IT项目管理中开发项目时都有哪些角色？ IT企业乙方项目管理中项目启动者一般是什么角色？

1、产品经理。

2、项目经理。

3、软件架构师。

4、软件工程师。

5、UI设计师。

7、测试工程师(质量小组)。

8、实施工程师。

不同规模的软件开发团队，需要的人员组成结构是不同的。小型软件开发团队：软件开发人员、软件设计人员。其中具体包括编程人员、美工人员、创意人员等。

大型软件开发团队：软件开发人员、软件设计人员、市场研究人员、客服人员、推广人员等。其中技术人员具体包括编程人员、美工、创意人员等。

扩展资料：

项目管理理论是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望”的理论。

项目管理包括整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通等方面的管理。

一个项目的开发过程中每一位角色都发挥着至关重要的力量，一个团队中的各个角色的默契配合，才能使这个项目快速、保质保量的完成。

参考资料：IT项目管理_百度百科

针对你现在刚刚介入，建议项目分工及角色如下：

1、项目经理，负责需求的调研、用户协调、内部协调、项目文档管理、项目进度管理、质量管理等，参加各种会议、WBS分解。

2、开发经理，如果项目经理具备开发能力，可兼职。主要负责开发的实施，带领开发人员、开发进度的制订等。

3、开发工程师，实施开发任务。

4、实施和测试工程师，看项目大小，两个角色可以合并。主要负责系统部署安装、数据采集录入、系统测试等。

扩展资料：

IT项目管理中需要注意的四个关键点：

关键控制点一 项目的时间控制

首先，要明确项目期望值，做好需求调研，围绕企业的核心业务流程，制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全，面面俱到，

目的是满足核心业务流程需求，与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容，缓建或根本不建，将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行，这也是项目实施中最重要的一点。 

其次，信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的“短板”环节，进行着力攻坚，促进其与项目的其它环节步调一致，协同共进，能够有效保障项目的实施周期。 

再次，信息化项目往往周期较长，因此需要针对项目的实施阶段制定“日清日结”的项目时间保障机制，保证项目每一天都有明确的目标，才能对项目的进度进行有效掌控。 

最后，由于信息化项目涉及面较广，参与人数众多，人员的素质参差不齐，对项目的把握也各不相同，因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员，进行项目普及性培训，在项目进行中进行相关的项目培训。

俗话说，磨刀不误砍柴工，提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率，从而保障项目的实施周期。 

关键控制点二 项目的成本控制 

首先，信息化项目是it技术在企业业务的应用，其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。然而，由于项目开发和实施的时间较长，常常出现这样的情况，在系统开发完毕后，业务需求却已经改变，致使项目不得不重新进行开发。形成影响项目成本的主要因素。

产生这种情况的原因，一方面是因为项目小组前期调研不够深入，没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向，另一方面是因为随着项目的深入，业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。

想要控制这种来自需求改变的成本增加，项目经理除了在项目前期进行更加深入的项目调研外，还应该加大对业务人员的培训力度，让他们先于项目应用而对项目拥有更加深入的了解。 

其次，在项目实施过程中，各种与业务相关的应用需求纷至沓来，不断增加的项目需求，将使项目预算不断增加，从而形成影响项目成本的又一重要因素。

对于这种情况，项目经理要区别对待，如果确系有助项目期望的实现并能够帮助提高项目实施效果的需求，哪怕影响到项目的成本和延长项目的实施周期也要采纳这种需求，这是对项目的一种有益补充;如果与项目期望关系不大甚至没有关系的需求，则应坚决摒弃。 

因此在项目实施前做好准确的项目期望，划定明确的项目开发任务和范围并严格执行，能够有效控制这类项目成本增加。 

最后，信息化项目成本的另一主要来源是人力资源成本，因此在看到项目的硬件、软件等硬性成本同时，也不能忽略人力资源这一软性成本。有效控制项目实施时间、合理配置人力资源、避免人力资源浪费是控制这项成本的关键。

关键控制点三 项目的质量控制 

信息化项目的质量控制包括两个方面，一方面是it技术本身(硬件、软件、系统)的质量控制，另一方面也是最重要的一方面，是it技术应用于企业的质量控制。对于前者，我们可以依照国家的质量标准进行考量，而对于后者，则没有统一的标准，并难以实行量化控制，

但无论如何，信息化项目的主体是企业，检验it技术应用于企业质量好坏的唯一标准则应该是项目在企业中的实施效果。因此做好信息化项目中的质量控制需做到：

对项目实施进行文档跟踪 在项目实施过程中，分别根据实施的每个阶段编写建设(使用)手册，进行文档跟踪，并在项目完成后最终汇总成统一的项目建设(使用)文档，能够有助于项目经理对项目质量的把握和监督。

关键控制点四 项目的风险控制 

对信息化项目进行风险控制能够减少信息化项目实施过程中的不确定因素，有效提高信息化项目实施的成功率。由于信息化项目的核心是通过it技术为企业的业务提供应用服务，因此信息化项目的风险主要来自以下三个方面：项目管理论坛

一是技术风险，技术架构好坏、软件提供方的技术能力以及项目实施方的实施经验等因素形成了信息化项目的技术风险。为了规避项目的技术风险，企业的项目经理，

一方面要选择开发能力较强的软件提供方和经验丰富、服务优良的项目实施方;

另一方面还要把握项目的技术架构与企业其它信息化项目技术架构之间的一致性;此外，引入第三方的专业咨询、监理和项目评估也是企业规避技术风险的有效手段。

二是应用风险，信息化项目应用于企业，与企业业务之间的适应水平、结合程度以及项目实施带来的影响等因素形成了信息化项目的应用风险。在项目实施前，进行项目适应性评估能够预测项目与企业业务之间的结合程度，并能够有效预期项目应用后所带来的问题，

提前研究解决办法;项目实施中，边实施、边应用，随时监控项目的实施情况和应用效果，出现问题及时解决，也能够有效规避项目的应用风险。 

三是实施风险，这种风险源于项目在实施过程中的时间、成本、质量的不确定性因素。而降低这种风险的手段就是项目经理通过自身所具备的组织、决策、沟通、业务、技术等能力，对项目的时间、成本、质量进行严格控制。

IT项目从角色分工方面可以划分为研发、开发和实施三类，每个类型的项目有各自的管理过程。下面就从项目经理的角度谈一谈实施类项目管理过程中应该注意的一些问题。

确定项目概况

俗话说：“万事开头难”，项目开始阶段是一个非常重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能的多从各个方面了解项目的情况。

要在项目启动阶段就要了解：这个项目是什么类型的项目，具体做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题，客户方直接责任人是谁及他对待项目的态度。

我们提出这些问题，并根据掌握的情况分析这些问题，目的是要找到这个项目验收的最终落槌人，并根据他的工作特点制定相应的后续工作策略。

确定项目干系人

要了解这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来。项目经理需要提前了解每个方面的人对这个项目的看法和期望。

事先做足功课，可以让你在实施中碰到问题的时候，分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而顺利的将问题解决，让事情向你所希望的方向发展。请记住一句话：“没有永远的敌人，只有永恒的利益”。

提前确保后勤保障体系

“兵马未动，粮草先行”，这里的“粮草”就是资源的储备，就是参与项目的人员的业务、技术培训。根据项目特点确定项目人员规划，人员配备以期达到互补，这样对于项目实施和提高人员素质很有帮助。

不是每个开发人员都适合目前的项目，最好向公司提前申请符合项目特点或者比较容易过渡的开发人员。或者是在项目需要增加人力投入的时候能够提前向公司说明，以保证有比较合适的人选。

意义非凡的项目接口人

和客户谈需求，协调资源，一定要客户指定统一的接口人，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你就成“夹心饼干”了。

所以，项目最初就要和客户方项目经理确定一个接口人，有什么需求你们内部先统一再和项目组谈，我不参与你们内部业务部门之间的矛盾之中，这样可以很大程度上减少客方不必要的干扰。项目接口人不一定就是客方项目经理，有时候他会指派一个人和你接口，那这个人的关系也要处好，团结一切可以团结的力量。

如果遇到需求确定或者变更等需要做主的事情，那一定要请示客方项目经理，并且拿到具有证据效果（如：签字，邮件等）的反馈才行。

项目情况及时反馈

把项目过程中遇到的问题、进度及时向公司反应，以便能争取更多的支持。

对于客户的提问或咨询也要及时反馈，但不能不懂装懂，胡乱答应，对于不太把握的事情还是要和客户委婉的解释随后给予答复，争取到时间就要及时的去确认并且以最快的速度反馈给客户，让客户觉得项目组很负责任，态度很积极。

如果他提出的问题被你耽误了好多天或者干脆就忘记反馈，那客户的感觉可想而知，随后的工作就麻烦了。

确定项目范围，避免完美主义

很大部分项目经理是从技术开发做起的，有时候在谈需求的时候，对于客户的要求不能进行合理的分析或不能对项目的成本控制引起足够的重视，觉得这个问题不太复杂，又对客户具有惧怕心理，就觉得做也没有关系，到头来需求超出了项目的范围，从而对后续工作造成不利因素。

顾客是上帝，但我们不是基督徒，对待客户的态度力求做到不卑不亢。制定项目范围要注意及时刹车，避免需求膨胀。

参考资料：

百度百科-IT项目管理

扮演的角色也就是所要承担的责任和职务：

了解项目的范围以及项目的具体功能。

建立项目团队、项目经理、开发人员、设计和分析。

分解任务(大致范围)。

进行系统分析并进行详细的WBS。

系统的设计。

系统开发。

系统测试。

部署。

扩展资料

IT项目管理是为完成机构的特别信息技术（IT）目标，而进行的规划、组织及阐述责任。

根据项目管理研究中心（Project Management Institute），项目管理流程有五个阶段：启动、规划、执行、控制和结束。有条理的IT项目管理是符合机构的IT策略的，并通常是受到首席信息官（CIO）的指导的。

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，因为由于信息技术行业的特点,IT项目管理除了具有项目管理普遍特性外,它的行业特性还使它具有以下特点:

任务的明确性:IT项目分为产品项目和应用项目,但无论是产品项目还是应用项目都是有明确的开始和结束时间的,项目启动时,就明确了项目的目标和时限,项目开发计划SDP(Software Developing Plan)编制,明确了项目各阶段里程碑及人员和时间要求,开发计划作为项目开发进程的指南。

管理工具的先进性:计算机的普遍应用和从业人员技术水平和综合素质高是IT行业的特性之一,而IT开发又是以团队协作为主要方式,所以管理工具的应用是必然的。IT技术的更新也同时加速了管理工具的更新,因此IT项目管理工具的先进性对于项目的成功与否起着不可替代的作用。

参考链接：IT项目管理-百度百科

IT项目管理中开发项目时都分四大类的角色：管理、前端UI、后台开发、测试这几类角色。

管理

部门经理

协调部门内和企业内的资源分配，协调各部门的沟通，并承上启下地为部门的整体业绩负责

项目经理 

协调项目内的资源分配，如日常沟通，进度管理等，为项目负责

产品经理 

调研客户需求，进行需求分析，形成MRD文档，对产品规划，根据市场需求和分享规划产品发展路线，设计产品商业和服务模式，并定义相关功能模块

技术经理

协调项目内的技术活动，推动主要技术决策，技术的可行性研究，评价、确认并文档化软件架构等

前端UI

UI设计师

旨在设计项目开发中的具体界面，与人进行交互的UI界面

绘画制作

根据需要来绘制设计各种不同的静态资源图片

后台开发

项目组长

协调小组成员分工，指导、分配、落实小组成员工作，发挥团队职能优势，不断提高小组成员工作效率，优化工作流程，推进项目研发进度

系统架构师
主要负责大系统项目的架构设计

软件工程师  
编写代码，同时编写项目文档，如需求，详细设计，架构设计，用户手册，开发计划等；

程序员 

编写代码，实现功能；

测试

软件测试工程师 
主要工作是测试，质量保证人员日常工作重要内容是检查与评审，测试工作也是测试保证人员的工作对象

扩展资料

软件质量保证
创建或者制定标准和方法，提高促进软件开发能力和减少软件缺陷。

IT项目管理

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。

特点

1、任务的明确性

2、管理工具的先进性

3、信息沟通的及时性

4、资源提供的必要性

5、测试完善的严谨性

6、度量的准确性

7、项目管理的贯穿性

参考资料：百度百科—IT项目管理

1、项目经理

项目经理负责分配资源，确定优先级，协调与客户和用户之间的交往。总而言之，就是尽量使项目团队一直集中于正确的目标。项目经理还要建立一套工作方法，以确保项目工件的完整性和质量。

2、构架设计师

构架设计师负责在整个项目中对技术活动和工件进行领导和协调。构架设计师要为各构架视图确立整体结构：视图的详细组织结构、元素的分组以及这些主要元素组之间的接口,最终的部署等。因此，与其它角色相比，构架设计师的见解重在广度，而不是深度。

3、需求分析员

业务分析员通过概括和界定作为建模对象的组织来领导和协调业务用例建模。例如，确定存在哪些业务主角和业务用例，他们之间如何交互。通过描述一个或几个用例的需求状况以及其他支持软件的需求来获取系统功能某一部分的规约。还要负责用例包并维护该用例包的完整性。

4、软件设计师

设计员定义一个或几个类的职责、操作、属性及关系，并确定应如何根据实施环境对它们加以调整。此外，设计师可能要负责一个或多个设计包或设计子系统，其中包括设计包或子系统所拥有的所有类。编写部分模块设计文档和代码，检查软件工程师编写的模块代码。

5、UI设计师

界面设计人员通过以下方法来领导和协调 Web 界面的原型设计和正式设计：获取对 Web 界面的需求（包括可用性需求），构建 Web 页面原型，使 Web 界面的其他涉众（如最终用户）参与可用性复审和使用测试会议，复审并提供对 Web 界面最终实施方案（由其他开发人员员创建，如设计师和实施工程师）的适当反馈。

6、软件工程师

软件工程师负责完成设计师的设计意图，根据设计文档编写代码；根据设计文档编写单元测试代码，根据测试报告BUG记录修订BUG，完成包或子系统的开发。

7、测试工程师(质量小组)

测试工程师负责执行测试，其中包括设置和执行测试，评估测试执行过程并修改错误，以及评估测试结果并记录所发现的缺陷。

8、实施工程师

负责软件产品安装调试和部署，完成项目相关系统工程工作，负责客户技术支持，负责编写系统部署方案和使用手册、维护手册，负责系统实施计划和规划。

拓展资料：

项目是特殊的将要被执行的有限任务，是在一定时间内，满足一些列特定目标的相关工作的组合。

特点：一次性工作，有明确的范围，有时间限制，使用一些资源，有明确的目标。

项目是特殊的将要被执行的有限任务，是在一定时间内，满足一些列特定目标的相关工作的组合。

特点：一次性工作，有明确的范围，有时间限制，使用一些资源，有明确的目标。

软件开发有哪几种角色~

分析人员

业务分析人员的任务是理解和描绘客户的需求，引导和协调用户和业务需求的收集和确认，文档化和组织系统的需求，或者向整个团队传达需求。

架构师

架构师负责理解系统的业务需求，并创建合理、完善的系统体系架构。架构师也负责通过软件架构来决定主要的技术选择。这典型的包括识别和文档化系统的重要架构方面，包括系统的需求、设计、实现和部署"视图"。

数据设计人员

对于大多数的应用开发项目来说，用于持久存储数据的技术是关系型数据库。数据库架构师负责定义详细的数据库设计，包括表、索引、视图、约束、触发器、存储过程和其他的特定数据库用于存储、返回和删除持久性对象的结构。

项目经理

项目经理负责管理业务应用开发或者软件和系统开发项目。 项目经理角色计划、管理和分配资源，确定优先级，协调用户和客户的交互。项目经理也要建立一系列的实践活动以确保项目工作产品的完整性和质量。

开发人员

开发人员通常负责设计和实现可执行的代码方案、测试开发出了的组件和分析运行时情况以去除可能存在的错误。有时开发人员还负责创建软件的体系架构或者使用快速应用开发工具。

系统测试人员

系统测试人员负责制定测试计划并依照测试计划进行测试。这些测试包括功能性的测试(黑盒测试)和非功能性的测试(白盒测试)。测试人员需要良好的测试工具来辅助完成测试任务，自动化的测试工具将大幅度提高测试人员的工作效率和质量。

一般是销售经理。
乙方接到项目需求直至项目合同签订，都是销售经理在跟进，合同签定完毕后才会有项目章程开始授权项目经理开始操作项目。

项目管理包括哪些内容
答：是用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的各个过程,由项目计划制订、项目计划实施和综合变更控制构成。项目计划是一项综合性工作,它由范围管理计划、进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划和文档管...

项目管理的5大过程,9个知识领域,44个定义都是什么?(急)
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