有关企业战略论文的范文特辑？

　　企业战略不知道从何下手吗?下面是我为你整理整合的关于的一些企业战略论文范文，欢迎阅读浏览，希望对你有帮助。

　　新时期中国企业战略初探

　　摘 要：中国的改革开发的思路基本是按照以林毅夫为代表的经济学家的“后发优势”说来实现的，在这个思路下，中国企业大多是引进国外的先进技术，吸收利用。在过去30 年的发展中，有一些优秀的企业实现了“引进——吸收——创新”的飞跃，在吸收引进技术的基础上开发出自己的技术，然后以自己开发的技术作为竞争优势，实现产品在市场上的盈利和扩张。然而大部分企业却深陷“引进——落后——再引进”的泥潭中不能自拔。这样的企业在中国企业占大多数。

　　关键词：新时期 中国企业 战略选择

　　始于2007 年的美国次贷危机发展到2008 年的国际金融危机是对全世界企业的一场严峻考验，中国企业在这场金融危机深深感到经济冬天的寒冷：

　　国家发改委中小企业司统计表明，2008 年上半年，全国有6.7 万家规模以上的中小企业倒闭。其中，仅纺织行业就有超过2000 万人被解聘;仅10月上旬，珠三角就有近50家香港企业申请破产清算。据香港工业总会会长陈镇仁近期表示，珠三角7万家港资企业中，年底时可能会有四分之一即1.75万家倒闭，以一家企业倒闭导致500人失业计算，1.75万家倒闭就将导致87.5万人失业。这些工厂所聘用的绝大多数都是来自中国内地的农民工;面对全球金融危机对实体经济带来冲击的严峻考验，广东全省中小企业增速总体上有所回落。资料显示，2008 年前10 个月广东停产、歇业、关闭和转移的中小企业有15661 家，其中，仅10 月份停破产的就有8513 家，超过了前三季度的总和。

　　总之，中国企业正处于一个利润率越来越低、面对的竞争越来越激烈、需要处理的问题越来月越复杂、承担的企业社会的责任也越来越大的时代背景中。

　　一、新时期中国企业战略困境

　　最新研究报告显示：2010 年前跻身世界500 强的中国企业将达到50 家，而目前只有29 家中国企业榜上有名。而世界500 强往往是按照企业规模大小来排名的，那么究竟什么是大企业。谈到大企业，人们的描述往往集中于它们的规模：资产、利润、销售收入占到全社会GDP 的多少等。这些指标固然重要，但还远远不够。跨国大企业的形成可以归结为以下几个因素：

　　第一，企业的核心技术。第二，规模经济，也就是成本优势。第三，对供应链的管理能力。第四，品牌价值。第五，资源垄断。

　　反过来看，中国今天的大企业之所以成为大企业，靠的是什么? 根据我上面列举的因素和对实际状况的分析，我的总结是：资源垄断第一，规模经济第二，品牌价值第三，供应链管理能力第四，核心技术第五。而这些与国外其他世界500 强企业形成鲜明对比。比如中国进入前15 位的企业基本上都是资源垄断型企业，其中包括牌照资源、号码资源这些在市场准入方面的垄断。所以我的第一个判断是，资源垄断是中国企业目前进入500 强行列的最重要因素。

　　此外，快速兼并目前也成了国内企业迅速壮大的一个手段。据《费加罗报》报道，中国企业向世界超强企业行列进军的速度比当年的日本企业快两倍，日本企业从发展、壮大到有能力进行跨国收购用了25 年，而中国企业实现这一目标用了不到10 年。我认为，这样“拉郎配”式的快速联姻在国际竞争中面临着很大的危险。具体表现在：第一，我们的资源垄断拼不过别人的核心技术，我们国家的资源其实非常有限，并且垄断资源也可能化为乌有; 第二，我们的成本优势拼不过别人的品牌优势; 第三，我们的生产能力拼不过别人的供应链管理能力。目前中国企业中真正从长远利益规划企业发展，并将日常的运营与长远目标相结合的都很少。中国企业，包括很多明星企业对事关企业生存的质量控制的重视是远远不够的，对品牌的战略也是没有清晰的认识。如果这个消费者对自身利益越来越重视、国际质量标注越来越高的时代，中国企业家仍然不提高自身的战略意识，那么中国的民族企业将很难走出一条自强自立之路。[论文网 LunWenData]

　　二、中国企业战略选择

　　在中国企业发展的过程中，一方面有很多企业取得了不俗的成就，同时也有很多企业付出了血的代价。在竞争越来越激烈、所承担的期望越来越大的时代背景下，中国企业更应该吸取教训、总结自己成功的经验并吸收竞争对手成功的经验，形成企业发展战略，并以此激励规范企业的发展!

　　1、巩固发展核心竞争力 让员工认同企业文化

　　核心竞争力应该是企业综合运用科研技术、销售管理、品牌文化的能力，是一种内在的、不易被对手复制的组织运作能力。有了核心竞争力就能拥有长期稳定的竞争优势。世界500 强之所以能够发展到今天，一个重要原因是在发展过程中能够不断巩固和发展自己的核心竞争力。而且这种核心竞争力是建立在专业化基础上的。500 强中不少企业有过从专业化到多元化再到专业化的经历，以前主要是兼并，越大越好，现在则是有兼并，也有剥离。

　　凡是基于外部的如资源、装置、产品或服务、资金只能是暂时的优势，都不是真正意义上的核心竞争力。因为当市场发生变化的时候，真正可以支撑企业继续增长和繁荣的，是再生能力、应变能力、适应能力，比对手更快占领市场的能力。对比我们进入500 强的企业，都是属于资源垄断或行政垄断企业，发展壮大多是依靠外在的力量，而不是靠内在的修炼，没有形成自己的核心竞争力。

　　企业文化也是竞争力的一部分，500 强中相当多的企业都有自己独特的企业文化，而且深入人心，成为员工共同的行为规范，由此产生向心力，就像宗教信仰对某些人的作用一样，而且多与诚信、以人为本、和谐、服务、责任、满意等有关。

　　2、多元化与单元化选择

　　中国的企业很多都想实施多元化，有的甚至是已经这么做了。在我国现阶段，在经济发展方式还较为粗放的条件下，通过实行多元化，确实也使一些企业延缓了核心竞争力不足所可能导致的衰败。但是，从企业长期发展的角度来看，从建立企业百年基业的角度讲，企业的成功发展路径则是专业化，而不是多元化。在市场经济发展过程中和全方位竞争不断走向激化的条件下，过多地依赖多元化，难免遇到不可解脱的困境。回顾一下人类社会的发展史，特别是人类社会进入近代以来，专业化所起的作用之大，常常会超出人们的想象。对此，经济学鼻祖亚当·斯密曾做过精彩的描述。在《国富论》中，他以自己曾经见过的一个雇用了10 个人的制针小厂为例，深入浅出地分析和阐明了分工和专业化对于提高劳动生产力的巨大作用。他指出，一个没有受过专业训练的工人，即便他竭尽全力，或许一天还造不出1枚针来，但肯定不能制造出20 枚针来。然而，如果把制针业务分成18 道不同工序，尽管这家工厂规模不大，人手也不齐，机器装备更显不足，但仅仅由于分工和专业化，再加上这10 个工人的奋力而为，结果是他们平均每天要制造出48000 枚针，平均每人每天能制造出4800 枚针。由此，斯密得出的一个结论是：“只要能采用劳动分工，劳动生产力就能成比例地增长。” 亚当·斯密：《国富论》。

　　3、注重企业社会责任 塑造品牌形象

　　从纵向的时间序列看，在经历了资本的原始积累和资源的优化整合阶段之后，企业已经步入了“企业公民”这一全新竞争阶段。随之而来的是，社会责任已经成为对一流企业“高标准、严要求”的公认指标。提倡社会责任不仅仅为了提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，提升企业的长期盈利能力。博鳌论坛秘书长龙永图就中国某些出口产品标准比国内标准高发表评论说：“企业越是注重社会责任，其产品和服务就越有可能获得更大的市场份额。现在的顾客，特别是欧美顾客，社会意识逐步加强，不单单注重产品是否能满足自己的关键购买因素，如价格、质量、安全、便利等，更关心产品是如何生产出来的。如果一个企业不关心本国消费者，很难让人相信他会关心他国的消费者!”

　　4、提高企业创新能力

　　创新是一个国家、民族的灵魂。在经济全球化、市场竞争日益激烈的今天，企业要想持续繁荣、发展、永远立于不败之地必须学会创新，形成属于自己的企业核心竞争力。

　　技术创新: 企业技术创新是企业创新的核心，企业只有通过源源不断的技术创新，才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和技术含量，改进生产技术，降低成本，进而提高产品的价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。国外成功企业大都遵循着“企业技术创新——企业核心竞争力的增强——新一轮企业技术创新”的发展模式。

　　组织创新: 组织创新是组织中的管理者和其他成员为使组织系统适应外部环境的变化或满足组织自身内在成长的需要，对内部各个子系统及其相互作用机制或组织与外部环境的相互机制的创造性的调整、开发和完善的过程。组织创新能很好的适应组织规模的发展，内、外部环境的变化。组织创新包括组织结构的调整，人员配备的变动，管理幅度、管理层次的变化，部门的调整等。企业要建立学习型组织，在学习型组织中存在组织学习，并成为企业立身的一个基本原则，能更好的认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。

　　管理创新: 管理创新是一个永恒的话题。随着企业规模的发展、内外部环境的变化、技术的变革、战略的调整，企业必须引进新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技术，管理创新很好的体现了权变管理理论的思想。只有通过管理创新才能把企业的其他创新更好的有机地结合在一起，才能更好的提升企业的核心竞争力。

　　浅谈企业的战略成本管理

　　【摘 要】战略成本管理是成本会计理论中一个较新的课题，在经济全球化的今天，企业的成本管理越来越成为企业经营和发展的重中之重。本文是从企业成本管理的角度出发，由战略成本管理的概念及内涵入手，初步探讨了战略成本管理的基本思想及企业战略成本管理的特点，并简要分析了构成战略成本管理的基本框架为价值链分折、战略定位分析、成本动因分析。特别是这其中成本动因分析对目前的企业经营最为重要。本文着重从结构性成本动因及执行性成本动因两个方面做了深入阐述并提出了相应的成本决策。期望可以给企业的经营者和决策者以一些启迪。

　　【关键词】 战略成本管理 成本 成本动因分析 成本决策

　　一、战略成本管理概述

　　一战略成本管理的概念及内涵

　　“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理Strategic Cost Management的提出。

　　成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中汇入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩充套件，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本资料和资讯，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。

　　二 战略成本管理的基本思想

　　战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：

　　1、成本的源流管理思想

　　管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联络方式，包括劳动资料的技术性能、劳动物件的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联络方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。

　　2、与企业战略相匹配思想

　　战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。

　　3、成本管理方法措施的融入思想

　　有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。

　　三 企业战略成本管理的特点

　　要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：

　　1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。

　　战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。

　　2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。

　　战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。

　　3、企业战略成本决策的重大性。

　　企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的专案一般数额较大、影响面较宽、一个专案的成本全部得到补偿的时间较长。

　　四战略成本管理的基本框架

　　在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联络，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件;战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等;成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等;二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。

　　二、由成本动因看企业战略成本管理存在的问题及解决对策

　　一战略成本动因的定义、特点及分类

　　成本动因cost driver是指引起产品成本发生的原因。

　　这些原因构成了成本的决定性因素determinant。

　　所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：

　　1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

　　2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

　　3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

　　战略成本动因可以分为结构性成本动因structural costdriver与执行性成本动因executional cost driver。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

　　二 结构性成本动因带来的问题与对策

　　结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间;而且一经确定往往很难变动;同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

　　1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。

　　2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合integrate是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

　　3、学习learning与溢位：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

　　1随着时间的推移，来自使用者资讯的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

　　2通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

　　3通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

　　4通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

　　4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

　　1由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

　　2企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

　　3企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

　　4地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。

　　5地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

　　三 执行性成本动因带来的问题与对策

　　执行性成本动因是指决定企业作业程式的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

　　1、生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

　　2、联络：所谓联络，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联络;另一类是企业与供应商上游、客户下游间的垂直联络。

　　1企业内部联络。企业内部各种价值活动之间的联络遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联络、生产作业和内部后勤的联络、广告和直接上门推销之间的联络、品质控制与售后服务之间的联络。针对相互联络的活动，企业可以采取协调coordination和最优化optimum两种策略来提高效率或降低成本。

　　2垂直联络：垂直联络反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联络主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程式、产品运送程式和定单处理程式等。

　　3、全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本，是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

　　上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。

　　参考文献

　　1、《战略成本管理》 立信会计出版社 夏宽云 2000

　　2、《成本会计》 上海财经大学出版社 乐艳芬 2002

　　3、《战略管理》 中国财政经济出版社 张士玉 王滨有 张士巨集 2002

　　4、《企业战略成本管理研究》 中国财政经济出版社 陈珂 2001

　　5、《成本论》 中国财政经济出版社 林万祥 2001

中公教育发展问题及策略研究
摘要
中公教育在面临市场变革时，亟需调整战略以提升竞争力。当前，其课程设置保守、缺乏创新，且高昂的课程费用已与市场脱节。针对这些问题，中公教育应利用大数据进行精准营销。通过捕捉并分析学员的在线行为数据，中公教育可以识别潜在学员的需求，推送课程推荐和优惠信息，这种精准营销方式能吸引更多学员。
此外，中公教育还应加强线上营销以及品牌建设，借鉴成功案例，与社交媒体和在线教育平台合作，扩大品牌影响力。优化课程结构，推出更符合市场需求的课程产品并提升服务质量。
综上所述，中公教育应积极应对市场变化，利用精准营销、线上品牌推广和课程优化等措施，提升市场竞争力，实现可持续发展。

关键词：市场变革；精准营销；品牌建设；课程优化。

第一章 相关理论概述
一、理论概述
在当今教育培训行业日益繁荣的大背景下，中公教育作为其中的佼佼者，其发展历程与市场竞争态势是值得业内借鉴的。
市场竞争是分析中公教育市场份额下降问题的重要工具，市场竞争指出，企业之间的竞争是市场经济的常态，而市场份额的变动则是竞争结果的直接体现。中公教育在面临市场份额下降时，需要深入分析市场竞争环境，了解竞争对手的优劣势以及自身在竞争中的定位。
产品生命周期理论对于中公教育产品策略的优化具有指导意义，产品生命周期是指产品从进入市场到退出市场会经历不同的阶段，每个阶段都有其特点。中公教育在优化产品策略时，需要考虑其产品的生命周期阶段及不同阶段的市场需求，通过调整产品策略满足学员需求，提升产品竞争力，延长产品生命周期。
另外，渠道管理理论认为，企业对渠道的选择、控制和优化是实现市场扩张、提升竞争力的关键。中公教育在重构渠道战略时，需要综合考虑线上线下渠道的优劣势，考虑不同渠道之间的协同作用。利用优化渠道结构，提升渠道效率，中公教育才可以更好地实现市场覆盖。
最后，就是品牌管理了。品牌是企业的重要资产，是企业与消费者建立长期关系的基础。中公教育在重建竞争优势时，要注重品牌形象的塑造，利用品牌传播与建设来增强消费者对品牌的认知。
综上所述，市场竞争、产品生命周期、渠道管理和品牌管理等相关理论为分析中公教育的发展问题提供了出发点。通过运用这些理论，我们可以更深入地理解中公教育在市场中的问题，为其制定更加有效的发展策略。
二、研究背景
中公教育，这个名字在不少即将走上公务员、事业单位或各类资格考试道路的学子心中，都留下了深刻的印象。作为国内知名的教育培训机构，中公教育的发展历程可谓是一部充满传奇色彩的史诗。但近年来，中公教育的发展却遭遇了前所未有的危机，其背后的原因值得研究者们深入探讨。
在当下的教育培训市场中，中公教育一度是行业内的佼佼者。随着国家对公务员招录、事业单位招聘等考试需求的不断增加，中公教育因其专业的师资团队、完善的教学体系以及广泛的市场渠道，迅速占领了市场制高点。但随着市场竞争的加剧以及教育培训行业政策的不断调整，中公教育遇到了一系列的发展问题。
从外部环境来看，教育培训行业受到政策的严格监管。近年来，国家对于教育培训机构的监管力度不断加大，对于违规行为的处罚也越来越严厉，这在一定程度上限制了中公教育等机构的扩张速度。随着线上教育的兴起，传统线下培训机构也面临着巨大的冲击。线上教育更加便捷、高效，吸引了大量用户，使得中公教育等传统机构的市场份额不断被侵蚀。
从内部因素来看，中公教育在产品策略和渠道策略上存在一定的失误。在产品策略方面，中公教育过于依赖传统的协议班模式。在渠道策略方面，中公教育在扩张过程中过于激进，导致成本激增而收益未能跟上，这些问题都使得中公教育在市场竞争中逐渐失去了优势[4]。
中公教育市场份额下降、品牌形象受损，在竞争对手的冲击下，中公教育的市场份额不断被蚕食；由于一些负面新闻的影响，中公教育的品牌形象也受到了一定程度的损害，这些问题都使得中公教育的发展前景变得扑朔迷离。
正是在这样的背景下，我选择了中公教育作为研究对象，对其发展问题及策略进行深入探讨。我希望通过本研究，能够找出中公教育发展中存在的问题，并提出相应的解决策略。同时，我也希望通过本研究，能够为其他教育培训机构提供参考，共同推动教育培训行业的健康发展。
三、研究意义
在探讨中公教育的发展问题及策略研究时，研究的意义不仅在于深入分析这家教育机构自身的出路，更在于对整个教育培训行业的借鉴。研究这个课题，是为了帮中公教育找出问题、找到解决办法，同时也能让其他教育培训机构从中学到东西，共同进步。
研究中公教育的发展问题，对于中公教育自身来说意义重大。作为一家在教育培训行业有着举足轻重地位的企业，中公教育近年来从市场份额的下滑，到产品策略的失误，再到品牌形象的受损，这些问题都需要解决。通过深入研究，可以更准确地找出问题的根源，提出针对性的解决方案，帮助中公教育走出困境，重拾昔日的辉煌。
研究中公教育的发展策略，对于整个教育培训行业来说也具有重要的参考价值。中公教育作为行业内的佼佼者，其发展历程、经营模式以及市场策略等都具有一定的代表性。利用对中公教育的研究，可以深入了解教育培训行业的现状，掌握行业的规律。从中公教育的失败中，也可以吸取教训，避免重蹈覆辙。
随着社会的不断进步，人们对于知识技能的需求也在不断提升，教育培训行业的前景越来越广阔[5]。但行业的快速发展也带来了一系列的问题，如市场竞争激烈、产品质量参差不齐、行业监管不到位等。从对中公教育等典型企业的研究中，我们可以为整个行业的健康发展提供思路，推动教育培训行业向着更加规范、高效、优质的方向发展。
综上所述，研究中公教育的发展问题及策略具有十分重要的意义，希望通过这项研究，能够为教育培训行业的健康发展贡献一份力量，让更多的人受益于优质的教育培训服务。

第二章 中公教育的发展历程与现状分析
一、中公教育的创立与发展
中公教育，这个如今在教育培训界响当当的名字，它的创立和发展可谓是一部充满传奇色彩的故事。十多年前，那时候公务员考试刚刚兴起，很多人看到了这个机会，都想着通过考试进入公务员队伍有个稳定的饭碗，而中公教育就是在这个时候应运而生，抓住了这个市场的空白。
中公教育是由北大毕业的李永新等一群有远见的人创办，主要就是为了给那些想要成为公务员的小伙伴们提供专业的培训课程。中公教育的创业历程可以说是我国公考招录培训行业的成长缩影。从最初的摸索尝试，到现在的成熟壮大，中公教育一直伴随着整个行业的发展，一起经历了风风雨雨。中公的每一步成长，都反映了公考招录培训行业的变迁。
图2-1 中公教育发展历程
（资料来源：中金公司研究部）
在这个过程中，中公教育形成了一套独特的教学模式。注重教学质量，严格筛选师资，凭借着这些优势，中公教育的学员数量不断增加，市场份额也逐渐扩大。中公教育在公考培训业务站稳脚跟后，并没有满足于现状，而是积极寻找新的增长点。他们开始大力拓展金融、IT、医疗等多个领域的考试培训业务，如今已经覆盖了28个考试门类，凭借这样的实力，中公教育逐渐成长为我国最大的职业教育培训机构之一。可以说，中公教育的创立和发展，是一个典型的成功案例，展现了一个教育培训机构如何从无到有、从小到大、从弱到强的全过程。
图2-2 中公教育产品矩阵
（资料来源：中公教育官网）
当然，任何一家企业的发展都不会一帆风顺。中公教育在发展的过程中也遇到了很多困难。但是，他们凭借着坚定的信念成功地克服了这些困难，实现了持续稳健的发展。
二、中公教育的经营模式
中公教育的经营模式就是以市场需求为导向，利用精细化管理实现教学资源的优化配置。中公教育非常注重市场调研，他们会运用专业的市场调研团队，深入了解学员的学习需求、就业方向以及市场竞争情况，制定出符合市场需求的教学计划。以市场需求为导向的经营模式使得中公教育能够紧跟时代步伐，不断推陈出新，满足学员的需求。
中公教育实行精细化的教学管理，拥有一支高素质的教师团队，这些老师具备扎实的专业知识，教学经验丰富。在教学过程中，中公教育因材施教，根据学员的实际情况和学习进度制定教学方案，使学员能够取得最佳的学习效果。建立完善的教学质量监控体系，定期对教学质量进行评估，让教学质量的持续提升。
中公教育提供优质的线下教学服务，积极开发线上教学平台，为学员提供更加便捷、高效的学习体验。通过线上线下相结合的方式，中公教育实现了教学资源的共享以及优化配置，提高了教学效率。
三、中公教育的市场地位
中公教育在教育培训行业中的市场地位可谓举足轻重，它不仅在国内市场上占据了相当大的份额，而且在业界和学员心中都享有很高的声誉。可以说，中公教育已经成为了教育培训行业的一面旗帜。
从市场份额来看，中公教育在公务员考试培训领域一直保持着领先地位。随着公务员考试热度的不断升温，教学经验丰富的中公教育吸引了大量学员的青睐。不仅如此，中公教育还逐渐拓展到其他领域，如事业单位、金融银行、教师招聘等，市场份额也在稳步增长。
图2-3 中公教育股价累计涨幅
（资料来源：wind）
从品牌影响力来看，中公教育已经深入人心。无论是电视、广播、报纸等传统媒体的广告宣传，还是互联网、社交媒体等新兴渠道的口碑传播，中公教育的品牌形象都得到了认可。许多学员在选择教育培训机构时，都会首先想到中公教育，进一步巩固了其在市场上的领先地位。
从教学质量和学员满意度来看，中公教育也表现出色。中公教育注重教学质量以及教学效果，拥有一支高素质、专业化的师资队伍，能够提供优质的教学服务。中公教育还建立了完善的学员反馈机制，及时了解学员的需求，不断优化教学方案，这些举措使得中公教育在学员中赢得了很高的口碑。
中公教育积极探索创新，不断适应市场变化趋势。例如，中公教育利用大数据、人工智能等先进技术，对学员的学习情况进行深入分析。中公教育还加强与产业链上下游企业的合作，共同推动行业的发展。中公教育在教育培训行业中的市场地位十分稳固，无论是从市场份额、品牌影响力、教学质量还是学员满意度等方面来看，都表现出色。
四、中公教育的市值变动
市值主要是利用公司的股票价格乘以发行的总股数来计算，对于中公教育这样的上市公司而言，市值变动反映了公司的经营状况。
近年来，中公教育的市值变动可谓是一波三折。起初，随着教育培训行业的快速崛起，中公教育凭借其深厚的行业积累和品牌影响力，市值一路飙升，成为了资本市场的宠儿。那段时间，中公教育的股票备受追捧，投资者们纷纷看好其未来的发展潜力。然而好景不长，因为市场竞争的加剧，中公教育的市值开始出现了波动。一方面，新的竞争对手不断涌现，他们的经营模式更加灵活，价格更低，吸引了一部分学员的注意力；另一方面，政策对教育培训行业的监管也在不断加强，给中公教育等机构带来了一定的压力，这些因素共同导致了中公教育市值的下滑。
面对这种情况，中公教育并没有坐以待毙，中公教育积极调整经营策略，加强内部管理，提升教学质量和服务水平，努力挽回市场的信心。当然，市值变动并不是一蹴而就的事情。中公教育要想实现市值的持续增长，还需要在多个方面下功夫。中公教育的市值变动是市场对公司经营状况和发展前景的一种反映。虽然目前市值有所波动，但只要我们看到中公教育在积极应对挑战、努力提升自身实力方面的努力，就有理由相信其未来市值还有很大的增长空间。投资者和学员们也应保持理性态度，根据公司的实际情况来做出决策。

第三章 中公教育发展问题的分析
一、产品策略失误
自2021年开始，中公的股价经历了过山车式的暴跌，曾经那个市值高达2600亿的巨头，现在缩水得只剩下280亿了，跌幅近90%。公司的营业收入和净利润也都在大幅度下滑，特别是净利润，从2020年的23亿直接变成了负数，亏损了24亿，这种糟糕的情况在2022年的第一季度还在持续。
在教育培训行业中，产品策略是非常重要的，它直接决定了机构能否满足学员的学习需求，还会影响到机构的市场份额。随着教育行业的不断发展，新的教育理念和教学方法不断涌现，但中公教育在课程设置上过于保守，缺乏创新，一些老旧的课程内容和教学方式已经无法满足学员的需求。中公教育在课程更新上也显得不够及时，无法跟上市场的变化。在竞争激烈的市场上，产品差异化是机构赢得市场份额的关键。但是中公教育在某些领域的产品与竞争对手的产品存在较大的相似性，缺乏明显的竞争优势，这使学员在选择时将中公教育与其他机构进行比较，降低了中公教育的市场竞争力。
图3-1 券商分析师对中公净利润的一致预测（亿元）
（资料来源：wind）
针对这些产品策略上的失误，中公教育需要采取积极的措施进行改进。产品策略失误是中公教育发展过程中面临的一个重要问题，只有深入分析，改进产品策略，中公教育才能在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现持续稳健的发展。
二、渠道策略不合时宜
渠道策略是教育培训机构拓展市场、提升品牌影响力的重要手段，但中公教育在渠道策略上却有不合时宜的问题。
中公教育过于依赖传统的线下渠道，在过去，中公教育通过设立分校、租赁教室等方式，为学员提供面对面的教学服务。线下渠道虽然能够给学员带来一定的学习体验，但成本高、覆盖范围有限。随着互联网的普及和在线教育的兴起，越来越多的学员开始喜欢网络平台进行学习。中公教育在渠道策略上未能及时跟上这一趋势，导致线上渠道的建设发展相对滞后。
在渠道拓展方面，中公教育主要采取的是直营模式，即通过自建分校或合作机构来扩大市场份额，这种模式需要投入大量的资金和人力资源，且拓展速度相对较慢。与此同时，一些竞争对手则通过加盟、代理等模式，快速拓展市场，实现了规模的快速扩张。中公教育在渠道拓展上缺乏创新，未能找到更加高效、灵活的拓展方式。
由于渠道种类繁多，管理难度较大，中公教育在渠道管理上容易出现混乱和疏漏。一些分校或合作机构在运营过程中存在不规范的行为，影响了中公教育的品牌形象。中公教育在渠道之间的协调和整合上也存在不足，导致资源利用效率低下，市场竞争力下降。
三、战略失误
市场份额是衡量一个企业在行业中地位的重要指标，对于中公教育来说，市场份额的下降意味着其市场影响力的减弱，还导致收入减少、品牌形象受损等一系列连锁反应。
图3-2 中公教育直营网点数量
（资料来源：中公教育年报）
这一切最重要的因素之一，便是中公教育曾经的一大杀手锏——“协议班”。“协议班”就是中公教育为了吸引学员，研究出的一种特殊培训模式。学员报名的时候得交一笔不小的培训费，通常都是好几万，不过中公承诺说如果考试没过，那大部分学费都会退还，只收点书本费之类的。书本费虽然也不便宜，但相比那几万块的培训费来说，也算是个小数目了。协议班的好处还不止这些，因为收费高，中公教育给学员提供的服务也特别到位，辅导啊、答疑都特及时，学员们学得也特踏实。曾经这种特色模式在当时迎合了不少考生的需求，让中公教育在市场上脱颖而出，把华图等竞争对手都甩在了后面。
图3-3 中公教育和粉笔科技运营数据对比
（资料来源：粉笔科技招股书、中公教育年报）
但市场总是变化莫测，到了2020年以后，宏观环境、招录环境、竞争环境都发生了巨大的变化[10]。高昂的课程费用不再适合市场，可中公教育的管理层似乎并没有及时察觉到这些变化，还是一味地力推协议班。这时候线上培训机构就开始崭露头角了，像粉笔网这样的机构，在疫情期间加速发展瞬间就挤压了中公教育的市场份额。粉笔网有多年的线上营销经验，懂得怎么在互联网上吸引流量，利用低价入门课吸引了大批学员，就算是正价课程，粉笔网的客单价也只有中公教育的40%，性价比非常高。这么一比，中公教育的高门槛协议班就显得有些离谱了。学员们一看，粉笔网的课程不仅便宜，质量还不差，那干嘛还要去报中公那么贵的协议班呢？就这样，中公教育的市场份额就开始被慢慢侵蚀了。
中公教育市场份额下降的原因是多方面的，既有外部竞争环境的影响，也有自身经营策略、产品创新等方面的问题。中公教育需要正视这些问题，并采取有效的措施加以解决，才能重塑市场地位并实现可持续发展。
第四章 中公教育发展策略的探讨
一、优化产品策略
教育培训行业的快速发展，产品策略的优化对于中公教育而言显得尤为关键。产品是机构的核心竞争力，也是满足学员需求、提升品牌形象的关键所在。因此，中公教育必须对产品策略进行深入的优化。
中公教育应该加强市场调研，深入了解学员的学习需求，收集学员的反馈与建议，优化产品策略。定期收集并分析教育培训行业的政策动向、技术发展、市场竞争格局等信息，把握市场脉搏。组建专业的市场调研团队，负责收集市场动态、竞争对手信息。借助大数据分析工具，对学员的学习行为、成绩变化、课程偏好等进行深度挖掘，发现产品改进点。
对于课程内容老旧的问题，组织专业的教研团队，对现有的课程进行全面梳理评估，找出那些已经过时或效果不佳的课程内容，进行针对性的优化更新。团队应密切关注行业动态，将最新的知识点和教学方法融入课程中，使课程内容走在最前沿。中公教育要加强与行业专家、学者以及一线教师的合作，引入更多外部资源，丰富课程内容，提升课程质量。建立灵活的课程更新机制，定期对课程进行修订，课程内容要始终与市场需求保持同步。鼓励教师团队进行教学方法的创新，引入更多互动式、体验式的教学方式，提升学员的学习效果。
二、重构渠道战略
渠道战略重构不仅关乎到中公教育的市场拓展能力，还直接关系到其品牌长期发展，中公教育需要认识到传统渠道与新兴渠道的差异。过去，中公教育主要依赖线下实体校区和分支机构进行市场推广，招募学员。随着互联网的普及，移动设备的使用越来越广泛，线上渠道已成为越来越多学员获取教育资源的主要途径。因此，中公教育应加大对线上渠道的投入，如建立官方网站、社交媒体平台、移动应用等，扩大线上市场覆盖。
中公教育应积极探索线上线下相结合的渠道模式，线上渠道具有传播速度快、覆盖范围广、互动性强等优势，而线下渠道则能提供更为直接、深入的教学体验。因此，中公教育可以将线上渠道作为品牌推广和学员招募的重要工具，同时结合线下校区提供实体教学。线上线下相结合的渠道模式，既能够提升学员的满意度和忠诚度，又能够增强中公教育的市场竞争力。
三、重建竞争优势
在教育培训市场的激烈竞争中，中公教育要重建竞争优势，就必须深入剖析市场趋势，明确自身定位。中公教育要对市场环境保持高度敏感，及时调整战略方向。面对宏观环境、招录环境和竞争环境的巨变，中公教育应重新审视其定价策略，优化课程结构符合市场需求。例如，可以考虑推出更多价格适中、性价比高的课程产品，满足广大学员的学习需求。
如果中公教育继续坚持高昂的课程费用，而不考虑市场需求以及学员承受能力，就会导致学员流失，影响其利润水平。在线教育市场的不断发展，竞争对手会通过提供更加优质、价格更加亲民的课程产品来吸引学员，进一步压缩中公教育的利润空间。中公教育必须要加强线上营销和品牌建设，在这方面中公教育可以积极借鉴粉笔网的成功经验，充分利用互联网平台的力量进行课程营销。例如，中公教育可以加强在社交媒体平台上的运营，发布优质内容、开展互动活动，吸引潜在学员。中公教育可以与在线教育平台进行合作，共同推广优质课程，扩大品牌影响力。
第五章 结论
经过前面章节对中公教育市场份额下降原因及发展策略的深入探讨，可以得出一些结论，这些结论不仅是对中公教育当前状况的总结，也为中公教育未来的发展方向提供了参考。
中公教育市场份额的下降是多方面因素共同作用的结果，外部环境的竞争加剧、内部经营策略的不足以及产品和服务质量的参差不齐都对其市场份额产生了负面影响。中公教育要想重塑竞争优势，必须从多个方面入手。在产品策略优化方面，中公教育需要深入了解学员需求，不断更新课程内容，创新教学方式，并注重产品的附加值。提升产品质量，中公教育可以吸引更多学员，提升市场竞争力。
综上所述，中公教育应积极调整发展策略，从产品、渠道、内部管理等多个方面入手，努力提升竞争力。只有这样，中公教育才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现持续稳健的发展。同时，也期待中公教育能够在未来的发展中不断创新，为教育培训行业树立新的标杆。

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