管理学 集体决策 1+1<2 1+1=?在管理学上等于几
一、应当关注领导群体决策的正确性问题
随着时代的发展进步，今天我们已经更为重视决策民主、党内民主，并且将集体领导、民主决策作为民主的重要内容之一，群体决策的地位已经越来越高，这就更有必要关注各级领导的群体决策的正确性问题。
有人曾经这样比喻：两杯摄氏50度的水放在一起来还是摄氏50度，不会成为100度。相反，一杯100℃的与摄氏50度的水合在一起，就没有摄氏100度了。
用这个比喻来说明群体决策未必更正确，还是有相当说服力的。甚至可以说，如果没有正确的方法和必要的措施、程序以及足够的防范意识，群体决策产生错误的可能甚至会更大。
为什么这样说？
因为，群体决策，可能使责任向群体转移，由于群体决策个人所负的责任反而小，群体决策可能更大胆。如果是这样的“集体研究的决策”，完全可能并不正确。
群体讨论，也会使群体成员的观点可能朝更极端的方向转移，在有些情况下群体决策比个体决策更保守或者更冒险。或许可以说，虽然“众人拾柴火焰高”；但是，众人“担”不同温度的水来和在一起，水温并不自然“就高”。
群体压力、从众心理对群体决策也会有影响。在这样的情况下，“集体研究的决策”，也可能不正确。
那么，领导群体怎样才能正确的成功决策呢？
一般认为，应该正确理解领导群体的氛围及其作用；重视领导群体中的不同意见和合理的冲突，防止过早形成一致性意见；防止领导群体的责任、转移。
领导群体的抉择或曰决策，如果遵循一个良好的过程，所选的、所作的决策才可能是最优、较优的。
二、从寓言、比喻看员工群体管理
一个寓言：
众人捐酒酒变水——大酋长要求每一家捐出一壶自己酿得的酒，在大庆典结束的时候大家共享。于是由几个人抬大桶经过各家，每户都往桶里倒下了自己家酿的酒。到共享的时候，酋长从大桶中给每人都注满了一大杯酒，但大伙喝的时却发现杯子里的都是清水。其实，导致大家喝的都是清水的根源，是缺乏严格明确的检验或约束，是管理上的漏洞。在收捐酒时，人人都以为自己的一点点小问题不会影响到大局，最后结果却发现，出现问题的地方就在这里。
可见，如何管理督促每个员工完成好自己的任务，是管理者应该做的大事。
比喻一：
搭便车效应——很多人在一艘船上划船。有人会想到，我不用承担自己行为的全部后果，那我就少出一点力；而本来尽全力的人，由于不能得到全部好处，他也会少用一点力。这样，会造成划船的速度低于正常。导致“1+1小于2”，多个个体力量相加，并不等于每个“1”所相加的数学之和。
这就是搭便车效应。这说明以整个团队为整体进行的绩效管理，尽管有利于团队的协同合作，但会造成搭便车效应的损失。
有研究认为，两个办法可以解决这个问题：一、仍然以整个团队为整体进行绩效评定，但要进行准确地观察和考核。二、将团队绩效分解为个人绩效。
比喻二：
船长和管理成本——在一艘只有两个人的船上，搭便车行为不容易泛滥。因为两个人之间很容易做到互相监督。一个人偷懒会严重损害另一人的利益，将立刻被对方发现。而在一艘100人的船上，因个人偷懒对其他99个人的利益损害，就不那么明显。
管理者应该根据团队规模进行适当的绩效管理。小型企业，人员少、管理结构扁平、人员间可以便捷地进行沟通，无须建立纷繁复杂的管理体系，而应突出考核的明确性、实用性、重点性和时间性。
比喻三：
捕鱼和卖鱼——大规模的捕鱼活动需要很多人分工协作。有人撒网，有人操作机械，有人收网等，个人不可能独立完成整项工作。这样的捕鱼工作的考核，应该以团队考核为对象。
考核团队，还是考核个人，效益是要优先考虑的因素。而如果不是捕鱼而是卖鱼，就应该选择按个人绩效考核。如果把卖鱼者组成团队进行考核，会导致大量的搭便车行为和卖出更少的鱼的效果。
比喻四：
教练和权力——足球队员的工资虽然并不是教练发放，但他们却要服从教练。因为教练决定了他们的上场次数，而这与他们的经济利益关系紧密。如果一个教练没有决定出场阵容的权利，他的权威就会遭到队员的挑战，最终将无法让队员体现他的战术，教练也就名存实亡了。看来，管理的有效性与必要的授权还是很有关系的。很多的管理，并不仅仅是靠你的主张“正确”，别人就“服从真理”，会主动地听你的，如同姜太公钓鱼那样。
作者：文磬 来源：《管理论坛》杂志
如何提高决策质量呢？从途径、方法、手段、模型等四个方面进行探索。
一、实现市场信息资源共享，是提高联合竞争决策质量的有效途径
市场信息资源是制定作战决策的基本依据，联合竞争决策由于涉及面比较广，因此市场信息情报的重要性是不言而喻的。从大的方面说，“市场情报是制订全部战策的基石”；从具体经营角度看，“缺乏市场情报等于拳击手在拳击场上被蒙上了眼睛。”无论其它条件如何齐备，没有充足而、准确、及时的市场情报，提高决策质量就是一句空话。对于经营决策人员来说，市场情报的作用无论如何高估计都不会过分。
当前，国内企业对经营情报的研究和投入严重不足，与世界上较为先进的国家相比差距太大。行业内部各企业之间存在许许多的信息孤岛，很难实现市场情报资源共享。对于这一点，当前并没有引起经营决策者们应有的重视。要缩短与国外先进企业的的差距，政府部门、行业组织、企业之间要形成合理的机制，在人员、设备上，要适当加大投入，把经营情报工作的发展摆在重要的战略位置上来。
特别值得注意的是：联合竞争决策对市场情报的依懒更大，要求更高。
二、改善辅助决策支盛条件，是提高联合竞争决策质量的基本方法
联合竞争决策，就其复杂性或难度来说，已经超过了个人的智力所能达到的极限。因此，提高联合竞争决策质量，除了建立良好的市场情报保障体系外，还要借助当代最强大的智能工具——计算机，实现计算机辅助决策。
企业内部要建立强有力管理信息处理系统，为决策提供辅助支持。计算机辅助决策，是经营调度自动化系统的核心，必须加大投资强度，尽快形成决策支撑能力。当前，国内企业的信息化仍停留在信息作业处理层，连ERP之类关于管理流程自动化的普级和推广，仍处于左顾右盼层次，离辅助决策要求较远。
行业组织要构建强有力行业数据库系统。为基层决策提供权威性、支撑性数据。进行建立专家系统，为经营决策提供服务。
三、加强企业高管人员培养，是提高联合竞争作质量的重要手段
经营决策对高管人员素质的要求是很高的。特别以下三个方面：一要有很强的战略意识。战略意识是决定经营决策质量的一个决定性因素；二要有很高的专业作素养。高管对本行业的专业知识仅仅一知半解，是很难作出高质量决策来；三要有良好的决策品格。决策是一种创造性的智力活动，但非智力因素对决策有重要影响。良好的决策品格就是一种非智力因素，它表现在许多方面，最重要的是两点：首先是善于听取各个不同层级、不同部门人员和幕僚人员的意见。高质量的决策是集体智慧的结晶。决策越复杂，决策者对决策群体的依赖性就越大。高管人员不仅要有民主作风，广泛吸收各方面建议，同时要有主见，善于吸纳其合理的成分，切忌被无真知酌见的建议所左右。其次是敢于负责。敢于为决策的全部后果承担责任，是高管人员坚强意志的重要标志。高管人员的勇敢不是匹夫之勇，而是大智大勇，它不仅表现在不计个人得失上，更重要的表现在敢于负责上。
四、优化决策模型
当前，决策质量不高，与现行决策模型的弊端有很大关系。决策质量不高的一个较为突出问题，是多数情况下，我们一直习惯于进行定性化决策，而忽视定量化决策。较为流行的定性决策模式两种：一是“一言堂”式，其弊端是大事小事都是一把手说了算，一把手“一句顶十句，一票顶十票”； 二是“集体决策集体负责”式，其弊端是 “谁说了都不算，集体说了算”，决策出了问题，谁也不用负责任，由集体负责任。
提高决策质量就必须要在以上两极端模式找到一个平衡点的，定量性决策模式即班子成员对某一具体决策有承担与自己职位相同的量化责任。
没有问题，因为集体决策就是排除最差的，放弃风险大而又可能带来最理想的效益的，两头向中间聚。
gou tong
跪求管理学作业！！！1、在决策不同阶段，可采取哪些措施提高决策质量 2...~
1、在决策不同阶段，可采取哪些措施提高决策质量
第一步，确保让合适的人员参与会议
首先是确保与会人员在背景、职务、规避风险的态度，以及利益上具有多样性；在高层团队中培养批评家。也就是说，“你需要来自内部的批评家――那些有勇气向你反馈意见的人”。与大家一致同意做出的决策相比，在允许人们有不同意见的情况下做出的决策往往执行难度更大，但这些决策的质量也更好。
其次，根据人们的专业知识和技能，而不是按其职位高低来邀请与会人员。应该邀请专家与会，并提出他们的观点，但不需要他们参加整个会议。
当会议要进入决策阶段时，与会人数要保持在最少限度，最好由一个具有共同决策经验的团队参加。这种安排可以使高管们消除在自己下属面前暴露冲突的担心，并可随着时间的推移，在决策者小组中营造一种相互信任的氛围，从而有利于开展非个人化的辩论。
第二步，布置准备工作
其中包括，确保决策前的尽职调查是基于准确、充分和独立的事实，以及基于恰当的分析技术。需要有替代方案和“不拘一格”的计划――例如，从企业外部征求意见，并将其引入决策流程中。
第三步，营造合适的氛围
作为最终决策者，要求其他人畅所欲言（从职位最低的人开始）；告诉大家，可以根据自己听到的意见改变主意；努力创造一种“人人平等”的氛围。鼓励与会者坦承那些可能产生偏见的个人经验和利益。鼓励与会者表示怀疑，并营造出一种氛围，承认在讨论困难的决策时，通情达理的人也可能会表示不同意。鼓励与会者对眼前的问题进行实质性争论，将这种争论与个人恩怨明确区分开来，并用幽默来化解紧张气氛。
第四步，管理辩论
在开会之前，确保每个人都清楚此次会议的目的（做出一项决策），以及做出这一决策将要采用的标准。促使与会者认真考虑反对意见。对于重大决策，要安排一两个人担任职责明确的角色――“决策挑战者”。
最后，后续行动
需要全力执行决策。一旦做出了决策，就应该停止辩论。与当初持不同意见的人保持个人联系，并确信在实施计划时，能尽可能解决他们所关切的问题。
此后，监测预先确定的指标和阶段目标，以修正你的行动路线，或者按后备计划行动。一旦知道了实施该决策的结果，就对其进行“事后验尸”评估。定期回顾和审查决策流程，以改进会议的准备情况和各个技术环节，启用外部观察员来诊断偏见可能的来源。
您好
这个属于很开放的论述题！
从不同的角度，不同的环境下，可以得出不同的答案！
管理学中的1+1可以等于任何数，1+1反映的是两种或者两类因素的组合
不论谁人力物力还是财力，1+1都不是简单的数学运算，而是通过整合实现某些目的
成功时会大于2甚至得到很大的结果，反之就会很小，对于组织或者团队，如果管理有效或高效，则1+1>2；如果管理称职或到位，则1+1=2；如果管理无效或缺失，则1+1<2。也就是管理越有效，则1+1结果数值越大，反之则越小，但是前提是绩效已经有量化
因此在管理学中，1+1等于几这个只能是一个论述的观点，而非一个简单的计算题！
祝学习顺利，满意请采纳，O(∩_∩)O谢谢
