台资企业管理上有什么特色？ 大家觉得台资企业怎么样？
相对于本土企业，往往具有以下特征：
优点：
一、台资企业管理模式上学习日本的管理模式。机构设置、流程管理、产品的可追溯性做得不错，很细致且自成体系。所以，台资企业往往自嘘为正规，瞧不起本土企业的管理模式。
二、资本和财务上有科学、成熟的运作方式，往往能取得成功。
三、台资企业遵守国家劳动法规，对加班有严格的限制。
四、台资企业很诚信。
缺点：
一、员工收入较低（普通员工尤其是一线工人往往别井离乡去打工的，因为加班受限，所以收入较低）；
二、官僚化严重（机构臃肿，人浮于事。办事效率虽高，但效能着实很差）；
三、基层管理混乱，一线工人和一线管理者的冲突很大。
扩展资料：
台资企业是由台湾同胞投资兴建的企业。投资方式可以是独资、合作，也可以是合资。台资企业是以投资对象来确定，而不是以经营方式来划分。
从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。
企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。
深圳东湖宾馆是由台湾同胞黄照满先生投资经营的，在深圳是第一家的台资企业，开业几年来经营情况一直不错。1984年最高月份住房率达100%，淡季住房率也保持在75%以上，仅1984年创纯利达130多万元(外汇券)，曾被广东省评为省级精神文明建设单位。
参考资料：百度百科——台资企业
我第一家公司老板是台湾人，感觉一般来说台资管理严格，车间管理标准化，比较注重培训。如是小型台资的话上班制度接近苛克，在管理方面极大成度上限制了自由，由其是台资的保安特牛。 在一些不同性质的公司呆过，一路到今感觉台资的管理个人认为台资厂的管理体系还是比较好的，培训机会也很多，对于工资待遇。。。在台资厂干过的人都知道。。。。总结应可分为以下: 一:注重细节~精益求精 二:态度决定一切 三:注重愿景与文化塑造 四:善于学习及文化 一：注重细节~精益求精 台湾的企业非常注重细节，这表现在管理的各个方面，比如在招聘人员的时候，他们就非常细致，从各个层面来考察一个人。为什么现在国内企业员工的流失率这么高，跟面视的时候不能很好地考察应聘者的个性是有关系的，招到一个适合的人，并不是这么简单，相比之下，台湾的企业就做的比较细致和到位。有一家台资的培训公司，他们在招聘员工时（不管是咨询人员、培训人员还是客服人员），都非常的严格。他们可能会花一天的时间，来与应聘者进行沟通和考察，公司会由主管专门讲解公司的企业文化，让他们了解公司的理念，从这个过程中，就能发现一个人他的个性和价值观取消，比如这个人是否积极思考，是否具备领导才能，逻辑性如何，等等。经过第一轮非常严格和漫长的考核后，适合公司文化者会进入下一轮面视，然后部门主管会面对面地与他交流，了解他的工作能力和分析水平，相比来看，台湾的企业更关注一个人的态度和潜力，而不是他的经验，因为他们相信，经验可以积累、能力可以培养，但态度和潜力却很难改变。 二:态度决定一切 台湾的企业非常注重态度，一般都会把“态度决定一切”作为公司文化的重要内容。 在台湾本地的企业中，老板往往认为和员工的合作是基于信赖，很多中层干部都没有书面的雇佣合同。“老板把企业交给你，本身就是信任。即使有书面的合同，干不好，也要走人。跟老板几十年了，知道应该怎么做！”这就是为什么台资企业大都强调态度的原因。“台湾老板更多关注员工的态度，能力不好没有关系，换个职位，给另外一个机会。对于工作的欲望不高的员工，一定要挑高他的工作欲望，否则只能走人。”这种管理理念普遍存在于台资企业。 但这样的理念在大陆这边却很难得到认同，现在公司与员工的关系越来越是一种契约关系，即“你给我多少钱，我干多少事”，但在台资企业里，这句话要倒过来，“你干多少事，我给你多少钱”“你想当领导，那就先是个领导的样子，干领导干的活”。所以这种观念的冲突很难调和，如果你想在台资企业里出头，那就要适合他们的文化。(但是目前大陆这边的主流文化是一种契约文化，即大家是契约关系，我觉得自己能拿更多的薪水，你给不了，那我就去别的企业。所以为什么台资的企业花很大力气招来的人，往往花了很大功夫培训他，但是等他成熟了，往往由于薪资的原因而跳槽，企业感慨留不住人，员工没有忠诚度，而员工又会抱怨企业薪水低、工作累，这里主要还是双方的价值观和做事风格的差异造成的。这也是导致台资企业长不大的重要原因)三：注重愿景与文化塑造
优秀的台资企业，往往文化气份不错，非常注重打造一种亲情文化。有人说台湾企业是靠儒家文化发展起来的，这样的观点虽然不一定正确，但是台湾企业的确吸收了很多儒家思想，诸如“亲情、家庭气份、和睦、勤奋”等，联想文化的基础就是在借鉴台湾企业的基础上形成的。应该说，注重“亲情”氛围的企业文化是台资企业非常高明的地方，他可以凝聚员工士气，形成对企业的忠诚度。 台湾企业在塑造愿景、形成共识方面却非常值得我们大家的学习。台湾有些企业，公司刚成立就聘请顾问公司花很长的时间，规划公司的愿景与使命。公司愿景确定后，最重要的是执行，最高主管认可后，再传递到下一层主管，层层传下去，让人才主动愿意为公司工作，才是最高的境界。用价值观与愿景，来塑造员工的认同感，这是台湾企业的高明之处，并且他们非常注重家庭文化氛围的塑造。我们大陆的很多企业也提出塑造家庭文化，大家都希望企业是一个大家庭，员工都以企业为家，但是家庭文化的一个重要特征就是员工之间、上下级之间要经常沟通，要互相尊重，要有互相支持的氛围，但要建立这样的共识，企业的高层领导必须能够以身作则，关心基层的员工，这需要勇气。 另外，台湾公司的“感恩文化”非常值得我们学习。如何让员工建立忠诚，其实说到底，还是要让员工感激公司，没有感激和感恩，那就是契约关系，给多少钱做多少事，你给的与我想要的不一样，我当然要走，无所谓忠诚与不忠诚。但台湾的企业在这方面，做得就要高明很多，老板经常强调企业是个大家庭，企业与员工一起奋斗，企业感谢员工，也请员工体会到公司的不容易。台湾老板大都与员工关系很好，老板经常送一些小礼物给员工，经常赞许员工，亚州成功学家陈安之先生喜欢讲“不要吝惜你的赞美和微笑”，这就是他们建立亲和力的办法，但是我们大陆的很多管理者，却很难做到这一点，这与我们的文化比较封闭有关，赞美别人好像就是在奉承一样，其实这是缺乏领导技巧的表现。
四：善于学习及文化 台湾企业善于学习可以从他们重视培训看出来，台湾的讲师很多，培训业比较发达。 不信任成为台商发展的最大瓶颈。 台湾企业为什么在大陆这边长不大了，除了有政治因素外，台商的一些思维模式也决定了他们与大陆的主流文化很难融合。 比较严重的一个分歧是关于员工薪酬，台资企业的薪酬普遍比较低，与欧美企业差距明显，这是因为欧美企业没有太多考虑培养的成本，而是用更高的薪水直接找到合适人才，薪酬没有包含培训等其他成本，所以他们更喜欢那些工作经验丰富、资历较深的人。台商企业往往考虑培养能和企业共命运的员工，倾向于使用应届大学毕业生，给很好的培训，所以综合计算的职务成本要高于职务薪水。明基逐鹿总经理说：“台湾企业更多考虑的是职务的成本，而不是职员的工资成本。因为职务的成本包括薪水，办公费用，差旅费等。比如从台中到台南办事，当天就可以完成。可从苏州到北京，或从上海到北京办类似的一件事，当天很难完成，成本就要很高。不要让薪水成为吸引员工的工具。” 这是台湾企业的文化和价值观，我们很难去改变，但这样的文化与大陆员工的价值观很难融合。越来越多的优秀员工进入欧美企业、民营企业和股份制国企，这些企业的薪酬模式大都是以业绩定薪酬，注重学历、资历和经验，薪水越来越成为衡量一个人能力的重要指标，在这样大的文化氛围下，台资企业就显得有些格格不入，他们是有一套塑造愿景的好方法，氛围也不错，但却是“叫好不叫座”，难以吸引和留下那些非常优秀的员工，这又导致台商对大陆员工的不信任，因此，很多台湾公司现在越来越抱怨找不到忠诚的员工，越来越对大陆员工失去耐心，这样就会造成恶性循环，企业无法发展壮大。
台资企业一向比较看重日资企业的经营管理模式，简单概括有一下几个特点：1.注重效率，崇尚奉献：台资企业一般都是快节奏的工作方式，推崇义务奉献2.强烈的成本意识：从人力招聘到物料采购、设备维护、安保后勤，台企特别注重成本降低，提倡节俭，并将“节约”纳入“5S”专案进行推广3.卓越的品质理念：以富士康为代表，完善的品质保证体系，完整的品保队伍，加之繁琐的品保手段和措施，打造精品理念4.重视人才，但不尊重人：台企一般对工作经验比较重视，有时也舍得出高价钱引进高素质人才，但一般不是很尊重人，高层口德偏低，随口骂人比较常见5.严密的制度保障体系：台资企业的管理制度比较健全，条条框框相当繁琐，有时甚至一言一行都受到约束，还是举富士康的例子：郭台铭的弟弟也就是我们伟大的富士康副总裁郭台×因病去世后，富士康员工一律限期不得着彩妆
相对于本土企业，往往具有以下特征：
优点：
一、台资企业管理模式上学习日本的管理模式。机构设置、流程管理、产品的可追溯性做得不错，很细致且自成体系。所以，台资企业往往自嘘为正规，瞧不起本土企业的管理模式。
二、资本和财务上有科学、成熟的运作方式，往往能取得成功。
三、台资企业遵守国家劳动法规，对加班有严格的限制。
四、台资企业很诚信。
缺点：
一、员工收入较低（普通员工尤其是一线工人往往别井离乡去打工的，因为加班受限，所以收入较低）；
二、官僚化严重（机构臃肿，人浮于事。办事效率虽高，但效能着实很差）；
三、基层管理混乱，一线工人和一线管理者的冲突很大。
四、家长意志强烈，甚至发展到对总裁或上一级领导个人崇拜，有点像{牙耳}教。
五、除高层外的员工精神面貌很差，往往笼罩着一种恐怖氛围。
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以上是我个人通过在河北、天津、广州等地，与很多企业（含台资企业和本土企业）一线工人及中层管理者进行私下访谈得到的信息。我本人有着数年的管理经验，且一直在探索一种真正切合当前环境下的最佳管理模式而努力。以上是我访谈的粗浅总结，希望和大家展开讨论。
台资企业的制度不人性化！工作缺乏空间
日企，日资厂有哪些特有的特色？~
日资企业在管理上的特点：
第一，树立员工是最重要经营资源思想。
日本企业认为，人的能力具有很大的发展性和可塑性。公司给予职工的待遇等于是对职工能力提高和发展的投资。每个员工都应该在自己的工作岗位上开发能力、追求自己以及公司的最大发展，所以必须争取让员工立足于长期为企业作贡献。
第二，管理者以自主责任作为领导原则。
日本大公司流行事业部制。所谓的事业部制即按各自的市场及产品来组成几个自负盈亏的责任核算单位制度。事业部制有利于各专业部门根据实际情况灵活操作，按产品的专业门类进行生产和经营，加强了各种产品的竞争能力，公司则通过目标管理体制来评介事业部长的经营业绩。
其三，组织灵活，富有弹性，尊重人和追求效率相辅相成。
在日本企业的组织设计中，每个员工的工作区域划分得不细，这样可以扩大个人责任范围，使得各管理环节容易协调，另外通过定期变动工作，使员工保持浓厚的学习热情，力求成为多面手和行行通。
第四，善于模仿和学习先进经验。
在战后经济复兴那阵子，日本人满世界范围内寻求各种专利和技术，十分关注国外科学技术的运用，最大限度地从中汲取精华。企业家们还不时造访外国同行，学习人家是如何经营管理企业的。
例如索尼公司当初就是从美国西物电气公司买下了制造半导体收音机的专营权，并在此基础上建立起它自己的微电子工业帝国。公司创始人之一的森田秋雄在自传《日本制造》中承认，索尼吸取了很多西方人做生意的经验。
第五，企业决策注重发挥集体的作用。
日本企业领导人在做重要决策时，一般都必须设法将所有成员的意见都尽量统一起来。日本人把这叫做“Nemawashi”（绑根，指园丁在移植树木时小心翼翼地将所有跟须都包缠起来）。这个操作过程是既乏味又漫长，但最终获利的是企业，因为人的思想一旦统一，实行起来反而很快捷。
第六，注意劳资关系的相对稳定。
传统的日本企业很少解雇职员，企业通过尽量满足员工生活安定感达到激发他们工作热情的目的，同时让员工明白个人待遇的获得是通过集团总体赢利的提升来达到的。因此公司并不追求即时偿付和经常性的分红增长，更倾向于长期激励。有这样的经营思想作支撑，企业的繁荣可以是五年、十年，甚至更久。
日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点。在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性的转化，进而获得了巨大实效。对于东邻扶桑的突然发迹，我们不要怀以吃不到葡萄说葡萄酸的心理，其中的有益经验应该珍视才对。
日本企业的经营管理特点，一是组织灵活，富有弹性，适应性强，二是尊重人和追求效率相辅相成。每个员工的工作划分不细，扩大了个人责任范围，使得各管理环节容易协调，通过定期变动工作使员工成为多面手。三是要求人的技能和知识水平较高，力求行行通，具有广泛的知识，综合能力强并有牢固的理想和信念。四是企业决策注重发挥集体和组织的作用。作决定需较长时间，但一旦实行起来则很迅速。五是注意劳资关系的相对稳定，尽量满足雇佣员工的生活安定感，并由此激发他们的工作热情。
台资企业90%以上都大赚,发展迅速.
公司的管理达到精细的地步，处处体现出 “管理就是细节”的思想。大到生产操作规程、小到衣食住行，必须怎样做，不能怎样做，都规定得清清楚楚、明明白白，做错了，就有惩戒的条例。《员工守册》每年要修订和补充，表述方式都是“不得这样”、“不得那样”。
公司等级森严，有严格的等级标准，哪一级应负的职责、权限、待遇规定得很清楚，绝不逾矩。每一层管理者说出话来对下级就是指令，一般不能变更。即便上级错了，下级也绝不会提出质疑，更别说推翻上级错误的决定了。
优点：感觉上台资公司有点想学日式管理，经常进行些洗脑教育，每周都搞个培训之类的东西，目的就是一个要你认同公司的文化。感觉上这点对一个人的成长和认识问题解决问题的方式是有改变的，可以看作优点之一。另外台资公司一般都是家族企业，赚钱都是给老板自己赚钱，所以一般的台资公司想生存下去，办事效率是比较高的，此点暂可视为优点之二巴，其他的优点我还没想出来。
缺点：说起台资公司的缺点，上面那个仁兄认识的还是很深刻的，抠门是台湾老板的通病，不过如果你是老板的话也会抠门的，这是自己当老板的通病。套用我原先老板的话，我那可都是真金白银。所以抠门只是缺点之一。台湾公司普遍存在另一个问题就是老板都爱吹牛，把公司前景，你个人在公司的前途说得天花乱坠，要你认为你能在公司得到很多。实际上你能得到的还是那有数的薪水，可怜巴巴的补助。这就是缺点之二吧。再有就是个别台湾公司存在着严重的等级制度，大陆人是不要妄想能升到很高职位的，你干到老也顶多是个中层管理者，你就是把自己全部风险给公司，老板到头还是不信任你。此之缺点之三。
个人独资企业的事务管理是什么样的?
答：\x0d\x0a(二)受托人或者被聘用的管理人的义务\x0d\x0a受托人或者被聘用人应当履行诚信、勤勉义务，按照与投资人签订的合同负责个人独资企业的事务管理。\x0d\x0a根据个人独资企业法第20条的规定，投资人委托或者聘用的管理个人独资企业事务的人员不得有下列行为：(1)利用职务上的便利，索取或...
中国式管理的特点有哪些?
答：因而更具有包容性；以易经为理论基础，合理地因应“同中有异、异中有同”的人事现象；主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。
工商管理专业的特点有哪些?
答：3、专业性：熟悉我国企业管理的有关方针、政策和法规以及国际企业管理的惯例与规则；4、实践性：提升企业家素质修养,树立企业发展战略目标,实现自身价值。工商管理作为管理学的重要分支，是一门应用性很强的学科。它依据管理学、经济学的基本理论，研究如何运用现代管理的方法和手段来进行有效的企业管理和...
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答：稳定的运行，但由于每家企业在行业、组织结构、人员结构等各方面都存在着差异，所以世界上没有任何一个管理制度适用于所有的企业。在制定企业管理制度的时候，要遵循以下几个原则：1、要严格依照法律、法规和规章制度的原则 2、坚持从公司实际出发，认真调查研究 3、坚持民主集中制原则 ...
什么是企业管理创新?都有哪些管理创新方法?
答：当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候,他们通常指的就是要激发创新。 管理创新是指企业把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等)或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。 1加一加:在原有的基础上改进就是创新(加大,加长,加高,加宽) 例:①mp3加上收音机...
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德国公司的特点?和日本、美国公司相比。
答：决策以自上而下与自下而上地进行U型决策，制定决策后执行速度快。3、德国的企业组织严密、管理集中、上下级之间界限分明、各职位之间分工明确，无论是决策机构、还是其它部门下层，都是组织严密、环环相扣、有条不紊、紧张有序。在企业决策方面，“职工参与决定”制度是德国企业管理的重要特色之一。
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