对决策的认识
作者&投稿：揣琦 （若有异议请与网页底部的电邮联系）
这几天由于疫情的原因，各方面的变数也比较大。前几天接学校通知去学校进行劳动听闻是配合政府的防疫要求临时收拾一下宿舍。在整理的过程中三次反复，第一次也许是单纯认为只是一种应急预备措施，所以做了一个简单收拾，结果在检查过程中不合格。于是开始将室内东西再次集中放到美术楼。检查完后还是不行，又重新返工，将前两次放置在床底抽屉下的东西全部清理。来回三次，引来了一阵子非议。过了两天由于需要开学，再次组织人员将搬出去的东西复位，全部运送回宿舍并且将室内一切按原来布置重新整理。四次劳碌最终结果是一样的。
经过几次之后，我一直深思考一个事情，决策的问题，决策应该考虑什么？决策的有效性如何保证?
开学后学生没有引起大的波动，按照正常秩序顺利进行。所以反思当时劳动时的想法，站在自己不情愿劳动的立场上，看到的都是问题，而现在回想决策时如果很好理解决策的想法和站在未来的立场上是否可以去更好地去完成呢？在决策前是否要提前做好更为详尽的沟通，以确保决策的权威性？
阅读了德鲁克先生的《卓有成效的管理者》，也许从中能够找出一些解疑释惑的思维以供自己更好地理解好多东西。
管理者的任务繁多，决策只是其中一项，是身为管理者特有的任务。所以，决策问题值得做特别的讨论,只有管理者才需要做决策。管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。因此，卓有成效的管理者，做的是有效的决策。他们的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为战略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况的需要做决策。他们知道最棘手的决策，是正反两面折中的决策，他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。因此根据上述论述得出如下结论：
一、 决策的五个要素
（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
这就是有效决策的五个要素。以下我们一一予以较详细的说明。
第一：经常性还是例外性事件
有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别处置。按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。
第一类，是真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。
管理者日常遇到的问题大部分都属于此类。例如学校的常规问题，学生的日常纪律卫生等，严格说来不能称为决策，只能说是一种措施。这类问题是经常性的，教育教学方面的许多问题，大都属于这种性质。学校中各级管理者所处理的这类问题极多，每月要有好几百件。然而，分析起来，这类问题绝大部分只是一种表面现象，是一些反映基本情况的表面现象，但是，我们往往很难看透这一层。这样的问题，只有经过较长时间的分析之后，才能显示其为“经常”的性质。
第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
例如学校的日常教学问题，备讲批辅考等，学生的偶然突发事件。细究这一问题的本质，却的确具有“经常”的性质，学校随时可能出现这种问题。因此在考虑是否接受时，应以某些原则为基础，必须参考他人的经验。
第三类问题，才是真正偶发的特殊事件。
真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？
第四类问题：首次出现的“经常事件”。除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”外，其余三类问题均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制定一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性，如果问题的属性判断错了，其决策必为错误的决策。
我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，对问题缺乏经常性的认识与原则，其结果自然是失败与无效。另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。
一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象。即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。
所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。
社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。有效的管理者都懂得这个道理。因此，有效的管理者所做的决策一般不会太多。西方有一句谚语说：“法律越复杂，律师越无能。”同样的道理，一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。决策者也常常要留意是否有非常事件出现。他一定经常自问：“这一解释能说明某些事件吗？能说明所有同类的事件吗？”他一定经常想，这个问题的解答，可能引发什么结果？例如能否消除这个问题？然后观察是否消除了这个问题。最后，当出现了别的非常事件时，当出现了他的解答所不能解释的事件时，或者当发生的结果竟与预期不符时，他又回过头来重新检讨原来的问题。
第二要素 ： 在于确实了解决策应遵循的规范。
决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。边界条件说明得越清楚和越精细，据以做出的决策越有效，越能达成决策的目的。反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。
通常，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。
有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。事实上，我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。这里我们可以举出两个实例来说明。第一个实例，是边界条件含糊不清的决策；第二个实例，则是边界条件清晰明确，因而决策人能够立即以新决策来取代不合时宜的决策。
在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，即唯有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策），也必须了解边界条件。几乎每一项这种决策都有其意义，但是当我们进一步探究其必须满足的规范时，便可能发现各项规范之间存在互相冲突的情况。这样的决策纵然不能说是不可能成功的，最多也只能说成功机会很小而已。若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。
不过，对重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实会做出错误的决策。但是，任何人做决策，都不能不顾及边界条件。
第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑决策如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问：“什么是能让人接受的决策？”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。
第四个要素，是化决策为行动。
考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。
事实上，一项决策如果没有列举详细具体的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿。过多的政策说明令人困扰，决策中没有行动的承诺，没有指定何人负责执行。就会出现茫然无序不知所措的现状。
若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人能够执行？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。
决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。
决策时必须考虑到：“这一决策应由谁来执行才能有效？他们能做些什么？尤其是为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准和有关激励的制度，也都需要配合改变。否则，工作人员就会困于情绪的冲突之中。我们要想每一个管理者都能有效行动，能将决策的执行融合于决策本身。
第 五 个要素， 信息反馈
决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。
二、 有效的决策
个人见解和决策的关系
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“对”与“错”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。
许多管理学家认为，决策来自大家一致的意见，其实这也不然。有效的决策，常自多种不同且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。对于同一个事物不同的人有不同的认知，各有其不同的判断标准，故其认定的事实各不相同。
有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效的管理者会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”“要验证某一见解，应有些怎样的事实？”他会培养出一种习惯：他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些什么，需要研究些什么以及需要验证些什么。他会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。但是最关键性的问题应该是：“相关的标准是什么？”
因此，有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。有效的管理者也知道，任何方法都只能显示投资决策的某一层面。如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇。这也正说明了有效的决策者，不去寻求“意见的一致”，但是他们却有意“制造”互相冲突的不同意见。换句话说，管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
为什么该有反面意见，主要有三项理由。第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。在一个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自有利。所以使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案，失败的机会必高。如果在决策过程中原有若干方案可供选择，则决策者进可攻、退可守，有多方思考和比较的余地。反之，舍此以外别无他途，决策人在遇到该决策行不通的时候，就只有背水一战了。也足以说明“别无选择”的危险。
最后第三个理由，是反面意见可以激发想象力。一位管理者处理问题时，无论什么情况通常总是“不确定性”极高，此时就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面。这就是说，我们需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。
所以，有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。同时，鼓励反面意见，可以启发他本人的想象力，启发与他共事者的想象力。反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。
有效的管理者绝不认为某一行动方向为“对”，其他行动方向均为“错”。他也绝不坚持己见，以自己为“对”，以他人为“错”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。某人的意见纵然错了，也是由于此人所看到的现实不同，或他所关切的是另一个不同的问题。因此，有效的管理者会问：“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢？”有效的管理者关切的是“理解”。只有在有了确切的理解之后，他才研究谁是谁非。
身为管理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。见解的冲突正是他的“工具”，运用这项“工具”，他才能保证自己看清问题的每一面。
最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真的需要一项决策？”为什么要问这个问题呢？因为有时候什么都不做也是一种决策。每一位决策人各有不同性格。有的倾向于急进，有的偏于保守。但是大体上，他们信守的原则是一致的。什么时候需要决策？如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
决策的反面是不做任何决策。有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，那我们也没有改变的必要。
决策要注重行动
同样地，有效的决策者，会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。规范已经清楚了，不同方案已经想到了，得失也衡量了。就应该采取什么行动，去推动决策的有效执行。到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。因为我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。在这种情形下决策者会问：“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来？即使研究出新的方案，它是不是一定比现有的方案好？”如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究。只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却。
决策如果真有困难，十有八九是出在不必要的细节上。至于那第十次，也许是决策前的思考不周，忽略了问题中某一最重要的事实，也许是有某项疏忽或失误，也许是研究判断错了。只要需要决策就会尽快行动。组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。
综合上述提炼出决策7步法摘自《当校长遇到德鲁克》一书
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经过几次之后，我一直深思考一个事情，决策的问题，决策应该考虑什么？决策的有效性如何保证?
开学后学生没有引起大的波动，按照正常秩序顺利进行。所以反思当时劳动时的想法，站在自己不情愿劳动的立场上，看到的都是问题，而现在回想决策时如果很好理解决策的想法和站在未来的立场上是否可以去更好地去完成呢？在决策前是否要提前做好更为详尽的沟通，以确保决策的权威性？
阅读了德鲁克先生的《卓有成效的管理者》，也许从中能够找出一些解疑释惑的思维以供自己更好地理解好多东西。
管理者的任务繁多，决策只是其中一项，是身为管理者特有的任务。所以，决策问题值得做特别的讨论,只有管理者才需要做决策。管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。因此，卓有成效的管理者，做的是有效的决策。他们的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为战略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况的需要做决策。他们知道最棘手的决策，是正反两面折中的决策，他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。因此根据上述论述得出如下结论：
一、 决策的五个要素
（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
这就是有效决策的五个要素。以下我们一一予以较详细的说明。
第一：经常性还是例外性事件
有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别处置。按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。
第一类，是真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。
管理者日常遇到的问题大部分都属于此类。例如学校的常规问题，学生的日常纪律卫生等，严格说来不能称为决策，只能说是一种措施。这类问题是经常性的，教育教学方面的许多问题，大都属于这种性质。学校中各级管理者所处理的这类问题极多，每月要有好几百件。然而，分析起来，这类问题绝大部分只是一种表面现象，是一些反映基本情况的表面现象，但是，我们往往很难看透这一层。这样的问题，只有经过较长时间的分析之后，才能显示其为“经常”的性质。
第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
例如学校的日常教学问题，备讲批辅考等，学生的偶然突发事件。细究这一问题的本质，却的确具有“经常”的性质，学校随时可能出现这种问题。因此在考虑是否接受时，应以某些原则为基础，必须参考他人的经验。
第三类问题，才是真正偶发的特殊事件。
真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？
第四类问题：首次出现的“经常事件”。除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”外，其余三类问题均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制定一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性，如果问题的属性判断错了，其决策必为错误的决策。
我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，对问题缺乏经常性的认识与原则，其结果自然是失败与无效。另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。
一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象。即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。
所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。
社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。有效的管理者都懂得这个道理。因此，有效的管理者所做的决策一般不会太多。西方有一句谚语说：“法律越复杂，律师越无能。”同样的道理，一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。决策者也常常要留意是否有非常事件出现。他一定经常自问：“这一解释能说明某些事件吗？能说明所有同类的事件吗？”他一定经常想，这个问题的解答，可能引发什么结果？例如能否消除这个问题？然后观察是否消除了这个问题。最后，当出现了别的非常事件时，当出现了他的解答所不能解释的事件时，或者当发生的结果竟与预期不符时，他又回过头来重新检讨原来的问题。
第二要素 ： 在于确实了解决策应遵循的规范。
决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。边界条件说明得越清楚和越精细，据以做出的决策越有效，越能达成决策的目的。反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。
通常，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。
有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。事实上，我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。这里我们可以举出两个实例来说明。第一个实例，是边界条件含糊不清的决策；第二个实例，则是边界条件清晰明确，因而决策人能够立即以新决策来取代不合时宜的决策。
在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，即唯有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策），也必须了解边界条件。几乎每一项这种决策都有其意义，但是当我们进一步探究其必须满足的规范时，便可能发现各项规范之间存在互相冲突的情况。这样的决策纵然不能说是不可能成功的，最多也只能说成功机会很小而已。若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。
不过，对重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实会做出错误的决策。但是，任何人做决策，都不能不顾及边界条件。
第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑决策如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问：“什么是能让人接受的决策？”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。
第四个要素，是化决策为行动。
考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。
事实上，一项决策如果没有列举详细具体的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿。过多的政策说明令人困扰，决策中没有行动的承诺，没有指定何人负责执行。就会出现茫然无序不知所措的现状。
若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人能够执行？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。
决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。
决策时必须考虑到：“这一决策应由谁来执行才能有效？他们能做些什么？尤其是为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准和有关激励的制度，也都需要配合改变。否则，工作人员就会困于情绪的冲突之中。我们要想每一个管理者都能有效行动，能将决策的执行融合于决策本身。
第 五 个要素， 信息反馈
决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。
二、 有效的决策
个人见解和决策的关系
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“对”与“错”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。
许多管理学家认为，决策来自大家一致的意见，其实这也不然。有效的决策，常自多种不同且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。对于同一个事物不同的人有不同的认知，各有其不同的判断标准，故其认定的事实各不相同。
有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效的管理者会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”“要验证某一见解，应有些怎样的事实？”他会培养出一种习惯：他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些什么，需要研究些什么以及需要验证些什么。他会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。但是最关键性的问题应该是：“相关的标准是什么？”
因此，有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。有效的管理者也知道，任何方法都只能显示投资决策的某一层面。如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇。这也正说明了有效的决策者，不去寻求“意见的一致”，但是他们却有意“制造”互相冲突的不同意见。换句话说，管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
为什么该有反面意见，主要有三项理由。第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。在一个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自有利。所以使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案，失败的机会必高。如果在决策过程中原有若干方案可供选择，则决策者进可攻、退可守，有多方思考和比较的余地。反之，舍此以外别无他途，决策人在遇到该决策行不通的时候，就只有背水一战了。也足以说明“别无选择”的危险。
最后第三个理由，是反面意见可以激发想象力。一位管理者处理问题时，无论什么情况通常总是“不确定性”极高，此时就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面。这就是说，我们需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。
所以，有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。同时，鼓励反面意见，可以启发他本人的想象力，启发与他共事者的想象力。反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。
有效的管理者绝不认为某一行动方向为“对”，其他行动方向均为“错”。他也绝不坚持己见，以自己为“对”，以他人为“错”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。某人的意见纵然错了，也是由于此人所看到的现实不同，或他所关切的是另一个不同的问题。因此，有效的管理者会问：“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢？”有效的管理者关切的是“理解”。只有在有了确切的理解之后，他才研究谁是谁非。
身为管理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。见解的冲突正是他的“工具”，运用这项“工具”，他才能保证自己看清问题的每一面。
最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真的需要一项决策？”为什么要问这个问题呢？因为有时候什么都不做也是一种决策。每一位决策人各有不同性格。有的倾向于急进，有的偏于保守。但是大体上，他们信守的原则是一致的。什么时候需要决策？如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
决策的反面是不做任何决策。有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，那我们也没有改变的必要。
决策要注重行动
同样地，有效的决策者，会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。规范已经清楚了，不同方案已经想到了，得失也衡量了。就应该采取什么行动，去推动决策的有效执行。到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。因为我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。在这种情形下决策者会问：“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来？即使研究出新的方案，它是不是一定比现有的方案好？”如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究。只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却。
决策如果真有困难，十有八九是出在不必要的细节上。至于那第十次，也许是决策前的思考不周，忽略了问题中某一最重要的事实，也许是有某项疏忽或失误，也许是研究判断错了。只要需要决策就会尽快行动。组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。
综合上述提炼出决策7步法摘自《当校长遇到德鲁克》一书
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如何理解管理学决策的含义
答：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内 有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。?决策主体：组织或个人。?决策要解决的问题：活动选择或对活动的调整。?决策选择或调整的对象：活动方向、内容、方式。?决策涉及的时限：未来一定时期内。2 决策的特点 ?目标性：有一个明确的目标；?可行性：...
什么是决策怎样正确理解决策的含义
答：(1) 决策是指管理者识别并解决问题的过程，或者是为了利用机会而采取的行动。在这个定义中，我们可以区分以下几个方面：首先，决策的主体是管理者，这是管理职能的一部分。管理者可能独立作出决策，这被称为个体决策；或者与管理层的其他成员一起作出决策，这被称为群体决策。其次，决策的本质是一个包含...
如何理解决策的含义?
答：决策的含义有2种解释，具体如下：1.决定的计策或办法。2.决定的战略或策略：正确的～。坚决实现党中央提出的战略～。鄢国培 《巴山月》第十一章：“以退为攻是最高当局的战略决策。”浩然 《艳阳天》第八十章：“这一天当机立断地下了决策，是非常及时又非常正确的。”梁斌 《播火记》第二卷二十...
决策的概念是什么?
答：“决策”意思就是作出决定或选择。时至今日，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解：一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定...
如何理解决策的含义,决策的原则和依据各是什么?
答：任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致；现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。三、决策的依据：决策的依据是信息。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策...
什么是决策怎样正确地理解决策的含义决策的含义
答：8、现实中，组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的...
决策的含义和主要步骤分别是什么
答：决策的含义为：决策是管理者为了解决问题或达到一定的目标从若干备选的行动方案中选择一个合理方案的抉择并执行选择结果的管理活动的过程。决策的主要步骤为：1、提出问题，确定目标 一切决策都是从问题开始。所谓问题，就是期望状态和实际状态之间存在的差距。决策者要善于在全面收集、调查、了解情况的基础...
如何理解决策的含义
答：决策，指决定的策略或办法。是人们为各种事件出主意、做决定的过程。它是一个复杂的思维操作过程，是信息搜集、加工，最后作出判断、得出结论的过程。决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为；决策是管理中经常发生的一种活动；决策是决定的意思，它是为了实现特定的目标，根据客观的...
管理学的决策含义是什么
答：指决定的策略或办法。是人们为各种事件出主意、做决定的过程。它是一个复杂的思维操作过程，是信息搜集、加工，最后作出判断、得出结论的过程。从心理学角度来看，决策是人们思维过程和意志行动过程相互 结合的产物。没有这两种心理过程的参加，无论何人也是作不出决策的。因 而决策既是人们的一个心理...
简述管理决策的概念和分类
答：决策不仅是一个认识过程,也是一个行动的过程。 决策是人类社会自古就有的活动,决策科学化是在20世纪初开始形成的。二次世界大战以后,决策研究在吸引了行为科学、系统理论、运筹学、计算机科学等多门科学成果的基础上,结合决策实践,到20世纪60年代形成了一门专门研究和探索人们作出正确决策规律的科学——决策学。决策学...
