
其次针对招聘岗位做招聘计划，深入了解行业人才状况，指定相应的招聘标准。
最后就是优化招聘过程，谨慎筛选每一位求职者。

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